Виталий Свидовский: «Мы уходим с городских улиц!

Компания «Теремок» объявила о смене формата: теперь горожане будут все реже видеть на улицах блинные киоски и все чаще — блинные рестораны. Более того, это будут не просто рестораны быстрого питания, которые и раньше открывала компания: руководители «Теремка» объявляют о развитии полноценных ресторанов для всей семьи с высоким сервисом, уютным интерьером, собственными кондитерскими и детскими комнатами. Одно из таких заведений, площадью более 200 кв. м, уже открылось в самом конце прошлого года на Васильевском острове, и открывал его непосредственно Виталий Свидовский, генеральный директор компании «Теремок».

К ресторанам быстрого питания мы себя не относим

— Мы уже 13 лет развиваем наш бизнес, и сегодня вышли на новый уровень обслуживания покупателей. Теперь мы заинтересованы не в киосках по продаже блинов и даже не в ресторанной сети быстрого обслуживания, а в полноценных ресторанах, где можно пообедать или поужинать и — приятно провести время, отдохнув вместе с семьей. Потому что последние заведения, которые мы открываем, делаются с душой и не по шаблону: каждое из них строится по индивидуальному проекту — чтобы стать максимально удобными для будущего покупателя. При этом продуман подход к гостю любого возраста: для тех, кто пришел поужинать или пообедать, — просторные ресторанные залы с уютными креслами и диванчиками; для молодежи, забежавшей выпить кофе, открываем кондитерские отделы; наконец, для самых маленьких гостей, которым скучно сидеть за столом, — детские комнаты «Теремоша» с разнообразными играми и веселыми занятиями.

— То есть блинные киоски превращаются в рестораны для всей семьи?

— Да, два года назад мы совершенно определенно поняли, что уже не можем быть классическим фастфудом: операторов такого формата все больше и больше, американцы наступают (американские сети быстрого питания: об этой тенденции читайте также в январском номере журнала «РесторановедЪ» в статье «Фастфуд и франчайзинг набирают обороты в России». — Ред.). А поняв, что другого варианта, кроме как только стать немножко другими, у нас нет, мы задумались: а что же мы можем дать рынку из того, что ему необходимо? Именно в это время возникли слова, которые очень быстро стали нашим лозунгом: «Вкусно, как дома». Их мы и взяли за основу, решив, что станем домашним рестораном с точки зрения качества еды и отношения к посетителям как к гостям, которые к нам пришли. Мы же, когда в гости к нам приходят друзья, встречаем их как родных, близких людей — здесь мы тоже хотим их так же встречать.

— Такой семейный фастфуд…

— Фастфуд — это быстрая еда, а мы не относим себя к быстрой еде. Хотя бы такой пример — как можно есть быстро горячий суп? Если вы идете в «Макдоналдс» и берете какой-нибудь бутерброд, то он не обжигающе горяч — его можно сразу есть. А чтобы начать есть суп, надо некоторое время подождать, пока он немного остынет.

— То есть вы хотите выйти из категории фастфуда?

— Да. Мы хотим остаться в той ценовой категории, в которой существуем сейчас, — это демократичные, конкурентоспособные цены, — но в отношении сервиса мы от классического фастфуда уходим в сторону ресторанного.
Самый правильный бизнес строят в Петербурге западные девелоперы

— Виталий Алексеевич, скажите, пожалуйста, несколько слов об инвестициях. Сколько стоит сегодня открыть подобное заведение?

— Инвестиции — это самый больной вопрос, потому что все инвестиции требуют неких ожиданий по продажам, а это иногда очень сложно. Мы стараемся делать рестораны уютными, чтобы увеличить количество посещений и привлечь новых покупателей, которые ценят новый уровень сервиса. Поэтому инвестиции, конечно, немалые: в этот ресторан, например, который хотя уже и готов к обслуживанию гостей, но еще не окончательно завершен в отношении оформления, вложено около 20 миллионов рублей. В ресторан на фудкорте в среднем вкладывается приблизительно 6 миллионов рублей.

— И сроки окупаемости у них тоже разные, правильно?

