Коллектив как актив ресторанного бизнеса, или Почему не обучают персонал

Персонал! В этом слове каждый ресторатор увидит что-то своё — от вечной проблемы «где найти» и до полного удовлетворения работой своего коллектива. Да, вовсе не иллюзия — создать свой коллектив, не боясь ухода или взросления специалистов, хотя сегодня это удел действительно немногих рестораторов. На то, что не всем удаётся достичь высот, есть несколько причин. Как сказал один мой знакомый владелец ресторана, «сей процесс нужно начинать с себя».

Типы рестораторов: от «страусов» до лидеров

Давно замечено, что если сам ресторатор «всезнайка», то и персонал у него соответствующий: работает плохо, обучаться не хочет, на все нововведения отвечает, что гости и так ходят. Другое дело, когда у ресторатора есть план действий — от работы внутри предприятия, в том числе и по персоналу, до посещения семинаров и необходимых выставок. Такой ресторатор и сам учится, и других подтягивает до своего уровня.
Но сегодня многие руководители лишь застенчиво признаются, что не делают ничего для обучения своего контактного персонала. Так и хочется спросить: а что же хорошего может получиться из вашего ничего?

В тренинговых центрах я видел табличку, в которой выделяют типы рестораторов в зависимости от причин, по которым они отказываются обучать свой коллектив. Есть такие, которые как страусы прячут голову в песок, убеждая себя и окружающих, что нет необходимости никого учить. Есть и лидеры, профессионально подходящие к подготовке, у которых намечены все цели и задачи, и обучают они от основ до частностей в деталях. Поведение такого ресторатора можно описать словами: «Делай как я!». Эти рестораторы достойны похвалы, с них необходимо брать пример, за ними идут люди и верят.

Однако самый распространённый тип — это «тряпки»: вроде и понимают, что надо заниматься обучением и подготовкой, но приступить к решению этой задачи никак не могут, находя при этом массу причин, почему. А почему, собственно?

Полумерами глобальную задачу не решить

Одна из причин — «мой персонал хорошо работает, гости довольны». Да, но у вас никогда не было тайной экспертной оценки, чтобы со стороны увидеть, как «обслуживает опытный персонал». Либо ресторатор, видя действительно опытную работу сотрудников, понимает, что ничего нового он дать не может и уже боится своего коллектива. Ему легко натаскать новичков, но сложно самому стать хорошим примером для подражания.

Следующая причина: «мы их учим сами время от времени». Это может быть понятно, когда в компании есть хороший отдел кадров, где тренинг-менеджер работает по заданному плану и с интересными разноплановыми занятиями. А когда во время разговора рядом с ресторатором кивает сменный администратор, рассказывая через слова-паразиты, как они обучают методам ношения тарелок и нарезки хлеба… Такой подход означает, что руководство осознаёт, что проводить обучение надо, но на самом деле полноценным обучением не занимается.

Да, не получается полумерами решить глобальную задачу.

Третья причина — как вытекающая из предыдущей — «наш коллектив не хочет учиться, им неинтересно». Классика жанра: персонал диктует свои условия работы, относится оценивающе к развлекательному фактору в тренингах. Даже комментировать неприятно: получается, что ресторатор нанят на работу, а в тренинг-материалах в первую очередь ценится то, чтобы учащимся было весело и они расслаблялись. Вы что, обучение проводите для отдыха и развлечения? Удивительно, но такая причина тоже есть! Этому ресторатору горевать надо, а не мячики кидать на занятиях, строя улыбочки «смазливым официанткам».

Ещё одна похожая причина: «нет времени на учёбу». Странно, а как учатся люди на вечернем отделении, спеша с работы в университет, а потом домой — готовиться к работе и к следующему учебному дню? При этом умудряются сходить на свидание, приготовить еду, постирать, потусить с коллегами, а некоторые ещё и детей растят. А тут тренинг-сессия в 10–15 часов. О чём речь? Почему ресторатор опять идёт на поводу? Любой человек найдёт время, спланировав свои дела заранее.

Следующая — когда самому руководителю не хватает времени, чтобы заниматься решением этой задачи. Это одно из важнейших оправданий: многие действительно принимают за чистую монету, когда руководитель говорит о нехватке времени. Надо же, какой занятой директор!
В любом, даже в самом успешном ресторане есть четыре задачи: кухня-производство, обслуживание-персонал, продвижение-маркетинг и учёт-финансы. Чем же таким занимается ресторатор, что на четверть важнейших задач у него не находится времени?

Зачем вам расчёты эффективности тренинга, если вы не будете следить за исполнением предписаний?

Ответ прост как в отношении обучения, так и в отношении других вопросов: особенно ничем. Просто не хочет: по сути, ему всё «равно и ровно», он не имеет ни малейшего представления, как проводить подготовку и нет особого желания изучать вопрос. Да, подготовка и обучение требуют времени и сил, а обучение первой линии персонала по созданию продающего коллектива вообще требует более тщательного подхода.

