Эффективные и простые способы мотивации персонала в ресторане

Наталья Богатова, ресторатор-практик, автор книг «Современный ресторан. Книга успешного управляющего», «Эффективные переговоры в ресторанном бизнесе. Техники и приёмы убеждения», «57 шпаргалок по управлению рестораном», рассказывает об эффективных и простых способах мотивации персонала в ресторане.

Многие думают, что мотивация — это возможность заставить сотрудника делать то, что вы хотите. Нет. Потому что мотивация — это создание таких условий, чтобы сотрудник захотел сделать то, что вы от него требуете. Это огромная разница. При этом мотивацией не может служить закрытие базовых потребностей.

Прежде чем говорить о мотивации, необходимо устранить факторы, которые мешают сотрудникам просто нормально работать. Сделать им комфортное рабочее место, обеспечить их оборудованием, инвентарём, закупать нормальные продукты, а также, что очень важно в нашем бизнесе, обеспечить хорошую охрану. Потому что все мы знаем, что где торгуют алкоголем, бывает всякое. Поэтому обезопасить свой персонал просто необходимо. Соответственно, для того, чтобы сотрудник уже мог думать о каких-то целях и задачах, необходимо дать ему безопасность и комфорт.

Я категорически не согласна со всеми, кто говорит, что мотиватор номер один — это деньги. Неправда. Я это знаю на собственном опыте. Когда людям кайфово работать в компании, они держатся за своё место изо всех сил. Условия могут быть строгие. Не думайте, что в этом случае люди просто приходят тусоваться и им за это платят деньги. Нет. Они работают на самом деле.

Сотрудникам важна похвала. Каждый сотрудник этого ждёт, не стоит об этом забывать. Это самое дешёвое и простое, что мы можем себе позволить. И позволить делать это каждый день. Другой вопрос, как хвалить. Это целая наука.

Правильная похвала 

«Ты молодец, ну ладно, я пошла…»: неправильно хвалить на бегу.

A. Четко сформулируйте, за что вы хвалите. Пока вы это не проговорили, у человека в голове ничего не сформировалось. Правильная привычка не вошла в голову.

B. Скажите, почему это важно для компании, скажите, какой он молодец, что это сделал, и объясните, что вы чувствуете по этому поводу.

C. Нужно обязательно акцентировать внимание на том, что вы хотели бы, чтобы и дальше это повторялось. Тут и начинает формироваться это полезная привычка. 

Я знаю, сложно хвалить по правилам, но надо тренироваться. Потому что именно такая похвала раскрывает то, что вы хотите возвести у сотрудника, и помогает формировать те самые нейронные связи, которые в следующий раз заставят его поступить правильно. Поэтому потратьте время, потренируйтесь на своих сотрудниках, и введите себе правило «ни дня без похвалы». Минимум один раз в день одного сотрудника за что-нибудь хвалите. Больше — можно, меньше — нельзя.

Если сотрудник лучший, расскажите о нём в официальных социальных сетях. В публикации должно быть что-то особенное о сотруднике, должна раскрываться причина его попадания в ваши социальные сети, его уникальность, чем он удостоился такой чести.

Каждый месяц выбирайте лучшего сотрудника из каждой категории: лучшего повара, лучшего бармена, лучшего официанта. Поздравляйте их на общем собрании, обязательно проговаривая, за что вы их выбрали. Должна быть конкретика. Суть не в том, чтобы подарить подарок, а в том, чтобы объяснить за что. Ну а подарить можно бутылку вина или что-то красивое, интересное, полезное, не обязательно деньги.

Другие способы сказать спасибо 

Существуют различные подходы, начиная от бесплатных и заканчивая очень дорогими. В любое место, где сотрудники находятся, может быть наклеен стикер с благодарностью. Но в стикере тоже должно быть всё по схеме, которую я дала, а не просто «спасибо». Это очень важно.

Благодарность может быть написана в общем чате. Сегодня он есть практически у всех. Когда нет времени благодарить лично, или писать стикер, зашли и написали благодарность в чате.

Разные люди — разная мотивация 

Есть люди, которые мотивируют себя сами, знают, чего хотят. И в общем-то, просто идут к своей цели. Им главное создать условия, чтобы они нормально работали. Этого достаточно.

Есть те, кого надо вдохновлять. Им важен лидер. Харизматичный, который ведёт вперёд, который показывает какие-то мечты впереди.

