Хамзат Хасбулатов: «Мы никому не отдаем право на развитие бизнеса»

Хамзат Хамидович Хасбулатов, президент McDonald's в России и Восточной Европе, – человек отчаянно занятой. Но один раз в год он точно встречается с журналистами – на ежегодной пресс-конференции, подводящей итоги прошедшего периода. Так сложилось, что в этом году она проходила в апреле – фактически сразу после того, как компания объявила о продаже франшизы. Неудивительно, что эта тема интересовала нас прежде всего, хотя Хамзат Хасбулатов ответил столь дипломатично, что, честно говоря, нам так и не стало вполне ясно, может ли желающий ресторатор купить франшизу «Макдоналдса» или ему по-прежнему придется погодить. Впрочем, все по порядку. Мы предлагаем вам ответы президента McDonald's в России и Восточной Европе на наши вопросы и не только на наши.

О самом важном

Для нас важно продолжать экспансию, которую мы наметили на ближайшие пять лет. Мы открыли 37 ресторанов на территории Российской Федерации в тех регионах, где уже работаем, и в нескольких новых городах – Перми, Туле, Обнинске, Вышнем Волочке, а также в Челябинской области, в Магнитогорске. Мы продолжили модернизацию и реконструкцию существующих ресторанов, и общий объем инвестиций на эти цели превысил 5 млрд. рублей – объем инвестиций в один существующий ресторан при его модернизации составляет около 1 млн. долларов.

О месте России в корпорации McDonald's

Россия входит десятку наиболее успешных рынков в системе корпорации. Две значимых для нас цифры, которые мы перешагнули в прошлом году: открыли 300-й ресторан в России и обслуживаем около 1 млн. посетителей ежедневно в наших ресторанах в Российской Федерации.

О продукции «Макдоналдс»

Мы продолжаем реализацию проектов по размещению максимально возможного количества производств и поставщиков, и в этом году планируем запустить производство куриной продукции в Тульской области и Калининграде, так что вся куриная продукция, которую мы реализуем в России, будет производиться на месте. Также мы запускаем завод по производству соусов – он будет открыт в Чувашии, – и завершаем формирование кластера в Елабуге (Татарстан), где будут размещены дистрибьюторский центр, завод по переработке овощей и – в перспективе, – возможно, новая пекарня. Эти проекты обеспечат более 80% объема продукции, реализуемой в наших ресторанах.

О проблеме персонала

Значительное количество средств было направлено на программы, поддерживающие наших работников, – на развитие, обучение и удержание сотрудников. Сегодня у нас работают более 30 тысяч человек, и мы знаем, что получение квалифицированной рабочей силы будет одной из важнейших проблем в ближайшие 5-10 лет.

Одними из основных факторов удержания персонала являются, конечно, компенсации и льготы. Кроме них, на всех уровнях нашей компании разработана программа обучения и развития, предоставляющая возможность карьерного роста. Подавляющее большинство управленцев нашей компании – это сотрудники, ранее работавшие в ресторанах. Поэтому для нас модель успешного менеджера, который начал свою карьеру внизу, является нормальной. За последние 5 лет мы подготовили и повысили в рамках своей корпорации более 1000 человек – это огромные ресурсы. Для примера скажу: чтобы подготовить директора ресторана от позиции рядового работника, требуется 2,5 тысячи часов. Представьте, какие средства нужны, чтобы сделать из рядового работника профессионального менеджера! И мы будем направлять эти средства – например, используя новые коммуникации и вводя программу обучения онлайн.

Кроме того, запуск нашего корпоративного портала позволит работнику составлять свое расписание самостоятельно. То есть ему не надо ни с кем согласовывать, когда он на следующей неделе выйдет на работу: он может сделать это заранее на нашем портале онлайн.

Поскольку 75% наших работников – студенты, мы мотивируем их обучение в высших учебных заведениях. У нас порядка 300 стипендиатов, которым мы выплачиваем стипендию в случае, если работник совмещает учебу и работу и достигает хороших результатов и там, и там.

Очень важная часть – создание наиболее комфортных условий для работников. И мы планируем направлять значительные средства, чтобы улучшать условия работы. Они сегодня и так хорошие, но что я имею в виду: к примеру, современные комнаты отдыха должны как минимум содержать в себе элементы, делающие их привлекательными, - это и дизайн-интерьеры, и наличие компьютеров, и прочее. Чтобы работник во время перерыва мог зайти и получить информацию, которая ему необходима. Это минимальные стандарты!

О социальных проектах

Мы продолжим активное участие в социальных проектах. Но это не самые существенные проекты на территории России, потому что для нас является важным продолжение программ, которые мы ведем последнее десятилетие. Около 1 млн. долларов мы направляем на поддержку таких социальных проектов, как строительство семейных комнат в больницах, расширение программ в центрах для инвалидов, и мы будем продолжать расширять охват детей, нуждающихся в помощи, – например, строить мини-гостиницу для бесплатного проживания родителей, чьи дети нуждаются в длительном лечении.

