Виталий Свидовский, генеральный директор ГК «Теремок» в Санкт-Петербурге: «Мы хотим сделать «Теремок» уютным домом для всех гостей»

Петербургский «Теремок» много лет ищет свою концепцию, двигаясь от ярких цветов и универсальности к домашнему уюту и эргономичности. Поэтому рестораны, которые открывала компания последние несколько лет, оказывались всё более приближенными к гостю — такими, где он может чувствовать себя как дома. Тем не менее, сегодня назрела необходимость разработать концепцию для оформления ресторанов, находящихся в центре города, поскольку в заведении, расположенном в центре, должна быть несколько иная атмосфера, нежели в заведении в спальном районе. И ресторан, открытый ранней весной этого года на Васильевском острове, стал по оформлению совершенно новым «Теремком». О том, как чувствует себя сегодня этот крупный игрок ресторанного рынка, и, конечно, о новом «Теремке» мы разговариваем с Виталием Свидовским, генеральным директором группы компаний «Теремок» в Санкт-Петербурге.

Хотелось сделать ресторан, который стал бы визитной карточкой компании

— Виталий Алексеевич, ваше новое заведение существенно отличается от уже привычных нам «Теремков». Зачем компании понадобилось менять дизайн ресторана?

— Нам хотелось создать ресторан, который являлся бы визитной карточкой нашей компании. То, что нас считают ресторанами домашней кухни, правильно, но это явно очень ограниченно: нам хотелось показать, что мы можем дать гораздо больше нашим гостям.

— Идею национальной кухни?

— И это тоже. Когда мы думали о том, каким должен быть наш показательный ресторан, конечно, говорили, что следует внести национальный колорит. Но совсем уходить в какую-то самобытность не хотелось: мы стремились, чтобы ресторан всё же был достаточно современным, стильным и ярким, но, тем не менее, передавал идею культурного наследия нашего народа. В Москве для оформления «Теремков» используется стиль хохломы и матрёшка: там пытались подчеркнуть национальный колорит этими элементами. Мы в Петербурге пошли немного другим путём. Прежде всего, мы взяли сказку «Теремок». Но вовсе не потому, что она созвучна с названием нашей компании: мы рассматривали разные варианты. Эта сказка является отражением характера нашего народа: она рассказывает о совместном труде совершенно разных персонажей, о том, что этих персонажей, как и национальностей, много, но их всех (нас всех!) объединяет один общий дом — наша страна! И наш «Теремок» мы хотим сделать универсальным домом для всех гостей.

— Кроме элементов сказки, в оформление ресторана включено прикладное творчество…

— Да — резьба по дереву в виде деревянных кружев и лоскутное шитьё, которое прослеживается и в живописном оформлении зверей, и в ярких стильных диванах. Также, конечно, мы хотели передать атмосферу Петербурга, поэтому не могли обойти стороной питерский ампир: он представлен в канделябрах и креслах. И, наконец, авангардизм в виде авторской живописи на дверях.

— Эдакая эклектика.

— В нашем ресторане действительно перемешаны несовместимые на первый взгляд стили. Но дизайнер достаточно искусно переработал их в символизм: ни один из этих стилей не бросается в глаза, каждый из них угадывается, скорее, на ассоциативном уровне. Когда гость попадает в заведение, он не может и не будет расчленять всё так, как мы это показываем для профессионалов — раскладывая элементы стиля по полочкам. Но на ассоциативном уровне у него складывается ощущение, что в этом заведении существует какая-то культура и история, заложенная в интерьер.

— То есть вы не просто продаёте еду, но наполняете её определённым смыслом?

— Именно к этому мы и стремимся: чтобы стены нашего ресторана подчёркивали ту атмосферу, которую гости и жители города ощущают, находясь в Санкт-Петербурге.

У наших производителей есть большая проблема: отсутствие стандартного качественного сырья

— Виталий Алексеевич, какой средний чек ожидаете от нового ресторана?

— В среднем по сети у нас чек порядка 270 рублей, здесь ожидаем порядка 300. Выручку планируем порядка 5 млн рублей в месяц.

— Ощущаете ли снижение количества покупателей в связи с кризисом?

— Ощутимого снижения покупательского потока мы не наблюдаем, ведь стоимость наших блинчиков начинается от 60 рублей, блинов — от 100 рублей, а эти деньги даже в кризис не нанесут серьёзного удара по кошельку.

