Игорь Бухаров: Мы всегда находили возможность донести нашу позицию до власти

Игорь Бухаров — легенда российского ресторанного бизнеса, человек, который при первом знакомстве может называть на выбор одну из многих своих нынешних должностей. Но для нас он прежде всего — ресторатор и Президент Федерации рестораторов и отельеров России. Тот, кто уже много лет отстаивает права предпринимателей от имени всей сферы гостеприимства. Кстати, это наложило свой отпечаток на интервью нашего героя журналу «Ресторановед». Обычно, в рубрике COVER STORY мы стараемся вести диалог о личном, о биографии и жизненном пути. В этом смысле с Игорем Бухаровым всё сложно: на любой частный вопрос он буквально сразу же начинает увлеченно и эмоционально говорить о бизнесе в целом.

Ресторан похож на театр 

— Как с высоты нынешнего положения и возраста меняется Ваше отношение к тому, что происходило в жизни, к переломным и ключевым моментам судьбы? Что сейчас считаете важным, а что — уже и не очень?

Сложно сказать. Вот говорят, что человек за свою жизнь может поменять несколько профессий и даже радикально сам измениться. У меня как-то так не получилось. Помню, в декабре 1980‑го года, после армии я гулял со своим другом Константином Елютиным и строил планы на будущее, и он мне сказал: «Куда ты собрался, на какой Север! Через пять лет будет плохо с продуктами, через 10 лет вообще наступит крах» Я в то время даже не понимал, о чем вообще идет речь: в Москве все было прекрасно. Мы с друзьями много говорили о том, как жить дальше. В итоге я сделал выбор в пользу профессиональной кухни. Иногда я воспринимал ресторан, как театр! Вот сначала гостей встречает вешалка. И каждый вечер ты — на своеобразной арене. Сейчас могу сказать, что всегда занимался тем, что мне нравилось. Я вообще удовлетворён той жизнью, которая пройдена мною на данный момент.

Мировоззрение с возрастом менялась, конечно. Но, главное, я всегда с надеждой смотрю в будущее. И часто думаю о том, что мы чего-то не сделали за все эти годы. (Вот так вдруг, неожиданно, отвечая на личный вопрос, Игорь Бухаров, сразу заговорил обо всей отрасли и в течение всего интервью придерживался этой линии — прим. ред.). Но, оценивая опыт того, как и за какой период Европа и Америка — мировые лидеры в ресторанном бизнесе, — достигали своего нынешнего уровня, понимаю, что мы идём тем же путём и в очень  хорошем темпе. Не изобретаем велосипед, используем передовой опыт, вносим свой колорит. У нас уже есть лидеры, которые пришли на рынок и кое-чего добились, вошли в топ 50 лучших ресторанов мира, получили престижные награды. Есть авторитетные шефы. Есть и зарубежные сети. На рынке представлены и по-настоящему элитные дорогие рестораны, и качественные бюджетные заведения. А ведь это невероятно сложно — продавать или самое дорогое, или самое дешёвое. Здесь мы кое-что сделали, а вот средний уровень у нас пока слабый. Это легко объяснить, но тяжело принять.

Когда ты посещаешь любой город в Италии, то практически в каждом заведение найдёшь тот набор продуктов, который тебя удовлетворит. А у нас нет. Конечно, у них это исторически сложилось: культура питания, традиции ресторанного бизнеса формировались десятилетиями, поддерживаются качеством и стабильностью местных продуктов и устойчивым спросом населения.

Возможно, и мы могли бы за постсоветские года добиться чуть большего, но вот сделано столько, сколько сделано. Такой эволюционный путь развития.

— Придя в профессию из интереса, когда поняли, что она Вам по-настоящему нравится?