Хорошим мотиватором является самостоятельность. Некоторые люди готовы делать всё самостоятельно. Это их мотивирует. Здесь необходимо в нужное время дать человеку свободу действий, избавив его от гиперопеки и макроменеджмента.

Обучение — это ступенька в карьерном росте, а также хороший мотивационный инструмент. И людям, которые хотят карьерного роста, будет важно обучение.

Повышение также является мотиватором, но для небольшого процента людей. Это неудивительно, так как далеко не все становятся руководителями, и многие люди не хотят этой ответственности. То есть, если вам кажется, что человек готов, а он говорит, что не хочет или сомневается, то не надо его туда толкать. Это плохо кончится.

Как можно избежать ошибок 

После закрытия базовых потребностей мы должны создать условия, которые сподвигнут сотрудников выполнять наши задачи и идти к нашей цели. На наших сотрудников влияют внутренние и внешние факторы. Одно дело, как он сам воспринимает свою работу, его она может абсолютно устраивать. Он думает, что у него всё хорошо получается, его ценят и так далее. Но дома у него есть семья, у него есть родители и друзья. И кто-то из них может на него влиять или, по-другому сказать, давить: «нет, что-то тебе недостаточно платят», «а попробуй что-нибудь другое», «что-то это не та компания». И человек начинает смотреть на другие предложения. Мы должны очень чётко отслеживать, что происходит внутри. Особенно следует быть внимательным с лучшими сотрудниками, потому что их терять нельзя.

На поведение влияет мотивация результата. Это важный момент. Человеку может казаться, что он впахивает лучше всех, но на самом деле прибыли он приносит гораздо меньше, чем другие. Возникает когнитивный диссонанс. Это решается только при помощи очень чётких оцифрованных систем мотивации, когда вы можете посчитать и показать результат сотруднику.

Не нужно давать сотруднику видеть чужие зарплаты и говорить: «А вот Маша лучше, чем ты». Нужно сравнивать любого сотрудника только с самим собой. Потому что иначе они начинают злиться, и это приводит к конфликтам в коллективе. Сотрудники будут исправляться, только если вы пропишете им конкретные цели. И они пойдут к лучшей версии самого себя.

Как работает мотивация 

Всё начинается с того, что у сотрудника есть какие-то свои ожидания. Он думает о том, что он поработает у вас и получит за это какое-то вознаграждение (не обязательно деньги!). Далее ожидание встречается с тем, что вы готовы ему дать за ту работу, которую он будет делать. Работник начинает оценивать — а не продешевил ли он. А вы начинаете оценивать: а сделал ли он то, за что вы ему заплатили. Если эта корреляция случается, то тогда всё хорошо — сотрудник замотивирован и мы идём дальше. Если нет, то сотрудник начинает либо искать другую работу (что для нас лучше), либо начинает работать с учётом того, какую меру он выставляет тому, что вы ему даёте. То есть сотрудник начинает работать хуже. И это очень проблемный момент, потому что заметить это не всегда можно с первой минуты. И вы можете получить скрытое недовольство. Сотрудник начнёт либо отлынивать, либо подворовывать. Он будет добирать свое с помощью воровства.

Именно поэтому так важно разговаривать с сотрудниками. Спросите на собрании: «Все ли довольны своей зарплатой? Пожалуйста, подойдите после собрания те, у кого есть какие-то вопросы». Нужно делать это на каждом собрании, чтобы сотрудник мог честно с вами поговорить.

Позитивное и негативное усиление 

Способом мотивации может быть позитивное усиление и негативное усиление. Это ещё один рычажок, который мы можем использовать. Когда что-то происходит, мы своим отношением это либо закрепляем, либо убираем. Человек подвержен формированию привычек, если вы настойчиво действуете в рамках договоренности. Например, вы говорите: «ты получишь премию» — это позитивное усиление. «Ты получишь штраф» — негативное усиление. В случае негативного усиления человек понимает, что если он чего-то не сделает, то у него будут проблемы. Позитивное усиление — это когда человек думает, что вот он сейчас постарается и получит дополнительный бонус или подарок. Позитивное усиление предпочтительнее. Лучше давать, чем отбирать. Психологически это работает лучше.

Правила мотивации 

Чё тко устанавливаем цель и сразу говорим сотрудникам о своих требованиях, потому что нет ничего хуже, чем когда сотрудник не понимает, что он должен делать. Когда мы провели в нашей компании опрос у сотрудников, что по их мнению они должны делать, это не совпало с тем, что мы считаем, что они должны делать. После этого мы начали срочно писать книгу совместных стандартов. Выделили инициативные группы из каждого заведения (куда вошли самые активные и передовые сотрудники) и начали формировать стандарты вместе с ними. Мы высказывали свои пожелания, а они говорили, как они видят это со своей стороны. Были моменты, о которых мы не знали, так как мы не за стойкой, не в зале.