— Безусловно! Есть очень успешные фудкорты, у которых срок окупаемости составляет полтора-два года, а есть не очень успешные, где он доходит до четырех лет. Но когда заявлены масштабы комплекса, как там будет здорово, какие там откроются операторы, какая будет генерация потоков, — естественно, арендная плата соответствует всем этим ожиданиям. Но она должна их оправдывать.

— А какие фудкорты вы считаете успешными?

— Мы считаем, что самый правильный бизнес в Петербурге строят западные девелоперы. Потому что у них аренда адекватная: мы там зарабатываем самые большие деньги. И поэтому у нас есть огромное желание поддерживать подобные торговые центры своей деятельностью: чаще менять меню, вводить новые предложения, обновлять рекламу и прочее. То есть этот подход выгоден для обеих сторон и оправдывает себя полностью. Нельзя забрать у арендатора всю прибыль: если сделать это, то у него фактически не остается мотивации хорошо работать в данном торговом центре. А если аренда соответствует прибыли, то все наоборот: арендатор вкладывает в свое заведение еще больше и тем самым привлекает гостей и к себе, и в тот центр, где работает.

— Вы имеете в виду, наверное, «Галерею»?

— Да, там самая высокая арендная ставка, но именно там у нас и самая высокая прибыль: бывают дни, особенно перед праздниками и в праздники, когда в ресторане проходит более тысячи человек.

— А торговые центры берут за аренду процент от товарооборота или фиксированную плату?

— По-разному. Там, где торговый центр хороший, берется процент от товарооборота, а где ТЦ так себе, там фиксируют арендную ставку, причем высокую. О том и речь: в результате это невыгодно никому, в том числе данному торговому центру.
 

Мы гордимся своим продуктом!

— Что касается меню, Виталий Алексеевич, вы планируете его расширять за пределы русской кухни? Сейчас очень много модных течений — Япония, пан-Азия и прочее…

— Нет, этого мы не планируем. Мы все же специализируемся именно на домашней кухне: люди хотят питаться вне дома, но как дома. Когда вы приезжаете в Италию, что вы видите в итальянских ресторанах? Вряд ли суши и роллы. Вам предлагают пасту, ризотто, лазанью — те блюда, на которых специализируется данный регион и которые готовятся у этих людей дома. У нас есть, условно говоря, модные тренды: так называемый американский фастфуд, который, могу сказать честно, по всей статистике и по собственному анализу, в Америке сам по себе уже несколько видоизменяется. Сейчас там набирает обороты, может быть, тоже фастфуд, но другого уровня. Например, так же выпекаются булочки, жарится мясо — но это мясо жарится при тебе, оно натуральное и стоит в несколько раз дороже. Поэтому классическим фастфудом назвать такие заведения все же будет неправильно.

— То есть пасты у вас нет…

— Нет.

— И не будет.

— Не будет. Понятно, что мы делаем домашнюю еду, но все же ориентируемся на привычки русского, российского человека. У нас есть, например, три новинки, которые мы запустили в прошлом году, — это «Роял-блин», «Цезарь» и «Блино Итальяно», — но с точки зрения подхода к домашней еде это попадает в нашу философию. А вот с точки зрения названия — это модные тренды. Мы ведь не можем себя законсервировать и полностью закрыться: как бы там ни было, мы должны отслеживать современные тенденции, ведь среди наших гостей очень много молодежи, для которой гречневая каша, конечно, хороша, но им подавай что-то необычное. А содержание, начинка таких блинов — то же рубленое мясо, курица и салями. У нас было много споров по поводу майонеза и кетчупа, но если уж об этом говорить, то майонез мы используем низкокалорийный, обезжиренный, а кетчуп — «Хайнц». Поэтому если вспомнить тот же «Макдоналдс», то в отношении организации бизнес-процессов они молодцы, нам действительно есть чему у них учиться, а вот с точки зрения продукта… Я считаю, что мы имеем право гордиться, и мы гордимся тем, что делаем!

— Но работаете-то вы, как бы там ни было, все же ради бизнеса?..