Во‑первых, хочу сказать, что тогда, после службы в вооруженных силах, с получением третьего разряда, я пахал, наверное, даже больше, чем в армии. Было невероятно тяжело. Я отрабатывал день, приезжал домой поспать, просыпался и опять на работу. Были свои нюансы в работе, — в смене, в которую ты попадал. Мне, например, с мужчинами легче работалось, чем в другой смене с женщинами, потому что женщины меня больше эксплуатировали. Мужики относились скорее по-товарищески. Мы многое вместе делали. Потом в 21 год поступил в институт, отработав к этому времени уже полтора года на предприятии общественного питания. Учился на вечернем. Я понимал, что не могу сидеть на шее у отца. В 1987‑м я закончил институт. В 88‑м уже был заместителем директора кафе. А потом уже началась история частного ресторанного бизнеса. Открытие «Ностальжи», ну и далее по списку.

— Давайте вспомним, как начинался Ваш путь ресторатора?

— Надо сказать, что я ведь консультировал ещё кооперативные кафе, будучи на государевой службе. Мне говорили: «Давай к нам, чего ты медлишь». А я в ответ: «Нет, хочу ещё потренироваться, понаблюдать». Консультировал своих коллег, которые жарили шашлыки возле метро. Мода такая была. Можно вспомнить разные мероприятия по обслуживанию каких-то концертов. Тогда никто это кейтерингом не называл и отдельным бизнесом не считал.

Потом вдруг резко все кафе стали кооперативными. Многие проекты шли через бандитов, было много разных грустных историй. Случались подставы, когда всё разыгралось по сценарию и договоренности между криминальными группировками: одни бандиты наезжали, чтобы предприниматель бежал к другим и платил им за защиту Конечно, были совсем уж отмороженные, которые пытались тотально контролировать. Но чаще даже бандиты понимали, что курочка по зернышку, и не перегибали палку.

Для меня лично была неприемлема любая схема крышивания. Как я кому-то что-то должен отдавать? За что? За то, что он только просто сильнее?

И силовые структуры тоже бизнес крышевали. Бывало! В общем, такая не совсем духоподъемная история, прямо скажем.

Однако бизнес через все это прошел, сохранив себя и свою главную суть.

Но, если сравнивать, возможно, сегодня-то проблем и побольше.

Если вспоминать советские годы, то тогда даже для людей более высокого уровня и хорошего достатка поход в ресторан — все равно было большое событие.

Конечно, были определенные группы, слои населения — завсегдатаи ресторанов. Кто работал тогда в зале, знал, что, например, по понедельникам фарцовщики приходили. Были так называемые женщины с низкой социальной ответственностью. Профессура была. Цеховики в определённые дни гуляли.

Залезли в старые книжки, оказалось, есть такое звание — ресторатор 

— С открытия «Ностальжи» прошло 25 лет…

— К сожалению, этот проект не дожил он до наших дней. Ребята, которые подхватили наше с Романом Рожниковским детище, совсем недавно сказали, что нет, это все уже не то, что требуется. Открыли на этом месте «Старик и море».

— В начале девяностых существовало такое понятие«ресторатор», как сейчас?

— Нет.

— Кем вы все себя считали?

— Просто предпринимателями. Слово «ресторатор» очень трудно входило в обиход. Никто не знал, как это называется. Потом залезли в старые книжки, оказалось, что есть такое слово! Это даже не должность, это такое звание — ресторатор. Человек, который делает ресторан, являясь и режиссёром, и художественным руководителем, и директором. Здесь я снова сравниваю наш бизнес с театром.

— А шеф-повар?

— Тогда во главе угла всё-таки стоял предприниматель, ресторатор. Шеф-повар был человеком по найму. Да и сегодня чаще всего тоже так. К сожалению! Хотя уже и появляются повара, которые являются совладельцами или владельцами заведений. Тогда я думал, что в этом вопросе мы пойдём по пути Америки. Там главный человек — инвестор, ресторатор, а шеф-повар — это наемное лицо. Иногда, конечно, встречаются заведения, где, например, написано «Шеф-повар такой-то — совладелец». Тогда люди понимают: «О да, как круто, что человек отвечает за всё!» Но, в основном повар — человек, который зарабатывает деньги своим трудом на кухне.

