Планируем бюджет. Спускаемся с небес на землю…

Бар — это концепция, которая может жить, работать и хорошо приносить деньги. Это заведение, где оборот напитков к кухне составляет 70 на 30. Сегодня мы считаем, что стоимость хорошего бара составляет 1000 евро за квадратный метр под ключ. Оптимальная площадь для такого заведения — от 120 до 300-350 кв. метров. Тогда оно похоже на бар. Если площадь больше — заведение уже не воспринимается баром. У нас был даже прецедент, когда мы закрылись именно потому, что была слишком большая площадь

Хоть «снизу», хоть «сверху», главное — с головой

Рассмотрим два основных подхода к составлению бюджета заведения. Первый — бюджет, составленный «снизу вверх»: когда есть достаточно квалифицированные исполнители, которые могут собрать на этапе подготовки необходимую информацию, передать ее руководителю, и он уже сведет ее в нужный ресторану документ.

Второй подход — это бюджет, составленный «сверху вниз»: он требует от руководства четкого понимания основных особенностей организации. В этом случае нужно иметь в виду, что руководителя ждут неприятные сюрпризы, если он составляет бюджет, не ориентируясь на предыдущие периоды. Или просто принимает какое-то решение, руководствуясь «настоятельными пожеланиями» владельца. К примеру — «мы не будем в следующем году планировать затраты на маркетинг», потому что владельцу вдруг пришла в голову идея, что больше на рекламу тратить не нужно. Он по какой-то причине решил, что лучше всего работает «сарафанное радио», и более того — почему-то уверен в том, что большинство гостей к нему в заведение именно так и приходит. В 99 процентах случаев и владелец, и управляющий быстро понимают, что это всего лишь иллюзия, их нереализованное желание.

А бюджет-то составлен! И когда к середине года владельца наконец-то осенит, что надо бы поставить здесь рекламный носитель и заказать распространение листовок по ближайшим улицам, выяснится, что денег-то на маркетинг нет. Конечно, он своим волевым решением может приказать вытащить эти деньги из кассы. Но тогда зачем этот бюджет вообще составлять?..

За какую прибыль отвечает директор

В конечном итоге, весь бюджет состоит из двух частей: доходные статьи и расходные. К доходным статьям можно отнести выручку, которое заведение получает за счет продаж — блюд, алкогольных и безалкогольных напитков, табака, реализации других товаров из серии журналов, телефонных карт и прочего. С точки зрения каналов распространения — это выездное обслуживание или доставка питания. И вроде бы здесь ничего хитрого нет: мы понимаем, что в следующем году сделаем определенную выручку, исходя из анализа выручки предыдущего года: столько-то мы продали блюд, столько-то — алкоголя, прибавим 15% — вот и доходная статья бюджета. Но самое-то главное находится внутри: как сделать так, чтобы эта выручка, этот доход потом действительно состоялся? На этот вопрос лучше обязательно заранее себе ответить.

Бюджет, составленный «сверху вниз»: он требует от руководства четкого понимания основных особенностей организации. В этом случае нужно иметь в виду, что руководителя ждут неприятные сюрпризы, если он составляет бюджет, не ориентируясь на предыдущие периоды. Или просто принимает какое-то решение, руководствуясь «настоятельными пожеланиями» владельца.


С расходной частью ситуация более сложная. Прежде всего потому, что расходы бывают разными. Есть себестоимость продаж, куда входит количество денег, которые мы потратили на приобретение продуктов, алкоголя, безалкогольных напитков и так далее. Второй тип — так называемые прямые контролируемые расходы. Их список тоже обширный: деньги на зарплаты, на премии, на услуги банковского обслуживания, питание сотрудников, обучение, коммунальные услуги, охрана, ремонт, маркетинг и прочее, прочее, прочее. Они называются контролируемые, потому что на них или директор, или менеджер — словом, кто-то из сотрудников — может тем или иным образом повлиять с точки зрения оптимизации.

Следующие расходы представляют из себя неконтролируемые: аренда, если это сетевая компания — отчисления в центральный офис (фиксированная ставка, процент от продаж), представительские расходы, страхование, налоги и так далее. На них повлиять мы никак не можем: они просто есть.

