Кирилл Мартыненко, бренд-шеф и управляющий партнёр сети Torro Grill, ресторана Boston Seafood & Bar (Москва): «Строительство ресторана начинается со строительства кухни»

Кирилл Мартыненко является управляющим партнёром и бренд-шефом сети демократичных стейкхаусов Torro Grill, а также ресторана Boston Seafood & Bar, открытого в октябре 2013 года командой «Антон Лялин — Кирилл Мартыненко». В прошлом году Boston Seafood & Bar получил в Москве Серебряную «Пальмовую Ветвь».

Статья из дайджеста публикаций из журнала "РесторановедЪ". Наша сеть относится к формату, который называется casual dining, и рестораторам, работающим в этом направлении, всегда приходилось довольно непросто. Нам нужно выдерживать высокую конкуренцию, поэтому мы стараемся сделать цены максимально привлекательными. А хорошая цена достигается в ресторане путём колоссальных усилий, путём введения режима строжайшей экономии (но не экономии на продуктах!). И частью этой работы является работа по управлению кухней.

Первый этап в работе ресторатора — составление правильного меню и подбор ингредиентов

Но прежде чем чем-то эффективно управлять, надо что-то эффективно построить. Идеальный вариант — когда вы строите кухню с нуля, а не пришли, когда всё уже работает.

Сегодня уходит в прошлое советский подход, когда сначала всё строили, завозили оборудование, а потом начинали придумывать, какой же именно ресторан мы здесь откроем. Этот подход был в корне неверным, но он жил долгое время и даже сейчас ещё не совсем остался в прошлом.

Помните: строительство ресторана начинается со строительства кухни! Именно вокруг неё строится всё заведение. Поэтому первый этап в работе ресторатора — это составление правильного меню и подбор ингредиентов. Только после того, как вы определились с основной концепцией — с концепцией меню, с продуктами, которые будут в нём использоваться, с ценовой категорией этих продуктов, — можно начинать строительство кухни.
 

Подбор технологий — и не только «железа», но и продуктов

Следующий этап — подбор технологий. Вы строите кухню, исходя из выбранного меню, из его объёма (определённого вами), из количества продуктов, из температурных режимов, в которых надо хранить продукты и готовить блюда.

Говоря о технологиях, я говорю не только о «железе» — о том, на чём мы будем готовить, но и о правильном выборе технологических продуктовых решений. Понятно, что сегодня нужно использовать максимально эффективно каждый кусочек арендованного помещения. Когда мы платим несколько тысяч долларов в год за это помещение, мы не можем себе позволить выделить в нём место, где повара будут, предположим, просто чистить картошку. Мы не можем построить большой пекарский цех и так далее.

Поэтому в нашей сети мы очень активно используем готовые продуктовые решения, но это не значит, что мы пользуемся какими-то дешёвыми полуфабрикатами — нет, это продукты, которые разработаны для ресторанного рынка, это выпеченный замороженный хлеб, это десерты, картофель фри и прочее. Не секрет: за год мы реализуем около 30 тонн картофеля фри — и просто не можем себе позволить чистить и резать эту картошку, теряя время, рабочую силу и полезную площадь нашей кухни. Но даже не в этом дело — качество сырья, которое мы можем купить на рынке, абсолютно не соответствует тому качеству, которое мы получаем, покупая готовый продукт.

Поэтому не пользоваться этим сегодня недальновидно. Это позволяет вам экономить и площади, и работу ваших сотрудников — освобождает их руки, чтобы они делали что-то более важное, ценное и полезное.

Определение штата кухни

Далее наступает время определить штат кухни: какое количество поваров вам необходимо для данной концепции. Здесь давать рекомендации достаточно сложно, но я, работая долгое время и имея определённую аналитику, выработал некие коэффициенты — показатели эффективности количества сотрудников на кухне. Приведу два конкретных примера.

Самый большой наш ресторан имеет 200 посадочных мест. Количество гостей в нём — 1000 человек каждый день, количество поваров в смену — 16. Мы посмотрели процентное соотношение количества поваров к количеству гостей — сколько поваров обслуживают эту тысячу человек ежедневно, — и этот показатель у нас составил 1,6%. Я считаю, он очень хорош.

Второй показатель эффективности сотрудника — уровень его заработной платы относительно выручки, получаемой от этой тысячи гостей. Средняя ежедневная выручка по этой точке составляла до кризиса около миллиона рублей, 700 тысяч из которых делала кухня. Соответственно, средняя выработка на сотрудника составляет 43 тысячи рублей. При этом его средняя ежедневная зарплата составляет 2,5 тысячи рублей. Таким образом, его эффективность равна 6% от того, что он вырабатывает. При такой модели работы эффективность достаточно высокая!

Для сравнения — второй пример: гораздо меньший по площади ресторан, который был у нас открыт самым первым. В нём 130 посадочных мест, ежедневное количество гостей — около 400, количество поваров в смену — 8. И если мы попробуем получить всё те же самые коэффициенты эффективности, то они окажутся фактически такими же, как и в большом ресторане. То есть точно так же: 2% — количество сотрудников, которые ежедневно кормят гостей; 6% — заработная плата каждого сотрудника в зависимости от его нормативной выработки.

Понятно, что чем эти показатели выше, тем ниже эффективность сотрудника, который работает на вашей кухне.