Хорошая кухня — очень важно. Да, хороший официант сможет частично сгладить огрехи кухни (как и хорошая кухня сгладит огрехи официанта), но, всё-таки, вкусная еда это главное в ресторане. И есть профессионалы, которые умеют готовить очень хорошо.

Но открытие ресторана — это совсем другое! Здесь на первом месте вопрос денег и предпринимательского подхода. Вот человек работал на кухне, стоял на раздаче, а потом вдруг объявил: «Всё, я больше не шеф, я ресторатор. Я создаю свой бизнес, я все понимаю в концепции, я нанимаю шефа, поваров и других сотрудников...» Далеко не у всех получается. Вот, например, Ламберти смог (Уи́ллиам Ламбе́рти — российский ресторатор, прим. ред.). Приехал сюда, открывал что-то вместе с Новиковым, стоял там с кем-то в паре, готовил, а теперь у него собственный проект. Он уже сегодня ресторатор, в куртке не стоит. И у него много преимуществ: имея опыт и компетенции, досконально знает, как работает кухня; понимает, будет продаваться это блюдо или нет. Есть и другие успешные рестораторы, вышедшие из шефов. Но много и негативных примеров. Вроде и повар талантливый, и в ресторане много лет, но, оказывается, совсем не предприниматель, не справляется с управлением всем рестораном. А он уже сделал этот шаг, взвалил на себя груз, взял обязательства, привлек деньги. Для кого-то это становится личной драмой!

— Но в девяностые было много поваров, которые потом становились рестораторами?

— Я бы не сказал! Ну, Новиков — да, работал поваром, я работал. Но не уверен, что я знаю многих таких. Больше людей, которые пришли из других профессий. Андрей Деллос — художник, Антон Табаков — актёр. Многие просто бизнесом занимались, а потом решили стать рестораторами. Вероятно, они не были такие зашоренные, были свободны от стандартов и штампов советского общепита. И, главное, у всех было огромное желание сделать что-то новое! Возможно, поэтому и получалось.

— Концепции рождались иначе, чем сейчас?

— Да, конечно. Тогда было просто открыть и раскрутить ресторан. Очередь выстраивалась, если ты сделал хороший интерьер. Кухня не интересовала людей. Уровень ресторана в равной степени определяют четыре позиции: кухня, вино, обслуживание и атмосфера. У нас было не так: атмосфера играла главную роль в общей оценке. Затем шло обслуживание: советскому человеку важно было, чтобы его «облизывали». Далее шла кухня, и только потом вино. Сегодня, через 25—30 лет многое поменялось. Люди понимают, что кухня важна. Вино, как часть нашей христианской культуры. Обслуживание, конечно, и потом уже — атмосфера. А тогда нужно было, чтобы было красиво. Я помню, как гости сидели и оценивали ресторан. Так постучат пальчиками по стенам, потрогают какие-то неровности и разочаровано выносят вердикт: не круто, гипсокартона пожалели. Потому, что все вышли из коммуналок, из хрущевок, из каких-то трущоб. Всем хотелось, чтобы было ровненько, красиво и богато. Сегодня все уходит в простоту. Это важно. Сегодня ребята делают необистро, гастропабы и говорят, что в первую очередь нужно дать гостю очень качественную еду по приемлемой цене. Возможно, кому-то по-прежнему важны крахмальные скатерти, но таких явно не большинство.

Важна еда. Это мировой тренд. Мы не можем жить отдельно от всех. Большое количество наших соотечествеников много ездят. Даже если они не бывают за границей, то посещают крупные города-миллионники, где видят уже другой ресторанный бизнес, чем где-то в у себя в провинции. Есть повара, которые уехали из какого-то маленького городка, но потом возвращаются туда. И приносят с собой опыт и знания. Это везде так. И во Франции тоже. Вот молодой человек уехал в Париж, жил там, работал, учился. Потом вернулся в свой городок, в свою деревню и открыл ресторан.

Сегодня ресторанный бизнес в регионах растет и развивается. Особенно в центрах внутреннего туризма. Возьмем Суздаль. Развитый город, приличная еда в ресторанах. И там сезонности уже не существует. Непрекращающийся поток почти круглый год, а в каникулы он ещё удесятеряется.