— А пришлось ли вам перестраиваться в продуктовом отношении после введения санкций? Насколько велика была в «Теремке» доля импорта?

— Доля импорта в нашем продуктовом наборе действительно была очень высокой, ведь мы задаём высокие стандарты по входящей продукции, а большинство российских производителей их не всегда выдерживали с точки зрения стабильности и организованности поставок. Но эмбарго подстегнуло всех: сегодня у нас появились хорошие заводы, которые используют современные технологии и соблюдают стандарты качества.
Хотя, как я понимаю, у наших производителей есть одна большая проблема: отсутствие стандартного качественного сырья. То есть уже и технологии есть, и оборудование, и адекватные образованные сотрудники, но, к сожалению, нет нужного объёма сырья. Молокозаводы, с которыми мы сейчас прорабатываем производство отечественных сыров, не могут даже для такой компании как «Теремок» выпускать продукт по стандарту в нужном количестве именно из-за отсутствия сырья. И нашему бизнесу и российскому правительству следует сегодня озадачиться развитием прежде всего этого направления — сырьевого, — а не развитием производственных перерабатывающих площадок.

— Но вы смогли заменить импортную продукцию отечественной?

— Да: до 73% у нас сейчас российско-белорусских продуктов — к концу года, думаю, будет 80%. И это даже пошло нам на пользу. Раньше, к примеру, мы продавали миндальный орех, а сейчас перешли на кедровый: он оказался и вкуснее, и полезнее, и более подходящим по вкусу для блюд русской кухни. При этом их стоимость для покупателя мы не увеличили. Исчез норвежский лосось, мы перешли на мурманский. И, благодаря нашим заказам, мы выбрали фактически всего этого лосося, потому что количество заказываемой нами рыбы измеряется не килограммами, а тоннами: нам нужно порядка шести тонн лосося в месяц. И вкусовые качества, и степень свежести мурманской рыбы выше, чем норвежской.

Самое сложное — миллиметры и граммы

— Но тогда что же мешало раньше заменить кедровыми орешками — миндальные, а мурманским лососем — норвежский?

— Скорее всего, работали стереотипы: миндальный орех вроде бы более популярный, поставки его стабильны, цена достаточно невысока. Стоимость кедрового орешка почти в два раза выше. Но этого ореха у нас идёт чуть меньше, чем миндального, поэтому на себестоимости более высокая цена сказалась не столь сильно.

— То есть отечественный производитель представляет более дорогой по цене продукт?

— До санкций с ними, конечно, было проще договориться. После введённого эмбарго это стало делать сложнее, но мы работаем по принципу стратегического партнёрства. О его возможностях мы узнали в Японии, где мы с топ-менеджерами побывали в прошлом году. Суть стратегического партнёрства — в совместной работе головной компании с достаточно небольшими поставщиками, которые начинают быть заинтересованы не только в стабильности и качестве выпускаемого продукта, но и в снижении расходов головной компании, давая ей конкурентную стоимость. Мы увидели, что если у нас рестораны сами дают заказы поставщикам и ждут, когда им привезут продукцию, то там непосредственно поставщики прогнозируют, сколько данному производству потребуется их продукции, сами своевременно подготавливают её и привозят. Мы сейчас именно такому подходу к работе обучаем наших стратегических партнёров-поставщиков — тех, с кем мы работаем и планируем работать долго.

— Для этого в должны делиться с ними какими-то своими показателями и вообще — не бояться пустить их к себе достаточно близко.

— Безусловно: мы даём им статистику продаж, наши прогнозы. Мы всегда показываем им наше производство, они всегда участвуют в открытиях наших ресторанов. Мы наглядно показываем, почему для нас важно стабильное сырьё: даём в руки половник, просим налить тесто, испечь блин. И они видят, почему тесто должно разливаться именно так, а не иначе, почему сыр нам нужен именно такого размера, а не другого, и так далее. И начинают понимать те цифры, которые мы им указываем в требованиях: почему нужен только данный конкретный размер, а не на два миллиметра меньше, и почему нужна только данная конкретная толщина того же сыра, и никакая другая. Кроме того, для нас важно, как вкладываются понятия качества и стабильности в организацию процесса производства. Поэтому у нас есть термин «сертификация поставщика». Нам многие рассказывают, какое у них самое современное производство и на каком уровне поставлена санитарная служба. Но мы приезжаем на завод и смотрим, как он работает на самом деле, и многим потенциальным поставщикам отказываем.