«Давать рекомендации по определению количества поваров, необходимого для данной концепции, достаточно сложно. Но, работая долгое время и имея определённую аналитику, я выработал некие показатели эффективности количества сотрудников на кухне: 2% — количество сотрудников в смене в зависимости от ежедневного количества гостей; 6% — заработная плата каждого сотрудника в зависимости от его нормативной выработки. Чем эти показатели выше, тем ниже эффективность сотрудника, который работает на вашей кухне».

 

Ежедневное управление — это контроль экономических показателей

В первую очередь, ежедневное управление включает в себя контроль всех экономических показателей — обязательное отслеживание всех норм себестоимости (cost). Для кухни cost один, для бара — другой, для ресторана он должен учитываться комплексно, есть ещё себестоимость персонала — labor cost — и масса других нормативов.

Но мы, говоря о работе кухни, заинтересованы прежде всего в том, чтобы поддерживать наши ежедневные, еженедельные показатели в зависимости от сложности продукта. У нас повара очень активно вовлечены в этот процесс, тем более шеф-повара и су-шефы, поскольку они привязаны ещё и к определённым бонусам к своей заработной плате — то есть они их отслеживают и, поверьте, это не составляет колоссального труда. Для этого достаточно просто умения работать в Excel, получая ежедневно буквально две цифры — продажи кухни и количество перемещённых продуктов на вашей кухне: всё, больше ничего не надо.

Конечно, если вы работаете с большими объёмами — например, в сети, желательно, чтобы у шеф-повара была возможность вместо того, чтобы сидеть и заполнять эти таблички, включить функцию отчёта одной кнопкой. Есть масса отчётов, которые формируются одной кнопкой: отчёт для шеф-повара, отчёт для менеджера и прочее. Мы достаточно долго работали без этого, а потом ввели в работу программу R-Keeper, и она сейчас очень экономит время наших сотрудников. При этом специалисты компании UCS настраивали функции программы специально для нашей сети.
 

Избавляйтесь от ненужных продуктов и блюд

Ещё один показатель — статистика и аналитика продаж. За этим нужно обязательно следить, и если у вас один или два ресторана, не обязательно нанимать отдельного сотрудника: хотя бы элементарные маркетинговые исследования внутри своих продаж вы можете проводить сами, чтобы понимать, что нужно изменить в меню — убрать, добавить и так далее. Такая статистика и аналитика позволяет вам в первую очередь избавиться от ненужных продуктов.

Когда вы начинаете работать и запускаете меню, то предполагаете, что всё это будет продаваться. На практике, к сожалению, продаётся не всё, и после примерно полугода работы 10% меню вы просто уберёте. Причин тому может быть несколько: а) это не продаётся; б) в этом блюде очень сложный ингредиент, который либо постоянно в стоп-листе, поскольку вы не можете его получить от поставщиков, либо он предполагает какие-то сложности в хранении, либо ваши сотрудники просто не умеют с ним работать. Мы стараемся от таких сложных ингредиентов, продуктов и блюд быстро избавляться. Естественно, взамен предлагая что-то другое.
 

Правильно выстраивайте графики выхода на работу сотрудников

Учёт и распределение рабочего времени — отслеживание, распределение количества часов, которые ваши повара проводят на кухне, эффективность их проведения, — задача шеф-повара или су-шефа. Если вы неправильно выстроите графики выхода на работу ваших сотрудников, то будете нести большие издержки по уровню заработной платы. При правильной оптимизации можно сэкономить за счёт фонда оплаты труда более 25% — это зависит именно от того, насколько правильно вы распределяете задачи и составляете графики рабочего времени.

Не всегда это бывает просто, потому что поваров очень сложно вписать в какие-то временные рамки — они работают строго два через два. И «ты выходишь к шести, а потом с 12 до восьми» для них очень сложно. У нас в ресторане, который работает 24 часа, смены «плавающие», и это очень удобно: там показатель затрат на фонд оплаты труда от оборота составляет примерно 13,7%. В индустрии нормой считается 18–19%, а в некоторых заведениях и чуть выше.

Что делать, если вы попали в ресторан, где кухня уже работает

Если вы пришли в ресторан, который уже открыт (соответственно, его кухня готова, а сотрудники набраны), с этим тоже можно работать.

Прежде всего, проведите аналитику, чтобы понять, следует ли что-то менять, зачем это нужно делать и каким образом. Поэтому я бы сначала определил некие критерии работы кухни, по которым можно было бы понять, насколько эта кухня эффективна.

В первую очередь нужно посмотреть количество сотрудников по отношению к количеству посадочных мест и выручке ресторана. Это первый показатель, который даёт нам понять, насколько эффективна или неэффективна работа кухни.

Второй показатель — объём и скорость приготовляемых блюд в моменты пиковых нагрузок. Он также крайне важен, потому что иногда, рассчитывая возможности кухни и её технические нагрузки, мы не думаем о том, что гости к нам не тянутся весь день, а собираются в определённые часы. И когда у нас вечером заполняются все сто посадок, кухня обязана справиться с этой нагрузкой. А если она не подготовлена к этому, мы не можем говорить о том, что она эффективно работает.

Третий важнейший показатель, конечно, экономический — обязательное соблюдение всех норм себестоимости. Следите за себестоимостью — это главный ваш показатель! Не зная, что происходит у вас на кухне, не замеряя эту, по сути, элементарную вещь, вы никогда не добьётесь правильной работы кухни.

И четвёртый критерий, по которому мы можем отслеживать её эффективность, — это правильность управления персоналом. В этот критерий включается, прежде всего, продолжительность работы ваших сотрудников — сколько из них работают у вас больше года, сколько работают больше двух лет и так далее, и, главное, их лояльность. Это отражает их задействованность в получении какого-либо результата.