Но нужно, чтобы не просто отдельные рестораны и кафе возникали, а развивалась отрасль в целом, общими усилиями. Мне часто приходится переубеждать людей, которые твердят, что они конкуренты друг другу. Да, наоборот, нужно объединиться, вместе решать проблемы, привлекать гостей и туристов.

Не расстанусь с комсомолом…

— У Вас уже не получается смотреть на ресторан, как на частную историю?

— Давно уже нет. Так сложилось.

— Как сложилось?

— Комсомольская юность (смеется — при. ред.). Тут как-то поздравляли меня с Днём комсомола в соцсетях. Я в ответ, завязалась спонтанная беседа. И пошло-поехало: один был секретарем комсомольской организации какого-то там свердловского обкома, другой — завода, цеха и т. п. Я комсомольскую организацию ресторана «Будапешт» возглавлял, и на факультете в комитет входил. Я теперь шучу, что в то время были такие специальные молодые люди, которым нужно было что-то делать, что-то возглавить. А если серьезно, то это была хорошая школа общественной работы, сотрудничества, создания проектов, решения задач и достижения целей для многих, а не только для себя.

Потом этот опыт пригодился и в ресторанном бизнесе. Была у нас в 90‑е годы проблема с кадрами. Это, кстати, стало первым толчком к созданию Гильдия рестораторов Москвы. Первое, что мы друг другу сказали: давайте мы не будем друг у друга переманивать поваров. Дали честное купеческое слово.

— Сколько человек стояли у истоков гильдии?

— С десяток: Аркадий Новиков, Леонид Огородников, Роман Рожниковский, Аркадий Левин, я и еще несколько рестораторов.

Были и другие проблемы кроме кадров. В Москве, например, каждый район по-своему трактовал законодательство. Тоже было и в регионах, только еще более сложно. Шел 96‑й и 97‑й год. У нас уже существовала Межрегиональная гильдия рестораторов. Потом случился кризис и проблем у бизнеса стало еще больше. Вскоре встал вопрос о сертификации персонала. Тогда мы пошли к Александру Починку и задали вопрос, что мы можем сделать? Он сказал, что для общения с властью нужна общероссийская профессиональная организация. К нам присоединись и отельеры. Решили, что будем создавать Федерацию рестораторов и отельеров. Встал вопрос, кто будет заниматься. Аркадий Левин тут же предложил: «Вот Бухарест нас всех собрал (он меня Бухарест до сих пор называет), пусть он за это всё и отвечает…» 

С того времени прошло 23 года. И если в московской гильдии были коллегиальные органы управления, то во ФРИО сразу появилась должность руководителя организации.

Там наверху не всегда понимают, что реально с бизнесом происходит 

— И когда власти начали прислушиваться?

— Да, прислушивались-то всегда. Но это далеко не всегда значило, что услышанное будет доведено до конкретных решений. С кем-то можно было договориться, с кем-то — нет.

Еще со времен московской гильдии мы, рестораторы использовали возможность замолвить словечко перед высокопоставленными гостями своих заведений. Это же не секрет, что и чиновники ходят в рестораны. И если им все нравится, они и с ресторатором хотят познакомиться, и с шеф-поваром. И вот приходит к тебе человек, а ты встаешь ему на ухо и начинаешь: дуду-дуду-дуду. Можно было хоть как-то донести информацию. Мы понимали, что там наверху они просто не знают, что реально с бизнесом происходит. А власть на местах, в профильных надзорных органах в первую очередь стремится создать побольше регламентов, на основе которых будет потом вести проверки, собирать штрафы. Перед ними стоит задача сделать шлагбаум. Тогда нам приходилось говорить и объяснять, что вот этот закон — просто антипредпринимательский. Помню случай, когда в своем ресторане я иду к чиновнику, а он от меня несётся, прямо бегом убегает. Не буду называть фамилию.