Прибыль, которую мы в конечном итоге можем получить, представляет из себя также несколько типов. Есть валовая прибыль — общая выручка минус расходы на закупку товаров, или себестоимость продаж. Есть контролируемая — та, которая будет ставиться директору в качестве цели достижения (на нее он может влиять). И, наконец, операционная: та самая контролируемая прибыль минус неконтролируемые расходы. Еще бывает EBIDTHA, (прибыль до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений).

Но! Мы должны понимать, что только цифра контролируемой прибыли может ставиться директору в качестве цели. Подчеркиваю: не конечный итог, который идет в карман учредителю, а именно контролируемая.

Этапы составление бюджета

В каждой компании он составляется по-разному. Где-то начинают его составлять в ноябре и в декабре его утверждает. Некоторые компании начинают подготовительные этапы до 15 сентября, когда на руках уже должна быть обработанная статистика как продаж, так и расходов, а также плановое обоснование развития — если компания собирается, скажем, развиваться в сетевом формате, или делать какую-либо пристройку, или закупать новое оборудование и так далее. До 15 сентября этот этап должен быть пройден.

Второй этап — до конца октября-начала ноября готовится проект бюджета по целевым показателям. И с 1 ноября по 15-е следует этап согласования и утверждения.

Такая схема, конечно же, не является идеальной. Я лишь говорю о том, что если мы начинаем заранее планировать свою деятельность, у нас появляется гораздо больше возможностей предусмотреть и в крайнем случае с 15 ноября до конца декабря что-то подкорректировать. Потому что бюджет вступает в действие с 1 января, является законченным документом, по которому заведение начинает жить.

Кто-то — и такие случаи есть! — вообще не планирует свою деятельность на следующий год. С точки зрения показателей выручки, с точки зрения расходов есть бюджет открытия ресторана, есть инвестиционные затраты или затраты, несущиеся на открытие, и в такой фактически пассивном режиме просто фиксируется результат.

Мы должны понимать, что только цифра контролируемой прибыли может ставиться директору в качестве цели. Подчеркиваю: не конечный итог, который идет в карман учредителю, а именно контролируемая.

Кто-то, составляя бизнес-план, начинает планировать свою выручку. Он составляет карту объема территории; высчитывает потенциальное количество покупателей, которые проходят или проезжают за определенный промежуток времени в разное время суток, в разные дни недели рядом с рестораном. Зная свой средний чек — тот, на который рассчитано заведение, поскольку концепция определена, — он устанавливает приблизительные, насколько это возможно, плановые цифры оборота. Далее, зная свою себестоимость, потому что при открытии теоретическую себестоимость продаж в любом случае подсчитать можно, владелец может составить свой бюджет. Он не будет точным. Его придерживаться будет, с одной стороны, сложно, с другой — уже при открытии иногда можно понять, что настолько повезло, что этот бюджет мы опередим. Но относиться к нему как к документу, как к цифре, которую — вынь да положь, но должно выполнить! — я бы не рекомендовал. Если заведение открыто в нужном месте, если здесь действительно будут собираться те самые люди, если рядом вдруг не начнется стройка, если покупательская способность не снизится и интерес к заведению не пропадет — слишком много «если», слишком много условностей. Планировать тяжело.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты:
1. бюджет производства
2. бюджет продажи продукции
3. прочих доходов
4. затрат на материалы и энергию
5. бюджет оплаты труда
6. общехозяйственных и общепроизводственных расходов
Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов.

В открытом-то ресторане, который действует уже достаточно долгое время, и то можно говорить о том, что — вот, кризис «шибанул» — и что? И попробуй этот бюджет выполни. Понятно, ты оперативно начинаешь урезать все свои возможные затраты, чтобы удержаться и покрыть все свои постоянные издержки. Но существующему заведению однозначно легче, потому что у него есть статистика.

В следующем номере мы начнем рассматривать продажи и расходы. Определим, как увеличить в своем заведении выручку и оборот не за счет приглашения Кобзона, чтобы к нам пришли новые гости, а за счет уже пришедших гостей — тех, кого мы считаем постоянными. Что мы можем предпринять в отношении их?..