Оставь проблемы за дверью!

Повара и официанты нужны всегда. Эта фраза может стать лозунгом директора по персоналу любого заведения общественного питания. Сегодняшняя ситуация на рынке такова, что большинство кафе и ресторанов остро нуждаются в квалифицированных кадрах, причем кадровый дефицит вынуждает многих работодателей снижать планку требований к соискателям: берут, по сути, всех, кто приходит. Парадокс же ситуации в том, что делать этого ни в коем случае нельзя: гость уже вполне вкусил преимущества качественного сервиса и в заведение с низким уровнем обслуживания просто не пойдет.

Почувствовать в кандидате постоянного сотрудника и дать ему возможность работать

— Когда меня спрашивают о рынках, о конкуренции и прочем, мне кажется, что мы немного отвлекаемся от того, что действительно является проблемой для нашей страны в ближайшем будущем, — говорит Хамзат Хасбулатов, президент компании «Макдоналдс» в России и Восточной Европе. — А она между тем становится все более зримой: во-первых — недостаток персонала, во-вторых — качество его подготовки. Именно это является главной проблемой, с которой мы все сейчас столкнемся.

Рынок персонала уже стал очень ограниченным. В советское время профессия официанта была востребована, поскольку люди «сидели на дефиците». Сегодня же она чаще всего является лишь неким промежуточным этапом. Официантами работают в основном студенты, оставаясь в этом качестве в течение примерно трех лет. Дальше они идут выше по карьерной лестнице или уходят, чтобы заняться чем-то другим. Кроме того, студенты сами по себе — народ вольный: сегодня им нужны деньги, нужен заработок — они устраиваются, завтра начинается сессия или каникулы — они увольняются.

Однако понемногу, по чуть-чуть, во многом «благодаря» недавнему экономическому спаду и у нас начали появляться люди, предпочитающие стабильную работу и стабильный заработок. И руководителю заведения, можно сказать, жизненно важно почувствовать в кандидате на должность официанта или повара такого человека, а когда он поступил на работу — создать для него определенные комфортные условия.

— Человек может продуктивно работать, если его внутренне ничего не беспокоит, и основная задача менеджера — дать возможность человеку чувствовать себя комфортно на рабочем месте, дабы качественно работать, — считает Александра Родионова, директор петербургского ресторанного дома Genius House. — Думаю, прежде всего нужно адаптировать сотрудника, дать ему почувствовать, что здесь всегда к нему отнесутся с пониманием и по возможности помогут. Другими словами, нужно сделать так, чтобы человек, приходя на работу, оставлял все свои проблемы за дверью.

— В данном случае к каждому человеку требуется индивидуальный подход, — говорит Александра Родионова. — Конечно, в крайне высоком темпе работы часто менеджерам просто некогда индивидуально подходить к каждому новому сотруднику, однако будем честны: высокий темп работы присущ в основном заведениям быстрого питания, а в обычных кафе и ресторанах всегда найдется время для работы с персоналом. Но работа эта очень тонкая, и фактически все управляющие делятся на две группы — те, кто любит больше работать с гостями, и те, кто предпочитает работать с персоналом. И тот и другой подход достоин уважения, но наиболее мудрым является умение их правильно сочетать.
 

«Затыкать дырки» новеньким не конструктивно

Говоря о заведениях быстрого питания, стоит отметить, что чаще всего они являются сетями, а сети почти всегда имеют возможность содержать HR-службы.

— У нас процесс начального обучения сотрудника начинается прямо на производстве и занимает 2-3 недели — рядом с инструктором по обучению, который работает с таким сотрудником плечом к плечу. Такие инструкторы есть в каждом ресторане по несколько человек, — говорит Хамзат Хасбулатов.

Такие же службы есть и в крупных ресторанных компаниях. Успешный опыт работы HR-службы имеет, например, компания «Арпиком»: здесь с кандидатом не только проводят собеседование, но и предлагают четырехдневную (причем оплачиваемую) стажировку, после прохождения которой он будет принят на испытательный срок. Стажировка помогает кандидату очень быстро понять, ошибся он или нет с выбором профессии. Человек, например, начав работать официантом, через пару дней осознает, что ему очень тяжело целый день стоять на ногах, не имея ни минуты свободного времени. Это ведь действительно физически тяжело, и сотрудники HR-службы помнят случаи, когда после смены кандидаты засыпали где-нибудь в подсобном помещении, буквально свалившись с ног.