Приходили к нам и лоббисты, которые просили деньги и говорили: давайте мы вам любой закон проведём. Но мы действовали другим способом. Вот как я рассказывал выше. Искали возможность достучаться до кого-то. Был период, когда я возглавлял «Комбинат питания «Кремлевский». Когда я писал письмо куда-то, то подписывался «Президент Федерации рестораторов и отельеров и Директор «Комбината питания «Кремлевский» Управления Делами Президента». Так и решал какие-то вопросы, получалось. Теперь, когда я являюсь Деканом факультета гостеприимства Института отраслевого менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ, пользуюсь и этой возможностью что-то сделать для сообщества.

В сентябре был диалог с премьер-министром. Я ему сказал, задавая вопросы про проблемы отрасли: «Дмитрий Анатольевич, у нас должно быть два критерия вкусно и безопасно». Он ответил буквально следующее: «Мы — за безопасно, с вас — вкусно.» 

Сейчас переломный момент для бизнеса. Регуляторная гильотина начинает действовать на практике. Например, было 427 санитарных правила, которые регулировали деятельность ресторанов, кафе и других предприятий питания. Возможно, вследствие долгой и кропотливой работы скоро их останется только десять. Но годами сложилась порочная система, когда эффективность работы надзорных органов оценивается по количеству и размерам штрафов. Мы давно боремся за снижение контроля. Сейчас штрафы выписываются по формальным признакам и никак не влияют на качество, безопасность питания. Деньги со штрафов идут в местные бюджеты. Местный бюджет перечисляет определенные суммы самим проверяющим органам, эти деньги идут на их развитие, на зарплаты и премии. Что это? Коррупция. Потому что при такой системе чиновник заинтересован в палочной системе: прийти и оштрафовать. Понимая, что он за это получит премию.

Надо уйти от палочной системы и прийти к тому, к чему весь мир пришёл: оценивается качество конечной продукции, качество услуги. Дело ведь не в том, сколько вы штрафов собрали, а в том, чтобы люди травиться меньше стали. Давайте оценивать эффективность надзорных служб по количеству открывающихся ресторанов, которым они в том числе помогают все правильно сделать. По статистике снижения случаев отравления.

У многих предпринимателей позиция: моя хата с краю 

— Известно, что любая общественная организация объединяет сравнительно небольшой процент сообщества…

— Да, это реальность. У нас во ФРИО есть люди, которые понимают, что такое общественная организация. Но много и безразличных, пофигистов. Порой тяжело достучаться до таких бизнесменов. Представители иностранных сетей порой признаются: нам сказали, что мы должны тут деньги зарабатывать и не влезать ни в какие движения, поэтому мы готовы делиться опытом, пообщаться, но мы не будем ни во что вступать.. Есть люди, которые откровенно говорят: у вас на сайте есть все результаты, спасибо, молодцы. Но взносы платить не будем — жалко денег. А взнос на сегодня символический, для ресторана — за год в размере одного-двух средних чеков! Мы им объясняем, что официальное членство и оплата взносов для власти являются единственными подтверждениями того, что мы реально существуем, работаем и объединяем определенное количество представителей бизнеса. А есть и те, которые говорят, что вот вы тут смуту наводите, поднимаете волны, а у нас на местах все нормально: мы с этими договорились, с пожарниками договорились, с правоохранителями договорились, а вы только всё это нарушаете.

Ресторанный бизнес в большинстве случаев это малый бизнес. Я бы даже сказал бы, — микробизнес. И многим таким рестораторам кажется, что им не до глобальных проблем. У всех свои тараканы. И свои особенности. Центр Москвы сильно отличается от пригородов, от ресторанов, которые расположены в 100—200—300 км от от столицы. Отличаются и провинциальные города сами по себе. Но они не понимают, что борются между собой всего за 2—3% платёжеспособной части населения. Борются вместо того, чтобы объединиться и привлекать новых гостей, туристов. Надо сказать «спасибо» государству, которое приняло решение развивать внутренний туризм. Нам надо пользоваться этим, создавать новые программы и проекты. Весь развитый мир уже прошел этот путь. Американцы практически не ездят за границу. Они путешествуют по своей стране. У нас гигантская прекрасная страна, у нас куча всего, начиная от Заполярья и до сочинских субтропиков. А есть еще и страны Таможенного союза, границы которого открыты, — наследие российской империи, великой державы.