— Понимаете, если ты работаешь всегда только ради бизнеса, то решения у тебя будут приниматься исключительно в угоду этому бизнесу, в угоду какой-то стратегии, а не в угоду гостю.
В этом году развиваем кондитерскую…

— Виталий Алексеевич, какие планы ставите перед компанией на этот год?
— О планах мы два года ничего не рассказывали, но пришла пора это сделать: сейчас нам есть что показать — «Теремошу», например, или кондитерскую. Во всех новых проектах мы будем предусматривать окно-экспресс для продажи продукции навынос. Поэтому планы у нас большие. На этот год мы для себя приняли несколько очень важных решений. Первое из них — решение о том, что будем развивать кондитерскую как самостоятельный проект. Кстати, в немалой степени из-за того, что не можем найти качественного поставщика свежих кондитерских изделий. Поэтому мы будем делать свое производство в полном объеме.

— То есть в этом году вы будете строить свой кондитерский цех?

— Пока мы планируем разработать свои рецептуры и все же попытаться найти производителя, который сможет их готовить под наш заказ исключительно для нас.
— Какие-то особые рецептуры?
— Скорее, традиционные. Мы хотим не просто продавать вкусные пирожные, но пирожные с определенной традицией. Россия всегда славилась своей выпечкой — мы попытаемся ее возродить, сделав, конечно, более современной. Кроме того, в кондитерских будем продавать хорошие чаи и кофе, и в наших планах — устраивать чайные церемонии.

— Это уже что-то китайское…

— Нет, конечно, речь не идет о китайских чайных церемониях. Сегодня люди все больше привыкают пить чай из пакетиков, а мы будем предлагать гостям пробовать различные «живые» чаи, рассказывать о них, о способах их заваривания — словом, возрождать вкус настоящего чая.
 

…отказываемся от проектов уличной сети…

— Второе решение, которое мы приняли: мы отказываемся от проектов уличной сети. Это не значит, что мы завтра же все киоски закроем и ликвидируем, но больше строить их не будем.

— Нерентабельно?

— Причины две. Первая — это невнятная городская политика по выделению земельных участков. Ранее был какой-то баланс, сейчас он нарушен. Проводятся какие-то тендеры, конкурсы, в которых мы участвуем, но которые не выигрываем. А выигрывают всегда одни и те же, а потом пересдают. Нам надоело этим заниматься. Мы создаем бизнес не для того, чтобы противопоставлять его существующей власти, и не хотим на это нелогичное противостояние тратить свои силы, свою энергию и свою жизнь. Вторая причина: мы уверены, что покупатель изменил свои предпочтения, он не хочет уже перекусывать на улице, он стремится поесть где-то в теплом помещении, спокойно сидя за столиком.

— То есть продажи упали?

— Упали. Они стабильно падали в течение последних трех лет. А рентабельность сейчас уже дошла до той крайней точки, когда нужно что-то делать. Весь прошлый год — 2012‑й — мы пытались провести реанимацию: вводили специальные предложения, снижали цены и прочее. Словом, мероприятий было достаточно много, а реакция — нулевая: ее просто нет. То есть проблема не в качестве продукта, не в цене, не в скорости обслуживания — это, условно говоря, реалии жизни: раньше ездили на лошадях и в карете, а сейчас — на машинах.

— Это касается и Петербурга, и Москвы?

— Москва пошла по более жесткому пути. С приходом мэра Собянина уличные павильоны просто закрыли, и у нас там сейчас осталось лишь девять киосков — из 40–50. В Петербурге мы это будем делать постепенно и планомерно. Мы всегда проводили политику закрытия нерентабельных точек, но это были единичные случаи, а сейчас у нас к 1 марта будет закрыто 15 киосков сразу — по причине высоких арендных ставок, снижения товарооборота и прочего. Дело в том, что сама идея уличной сети заключается в быстром обслуживании горожан продукцией по низким ценам. А как тут можно говорить о низких ценах, когда у тебя аренда чуть ли не как у ресторана?.. Поэтому мы с улицы уходим.
 

…и вместо киосков строим мини-рестораны или рестораны

— То есть киосков «Теремка» не будет вообще? И в течение какого времени это произойдет?

— Не так скоро, конечно. Во‑первых, у нас есть действующие договоры, во‑вторых — существуют поклонники этих точек, постоянные покупатели. Сейчас мы продумываем, как именно будем закрывать точки: фактически вместо каждой из них где-то рядом должен открыться мини-ресторан или большой ресторан.