О франчайзинге

Мы подписали соглашение, по которому мы предоставляем партнерам развитие нашего бизнеса на транспортных хабах с определенными ограничениями. Это для нас не является новшеством, потому что во многих рынках Европы, Латинской Америки и Азии такая форма партнерства существует. В 1990-м году «Москва-Макдоналдс» был совместным предприятием, где 51% доли принадлежал правительству Москвы. Когда настало время и мы посчитали, что такая форма сотрудничества не является актуальной, мы выкупили долю города и 100% всей деятельности в России являются корпоративными. Поэтому франчайзи для нас не новость: 80% нашего бизнеса сегодня управляются операторами, которые успешно работают на многих рынках. Мы этого не делали, поскольку не видели экономической целесообразности, и честно вам скажу: основным нашим приоритетом в ближайшие 10 лет останется продолжение корпоративного развития. Франчайзи для нас является лишь маленьким этапом – для того чтобы посмотреть, насколько эффективно какая модель могла бы поработать в стране. Поэтому при подборе партнера и при выборе компаний, которые будут заниматься развитием нашего бренда в ограниченных территориях, основными приоритетами будут репутация, ресурсы, команда, обязательства соблюдать те стандарты, которые будут одинаковы для корпоративного управления и для франчайзи. Это касается и качества продукции, и предоставления услуг, и кадровой политики. Поэтому нашему партнеру будет предоставлена очень ограниченная и очень жестко регламентируемая деятельность. Мы посмотрим результаты нашего первого проекта, и если эта модель будет успешной, я не исключу возможности тиражирования этого опыта и в других регионах нашей страны. Я вижу эффективность применения франчайзи в случае, если это обеспечит наши стандарты в тех регионах, где мы на сегодняшний день не видим для себя интереса открывать корпоративные рестораны.

Когда мы рассматривали кандидатов на эту позицию, у нас были несколько возможных компаний, которые могли бы быть удачными для этой цели. Они были очень интересны с точки зрения бизнеса, но наш выбор остался за тем предприятием, которое мы выбрали, учитывая равные факторы. Опять-таки, мы верим в то, что при наличии более открытого корпоративного управления, хорошей истории, ресурсов, которыми обладает партнер, и команды, которая есть у него, они способны решать важные для нас вопросы. И в то же время не забывать, что это не является самостоятельным проектом, на который мы закрываем глаза: мы его заставим привести в то же состояние, в котором находятся наши корпоративные рестораны. У него нет возможности сделать иначе, чем мы хотим. В этом и есть наша работа. Я понимаю, что любой проект, который запускается в стране, требует команды, поддержки, ресурсов – и эти ресурсы и команда у меня есть. Мы никому не отдаем право на развитие бизнеса: в любом случае контроль, надзор и эффективное управление в помощь создания правильной команды и правильного бизнеса у нас есть.

Хочу еще раз акцентировать внимание, что это не является нашим приоритетом, а только частью нашего бизнеса. Опять-таки – это не так называемое классическое франчайзи, это право на открытие и управление бизнесом, когда партнер отвечает капиталом, беря ответственность за то, что будет происходить в зоне его деятельности. Поэтому это не строительство нами предприятия и потом передача его в управление внешнему оператору – такая модель известна по всему миру. Это другая модель – когда у партнера есть не только права, но есть и ограничения, и ответственность.
Подчеркиваю, что этот проект будет ограничен транспортными хабами. Это не открытия ресторанов в каких-то городах или торговых центрах – это проект, который будет реализован только на территории транспортных хабов, и все. Нет никаких других соглашений по открытию других предприятий «Макдоналдс». В ближайшие годы мы будем развиваться в основном в корпоративных рамках, в своей концепции мы ничего не меняем.

О поставщиках

В долгосрочном плане для нас приоритетом номер один является выстроить вертикально-интегрированную систему поставок в России. На 80% у нас закрыт вопрос производства и переработки продукции. Но наша цель – сделать так, чтобы сырьевые ресурсы тоже были размещены в России. Мне неважно, где они будут выращиваться. Желательно, чтобы в России, но мы не пойдем на компромисс качества и безопасности, потому что здесь лучше или дешевле. Поэтому будем делать выбор. Конечно, в долгосрочном плане лучше иметь локальные ресурсы. Эта работа будет возложена на наших поставщиков, которые должны заниматься выстраиванием этой системы. Когда это случится, не знаю, но сегодня уже 80% того, что мы везем в наши рестораны, произведено здесь, в России.

О результатах работы в России

В целом, мы довольны результатами работы в России. Будем акцентировать внимание на улучшение работы существующих ресторанов и выделять значительные ресурсы, чтобы запускать новые проекты и новые услуги.