Смешная причина, когда слышишь: «Начальство не выделяет бюджет на обучение сотрудников». Это означает: «мы не верим в результативность тренингов, и у меня нет достойных аргументов, чтобы согласовать бюджет». А некоторые требуют прямого расчёта эффективности тренинга, хотя как это делается, не имеют ни малейшего представления.

Да, у меня расчёт есть, и он достаточно чётко отражает суть имеющихся трудностей и проблем, есть показывающий размер потерь в месяц и в год финансовый расчёт, а также имеется траектория выхода на необходимый продающий уровень и показания финансового достижения. Но вот встречный вопрос: вы будете следить за исполнением предписаний и инструкций, а также проводить посттренинговые занятия и пятиминутки? Ответ в большинстве случаев предсказуемый: «Нет, не будем». Зачем вам тогда расчёты?

Ещё одна «авторитетная» причина: «ресторанное обучение — специфическая область, каждый гость индивидуален, каждый сотрудник тоже, как найти подход к обоим, да ещё и проследить?». Ресторатору кажется, что научить «носить тарелки» и не проливать томатный сок на «клиента» является главным достижением обучающегося процесса. Застряв в прошлом, он не осознаёт, что сейчас на первый план выходит умение продавать, общаться и поддерживать беседу согласно типам гостей.

Такому ресторатору нужно помнить, что в оценочную шкалу гостя уже не входит только умение обслуживать стол: ему нужно внимание и персонифицированный подход, а этого достигают лишь те, кто проповедует постоянные тренировки навыков общения и технологий продаж, чтобы добиться преимущества перед конкурентами.

Таков перечень основных причин отсутствия полноценного обучения в ресторанных предприятиях, и все они фальшивые.

Сотрудник на «первой линии» становится главным в борьбе за гостя

Задача — как сделать так, чтобы гости всегда были довольны, без нареканий к персоналу в заведении, — таким образом, остаётся. А с нынешними запросами людей проблема становится всё острее. Конкуренция с каждым годом растёт, рынок серьёзно влияет на повышение качества услуг, мгновенно реагируя показателями выручек.

В момент написания статьи просматривал заметку в социальной сети о недовольстве одного виртуального «друга» посещением ресторана — он даже фотографии блюд приводил. Через считанные минуты собрался с десяток сочувствующих, откуда ни возьмись, появился журналист, ведущий ресторанную колонку и тут же сетующий, что ещё пару месяцев назад всё было прилично, вписались эмоциональные восклицания «что ж такое». Появились воззвания: «Я туда ни ногой теперь», объявилась группа поддерживающих. События развиваются стремительно: иногда о проблеме узнаёшь из сети быстрее, чем сотрудники напишут объяснительную руководителю.

Необходимо понять, что чем выше конкуренция, тем сильнее отношения «гость — предприятие» смещаются в область сервиса. Всё сложнее выделиться блюдами, услугами или ценами. Необходимо осознавать, что сегодня у нас много ресторанов — один другого лучше, — поэтому от обслуживающего контактного персонала стало зависеть многое. Сотрудник на «первой линии» становится главным в борьбе за гостя. Невозможно добиться от него искренней улыбки и радушного отношения? Уверяю, это проще, чем может показаться!

Стройте бизнес, ориентированный на сервис

Все процессы ресторанного обучения можно разнести, используя два термина: мягкие умения и твёрдые навыки.

Твёрдые навыки — это когда сотрудник овладел определёнными знаниями: как использовать оборудование, как носить поднос, как принимать заказ или открыть бутылку вина. А мягкие умения — это умение поддерживать беседу, умение продать, используя подходящие для конкретного случая сервиса технологии, умение решить сложную ситуацию, умение использовать психологическую ассертивность и не войти в стресс из-за конфликтной ситуации.

Всё это и есть коммуникация. Специалисты исследовательских институтов доказали, что твёрдые навыки составляют 25% успеха обслуживания. А коммуникабельность, доброта, вежливость, умение расположить к себе гостя даёт возможность прощения со стороны посетителя, если официант что-то сделал неподобающе.

Никогда не нужно забывать о том, что сервис на 85% формирует мнение о ресторане! Поэтому ни одно из оправданий не может отменить того факта, что ресторанный коллектив нужно учить, причём учить постоянно, особенно в связи с развитием новых технологий и существенным изменением поведения гостей.

Задайте себе вопрос: хочу ли я работать с хорошо обученным, продающим, контактным персоналом, который каждый день использует лучшие техники, позволяет выделиться среди конкурентов и вообще — позиционирует предприятие как ресторан высокого класса? Или другой вопрос: я хочу, чтобы у меня работали необученные официанты, которые постоянно совершают ошибки и производят впечатление, что в ресторане всё организовано посредственно?

Думаю, что большинство рестораторов всё же предпочтут первый вариант и найдут бюджет, чтобы улучшить эффективность работы, построив бизнес, ориентированный на сервис.