Главная проблема — кадры 

— Кроме разрегулирования отрасли, какие ещё острые проблемы Вы видите в ресторанном бизнесе?

Кадры. Эту проблему я поставил бы даже на первое место. Ресторанный бизнес — это командный бизнес. С восьмидесятых годов отрасль лихорадит. Официальное образование нам никак не помогает. Все, чего мы достигли на сегодня, сделали собственными силами. Предприниматели сами делают все возможное и невозможное, чтобы повысить уровень обслуживания.

— Как решать?

— По мне — радикально. Я бы все кулинарные колледжи в стране просто закрыл. Государство дает деньги на подготовку кулинаров, кондитеров, пекарей, а они после получения дипломов не идут работать в отрасль. Потому что выбор учебного заведения зачастую происходит случайным образов. Родители говорят: иди, мол, получи образование на всякий случай туда, где ты с большой вероятностью доучишься до диплома. Но эти «молодые специалисты» редко потом приходят к нам работать, потому, что это тяжелый труд. Частные кулинарные и бизнес-школы работают по другому: они ищут заинтересованных кандидатов, берут плату за обучение, теснее связаны с реальным бизнесом. Но они не могут составить конкуренцию государственным колледжам, для которых государство тратит деньги на содержание здания, на оплату коммунальных услуг, на зарплату преподавателям. Если они закроются или все станут платными, то тогда начнется реальная конкуренция. На Западе большинство школ — частные.

Недавно была обнародована статистика, согласно которой только 6% выпускников колледжей сдают квалификационный экзамен. Есть, конечно, и единичные успехи. Как, например, победа нашего молодого повара в мировом чемпионате WorldSkills. Но это скорее исключение, чем правило.

Нельзя, чтобы профессиональную организацию ассоциировали с одним именем 

— Что Вас радует в нашей сегодняшней реальности, что вдохновляет?

— Вдохновляет, что все-таки процесс идет. Мы видим, что есть коллеги, которые добиваются больших успехов. Российские проекты постоянно входят в 50 лучших ресторанов мира. У нас появляются шефы. Это мотивирует других. У нас развивается сельское хозяйство, благодаря санкциям и антисанкциям. Бизнес работает на российских продуктах. Чем больше спрос, тем быстрее будет расти производство. И, возможно, будет снижаться себестоимость. Значит, у нас будет возможность зарабатывать. Процесс идет.

Конечно, для дальнейшего развития ресторанного бизнеса нужен рост уровня жизни и доходов россиян. Без этого ничего не выйдет.

— Как меняется ФРИО?

— Приходят новые люди, молодые силы. Они понимают, как работает сегодняшний бизнес. Нельзя, чтобы организация ассоциировалась с одним именем: ФРИО — это Бухаров, Бухаров — это ФРИО. Рано или поздно приходит момент, когда ее нужно будет передать в другие руки. Организация должна работать сама по себе, приносить пользу бизнесу. Если она зависит только от одного человека, то получается, что она не очень-то живая и была.

— При этом ресторанная сфера — это бизнес, где небольшой частный капитал может найти применение.

— Да, конечно. Инвестиционная программа — тоже очень сложное дело. Человек, который каждый день ходил в ресторан и захотел это сделать часто не понимает, что заведение работает не три часа в день.

— К Вам часто обращаются за советом по открытию нового ресторана?

— Да, часто. Я всегда отговариваю. Спрашиваю, вы понимаете, что хотите получить в итоге, сколько и как зарабатывать? Это сложный и скрупулезный бизнес. И если ты не хочешь вникать в него досконально, жить им круглые сутки, не готов каждый день решать множество разных проблем, общаться с десятками людей, — можешь и не начинать.