— Но с кем-то же и остаётесь…

— Те, которые с нами остаются, начинают учитывать наши замечания. Например, мы работаем с овощебазой по поставке капусты. У них огромный выбор капусты, и есть всё оборудование, кроме специальных ножей, которые шинкуют этот овощ под определённый размер. А нам нужен именно этот размер: если капуста будет нарезана чуть толще, потеряется вкус блина. Вот это и есть самое сложное — миллиметры и граммы. И мы, обговаривая условия нашей работы с этой овощебазой, включаем в них приобретение этих ножей.

Люди сегодня хотят долгосрочных отношений, а значит — идут навстречу друг другу

— Но ведь для этого вы и работаете более плотно с поставщиками — на уровне партнёрства, — чтобы они учитывали ваши требования и стремились им соответствовать…

— Конечно, люди идут навстречу: они хотят долгосрочных отношений, а это и есть самое главное. Это касается не только поставщиков продукции. У нас сейчас есть заведения, где заключены договоры аренды на 15–17 лет — такое раньше даже представить было невозможно! А сегодня люди видят, что мы пришли надолго, основательно, и хотят с нами сотрудничать. Поэтому мы и стремимся показывать лояльность наших покупателей, чтобы партнёры понимали, как именно мы генерируем поток: люди очень любят приходить в торговые центры на наши праздники, создающие атмосферу. Это и масленица, и недавняя выпечка огромного блинного пирога со сладкой начинкой, и многое другое. Такие праздники мы устраиваем с постоянной периодичностью! И если цены на общем фоне растут, то благодаря совместному партнёрству мы уже сейчас начали получать качественные продукты по более низким ценам. Это обеспечивает стабильность оплаты и стабильность заказов.

— То есть арендаторы тоже идут вам навстречу?

— Не всегда, но мы стараемся договариваться. К «Теремку» сегодня относятся с уважением — как к одному из сильных игроков рынка, — но мы не можем платить максимальную аренду. Сейчас доля аренды у нас достаточно серьёзна — 16%. Для сравнения: у «Макдоналдса», к примеру, она в среднем составляет 4–5%. Поэтому они могут позволить себе рекламный бюджет. А мы только за аренду платим 40 млн рублей! С этим по-прежнему тяжело.

Наш бизнес не может зависеть от курса евро или доллара

— У вас аренда только в рублях, правильно?

— Для нас это прагматичный бизнес, мы должны его точно просчитывать и не можем зависеть от курса евро или доллара. Вот, доллар очень быстро подорожал в два раза. Если бы аренда вдруг подорожала в два раза, что было бы с бизнесом?

— То есть у вас фиксированная арендная плата?

— Есть такое понятие как коридор. Максимум, на что мы идём — это, во-первых, рублёвая аренда, во-вторых, фиксированный рублёвый коридор, в-третьих, фиксированная плата. Всё остальное — только по соглашению сторон, и если мы не согласны, значит, аренда остаётся прежней.

— А если арендодатель не может оставить аренду на прежнем уровне? Ведь не всегда они говорят о повышении, только потому, что хотят: чаще они всё же не могут сохранять прежний уровень аренды.

— Да, многие торговые центры закредитованы. Например, «Балтийская жемчужина» закредитована в евро, и у них даже права нет менять аренду. Но мы тоже не можем платить аренду в два раза выше. Или та же «Галерея»: с февраля они начали фиксировать курс, хотя и чуть ниже рыночного. И, несмотря на то, что это самый популярный и один из самых высокодоходных торговых центров, у них уже пошла ротация. Конечно, ведь когда контракты заключались, никто не думал о таком развитии событий. Тем не менее, мы всё же стараемся договариваться.

Даже если есть красивые идеи и деньги, без команды ничего не получится

— Виталий Алексеевич, планируется ли поднимать в «Теремке» цены?