Поэтому никогда не отдавайте на сто процентов разработку стандартов сторонним консультантам. И не берите чужие стандарты себе. Это должен быть живой документ, который постоянно дополняется, меняется, и в котором участвуют именно ваши сотрудники. Это сильно меняет ситуацию по мотивации персонала.

Делайте корпоративные вечера для лучших сотрудников!

Дополнительные советы 

 Разработайте план поощрения, чтобы ваша похвала не превратилась в разовую акцию. Потом год пройдёт, и вы вспомните, что надо замотивировать кого-то.

 Не хвалите того, кто делает плохо. Казалось бы, это аксиома. У нас есть кто-то, кто работает плохо. И вот он стал работать немного лучше. Мы думаем, что его надо подбодрить, похвалить, но нет. Надо сказать: «Сегодня ты сделал лучше чем вчера, я это вижу, но у нас есть идеал, и до него нужно ещё идти». Потому что надо быть честным с сотрудниками. Иначе те, кто работают действительно хорошо, будут демотивированы.

 Хвалить нужно сразу же. Потому что если вы через неделю спохватитесь, что там у него где-то плюсик стоит, это не вызовет никаких эмоций у человека. А нам надо, чтобы сформировалась привычка.

Реальные кейсы 

Одной из проведённых нами программ была годовая программа набора баллов. Мы её разработали вместе с отделом по персоналу. И у нее было несколько задач: замотивировать людей работать лучше и удержать их в течение года. Нужно было набирать очки весь год. Эти очки сотрудники собирали, а информация заносилась в ведомости, которые вывешивались.

Соревнование проходило в рамках всей компании, в которой на тот момент было 320 человек. Могли участвовать все, кроме менеджеров, то есть весь линейный персонал. Мы обозначили десять призов плюс одну путевку. На корпоративе мы вручили сначала путевку, а затем, на сцену вышли остальные десять победителей и в порядке убывания самостоятельно выбирали призы. Очки можно было заработать за много разных вещей, начиная от выхода не в свою смену и заканчивая очками за то, что человек не курит. В какой-то момент мы заметили, что сотрудники соревнуются уже не за призы, а просто так.

Праздник для лучших сотрудников 

Когда я училась в Америке, в одном из учебников я прочитала, что ошибка всех управленцев состоит в том, что они тратят большую часть времени на «плохих» сотрудников. Они пытаются исправить их работу. И «хороший» сотрудник думает: «Выгодно быть плохим, потому что им достаётся всё внимание». Внимание нужно людям, нельзя недооценивать его силу. Потому что даже если «хороший» сотрудник выигрывает по деньгам, ему все равно будет хотеться внимания.

Обычно на корпоративных вечерах персонал просто тусуется, выпивает, ничего особенного не происходит. Нами был организован корпоративный праздник для лучших сотрудников. При чём на этом ужине сотрудников обслуживали мы — управляющие, шеф-повара. Таким образом мы выражали им свою благодарность. Управляющие подготовили очень конкретные поздравления, отмечающие уникальность лучших, вручались подарки. Также мы озвучивали, чего добилась компания за год, какие у нас перспективы роста, какие планируются проекты. Эта вещь сработала очень хорошо. Делайте корпоративные вечера для лучших сотрудников!

Отличительный знак 

В нашей компании мы создали знак «сотрудник-тренер» — золотой значок с логотипом. Этот сотрудник получал небольшую прибавку к зарплате, и ему на обучение отдавались все новички. Это была его почетная обязанность. Сотрудники с гордостью носили этот значок на форме. Дело было не в деньгах. Они входили в клуб «лучших». Я очень рекомендую внедрять такие практики, потому что они работают. Таким образом, они помогают вам формировать золотой состав, кандидатов на повышение. Есть вы, нет вас, как правило, эти сотрудники работают одинаково хорошо. Их не нужно жёстко контролировать. Более того, они будут и остальных сподвигать работать лучше, потому что, как правило, такие люди — хранители традиций, правил и стандартов вашей компании. Вывод: заморачивайтесь этим и делайте это, мотивационных инструментов должно быть много, они должны быть разными, и у каждого из них должна быть своя цель.