Впрочем, не обязательно работать в крупной компании, чтобы понимать главное: с только что пришедшим на работу человеком надо работать. Как?
Опытные сотрудники HR-отдела предостерегают менеджера или управляющего ставить новенького на «затыкание дыр»: лучше всего, если руководитель заранее напишет конкретный список, что он будет делать сегодня с пришедшим в его ресторан официантом, — по пунктам. Этот список может быть полезен долгие годы. Причем ничего архисложного в нем нет: все должно быть очень четко и предельно ясно: «1. Познакомиться с кандидатом лично. 2. Рассказать ему об оплате, о социальном пакете и прочее. 3. Провести на кухню, показать работу поваров...» и так далее. Выполняя эти пункты, руководитель ставит рядом плюсик. Конечно, все понимают, что и управляющий, и менеджер — люди взрослые и вроде бы должны сами разобраться. Но у них действительно на такие разборки часто не хватает времени, и они идут более простым путем — отправляют человека туда, где не хватает рабочей силы. Это не конструктивно!
 

Управляющему войти в коллектив сложнее, чем линейному персоналу

Кроме всего прочего, обучение воспитывает лояльность к компании, являясь очень сильной мотивацией для продолжения работы именно здесь. Поэтому оно, по сути, начинает решать стратегическую задачу по удержанию сотрудников в данной компании. Не секрет, что конкуренция за кадры сегодня обостряется, и любой фактор удержания сотрудника на месте играет значительную роль.

— Для нас очень важным является не только принять людей на работу, но и удержать их — на это направлен целый комплекс мер, — рассказывает Хамзат Хасбулатов. — Это не только бонусы, какие-то компенсации и льготы, но и возможности карьерного и профессионального роста. Поэтому вопрос подготовки сотрудников является принципиально важным. Несколько учебных центров — в Москве, Петербурге и Казани — нам позволяют готовить менеджерский состав из тех ресурсов, которыми мы сегодня располагаем: более полутора тысяч менеджеров нам нужно готовить постоянно. Обучение персонала, от линейного работника до менеджера, занимает порядка двух тысяч часов — эта учеба, конечно же, проходит без отрыва от производства. Мы сами готовим себе не только среднее менеджерское звено, но и руководящий состав. Для него у нас есть учебные университеты — в Европе и США.

Конечно, возможности этой сети нельзя приравнивать к возможностям обычных кафе и ресторанов, но без официантских тренингов, проводимых с должной периодичностью, официант, а вместе с ним и заведение, в буквальном смысле захиреет. Это четко показал петербургский конкурс «Лучший по профессии», прошедший в конце прошлого года: по поведению и ответам официантов, по их манерам и выправке члены жюри сразу увидели, в каком заведении ведется работа с персоналом, в каком проходят обучающие тренинги, а где дело пущено на самотек. Более подробно о конкурсе официантов можно прочитать в декабрьском номере журнала «РесторановедЪ».

Впрочем, как считает Александра Родионова, младшему линейному персоналу проще войти в команду, чем управляющему: придется входить в уже сложившийся коллектив, с устоявшимися привычками и приоритетами.

— И здесь важно сразу же правильно определить свои позиции — показать, как ты собираешься вести себя в коллективе и что будешь от него требовать, — говорит Александра. — Но важно не зарваться: не вести себя грубо, заносчиво, потому что тогда получишь обратный эффект. Лучше использовать мягкий, но назидательный подход. Мне всегда помогала моя общительность, коммуникабельность: думаю, человеку, приходящему на работу, важно не замкнуться в себе, а, напротив, показать положительный настрой, готовность помочь. Сплеча рубить, конечно, никогда не стоит: я бы советовала первые пару дней оглядеться, а потом устроить небольшое собрание, где уже начать какую-то активную работу с коллективом.

Иногда считают, что менеджеру, выросшему в своем коллективе, проще, чем «пришлому». Это не совсем так: он, конечно, досконально знает этот коллектив и его привычки, но такое знание может быть как плюсом, так и минусом — ведь человеку в каких-то ситуациях, возможно, придется идти против того коллектива, с которым еще вчера он был заодно. Поэтому в любом случае введение менеджера в коллектив требует аккуратного подхода.