— А что такое «мини-ресторан»?

— Мы разрабатывали, но никак не могли до сих пор реализовать мини-формат. В Европе он очень популярен: два-три маленьких столика, но — в тепле. Теперь мы его реализовываем: это не павильон, не киоск, а встроенное помещение площадью буквально 40–50 квадратных метров.

— Вам еще нужно найти такие помещения…

— Мы ищем! Находим. У нас же есть группы киосков — например, на «Чернышевской» их два, и, наверное, это перебор. Откроем один мини-ресторан в несколько столиков: люди ведь привыкли к нашей продукции.

— Планируете ли вы открывать «Теремки» где-то в бизнес-центрах?

— Мы приняли принципиальное решение: не хотим строить бизнес где-то локально — то есть при ком-то: при бизнес-центрах, при больницах и так далее. Нам нужен свободный доступ к нашей продукции.
Хотим, чтобы наш гость увидел, что не все так плохо в России!

— Виталий Алексеевич, как «Теремок» закончил 2012 год?

— Неплохо. Товарооборот по сравнению с 2011 годом вырос на 16%, но главное — мы определились с планами на будущее и начали их реализовывать!

— А какие рыночные тенденции в целом вы сейчас наблюдаете?

— С точки зрения покупательской способности мы оцениваем рынок достаточно хорошо: он явно растет, люди по-прежнему тратят деньги на питание вне дома. Но, как мне кажется, он становится более сложным с точки зрения возросшей конкуренции. Потому что на рынок приходят очень сильные игроки с отлаженными технологиями — это западные сети. То есть пока мы ломаем голову, как и что сделать, они приходят с уже готовыми решениями. Однако я считаю, что в сфере общественного питания конкуренция сегодня — одна из самых здоровых (если сравнивать ее с конкуренцией в энергетическом, топливном и прочих бизнесах).

— А кого вы считаете своими основными конкурентами?

— Да фактически всех, кто стоит рядом с нами на фудкортах! Вы приходите в торговый центр и выбираете из нескольких сетей только одну, куда и идете обедать, — вот, все эти сети нам и конкуренты. Просто есть прямые конкуренты с точки зрения стратегического бизнеса — это «Макдоналдс». Мы, когда строили свой ресторан на Васильевском, намеренно делали его другим, нежели «Макдоналдс», который располагается здесь же, неподалеку. У нас более светлый ресторан, он зонированный — словом, у нас разная атмосфера. Чтобы у покупателя был выбор не только в отношении блюд и продуктов питания, а и в отношении интерьера, в отношении души заведения!

— Вы уже десять лет на рынке — проще или сложнее стало работать?

— Тогда рынок был пустой, и с точки зрения завоевания покупателей работать на нем было гораздо проще. Чуть-чуть вкусно, чуть-чуть хорошо, определенная цена, и все — на любом месте открылся и пошел. Сейчас такого нет. Покупатели выросли, у них появился выбор, но ведь и предприниматели тоже выросли — и с точки зрения управления, менеджмента, и с точки зрения технологий. Российский рынок подтягивается. Вопрос только в том, что российские компании небольшие — их скупают. Чуть-чуть заработал — продал, чуть-чуть заработал — продал. Причем продал не в той форме, в какой продают нормальные компании — акции выпускают или еще что-то, — а просто продал другой компании, и все. То есть идет монополизация рынка, а любая монополизация всегда плоха для конкуренции. Посмотрите на рынок ритейла: несколько крупных сетей, и все. В любом европейском городе сосуществуют вместе 500 маленьких магазинов, где в одном продается только молоко, в другом — только хлеб и так далее. А у нас хлебных магазинов не осталось — им просто не выжить. Вот вам и глобализация, и конкуренция.

— Виталий Алексеевич, а вам не предлагали выкупить сеть?

— Нет.

— А сами не ищете инвесторов?

— Мы стараемся зарабатывать достаточно для того, чтобы хватало средств на развитие и улучшение условий труда в нашей компании. И мы хотим, чтобы наш гость увидел, что не все так плохо в России!