— В 2012-13 годах мы сдерживали рост цен, получая продукцию по всё более высоким ценам, но не поднимая их для покупателя. Быть максимально доступными — это стратегия нашей компании. Но в 2014 году мы поняли, что совсем сдерживать их мы уже не можем, ведь растёт не только аренда, но и расходы на электричество, и коммунальные платежи. К примеру, когда мы только начинали бизнес в 1999 году, статья на коммунальные расходы составляла 0,5% от общего оборота. Потом она выросла до 1–2%. А сейчас она составляет 5%: рост колоссальный. С другой стороны, это заставляет нас заниматься энергосбережением: например, весь свет в этом новом ресторане на светодиодах и по потреблению минимальный. Здесь стоит очень умная техника, которая регулирует потребности, например, приточно-вытяжной вентиляции и другого оборудования: когда оно не нужно, оно само отключается. Эти технологии позволяют обеспечить прирост рублёвой массы в принципе — при том, что тарифы растут.

— Тем не менее в 2014 году вы были вынуждены поднять цены?

— Да, именно вынуждены: мы подняли цены на уровне инфляции, возможно, чуть выше, ведь у нас рестораны домашней еды с ручным производством, свежайшими продуктами и фактически полным приготовлением из-под ножа. Сейчас мы идём строго по тому уровню инфляции, который в стране. Но при этом ежедневно получаем какое-либо уведомление об изменении цены.

— А планируете ли сокращать персонал?

— Мы всегда говорим, что для нас главное — это покупатель, для которого мы работаем, и сотрудники, которые это делают. Потому что есть красивые идеи, есть деньги, но без людей — без команды — сделать ничего нельзя. Поэтому мы очень бережно относимся к нашим сотрудникам и никаких сокращений не планируем. Да, у нас сейчас фактически отсутствуют возможности для роста заработной платы, но мы гарантируем, что снижения её не будет, а при малейшей возможности, при малейшем росте продаж и увеличении прибыли компании мы направим средства на её индексацию.

— В двести созданных рабочих мест входят именно повара?

— Примерно 90% — это линейный персонал, 10% — офисный. В линейном преимущественно, конечно, повара, но при этом у нас появились и бариста, которые готовят кофе, и мастера-блинопёки, которые делают очень красивую — можно сказать, театральную — выпечку, создающую атмосферу. Как художник рисует картину, так наш мастер-блинопёк рисует на горячей сковороде разноцветный блин: мы их дарим гостям.

В этом году открытий будет меньше не только у нас

— Виталий Алексеевич, прирост выручки компании фактически равен приросту прибыли — это очень хороший показатель.

— Да, это говорит о том, что наша экономика сбалансирована и рост выручки приводит к росту прибыли. Но при этом мы уже третий год подряд констатируем серьёзное снижение товарооборота уличной сети. И причина этому уже не политика, не желание властей сократить уличные точки, а именно желание гостей обедать либо ужинать в заведении — в ресторане, — а не перекусывать рядом с киоском. В прошлом году мы закрыли один такой «Теремок», в этом году, я думаю, таких будет минимум пять.

— Продажи падают, потому что люди в киосках не покупают?

— Мы не можем снижать там цены, предположим, на 20%, потому что продукт в ресторане и в уличном «Теремке» один и тот же. А 5-процентное снижение не влияет: человеку проще зайти сюда, в красивое заведение, и спокойно поесть в нём, а не стоять на улице — на ветру либо под дождём. На улице предпочитают есть лишь в хорошую погоду, когда светит солнышко и веет лёгкий ветерок, — всего три-четыре месяца в году.

— В прошлом году компания «Теремок» открыла в Петербурге 13 ресторанов, в этом открытий наверняка будет меньше...

— Проект на Васильевском острове мы, как бы там ни было, реализовали в 2014 году, потому что все оплаты были сформированы и произведены ещё в нём. В 2015-ом у нас пока нет ни одного проекта, который бы мы начали строить. Расходы на открытие одного ресторана объективно увеличились на 30%, а сроки окупаемости в конце 2014 года у нас поплыли: если мы закладывали срок до двух лет, то сейчас уже до трёх, а срок окупаемости ресторана со своей посадкой вообще может быть до пяти лет. Доходность бизнеса, таким образом, снижается, и это тоже серьёзный ограничивающий фактор, поскольку кредит мы берём на три года и ждать пятилетнего возврата денег не можем: для нас это слишком долго. Поэтому наверняка в этом году будет меньше открытий, и далеко не только у нас. Но бизнес выживет! И не такое бывало.