Бизнес — дело тонкое, или Экономика проекта для удачного стартапа

Как мы видим, совершенно не очевидно, что любой стартап (start up) на ресторанном рынке станет удачным и успешным. Для создания дееспособной и экономически обоснованной концепции потребуется проделать серьёзную работу.

Инвестиционный бюджет

Во-первых, следует понимать, что идея вложения средств в новый ресторанный проект не определяется сегодня одним лишь энтузиазмом и желанием предпринимателя быть ресторатором.

Данная идея формируется на основе анализа, обсуждений, мозговых штурмов и, конечно же, инвестиционных возможностей. Ресторатор должен отталкиваться от инвестиционного бюджета: что он, собственно, на эти деньги может себе позволить и как максимально эффективно их потратить, чтобы это была действующая работающая модель. И поэтому никакая идея не может быть реализована в отрыве от анализа источников финансирования проекта и без ясного понимания экономической модели развития бизнеса.

— В своей работе мы используем достаточно большое количество моделей, — рассказывает Юрий Смирнов. — В нашей компании есть некое ноу-хау — автоматизированная система, в которую мы заносим параметры бизнеса, и в таблице загорается зелёный или красный свет. Система показывает прибыльность или убыточность данного бизнеса, а также условия его прибыльности или убыточности: если, например, мы уменьшаем помещение на 20 квадратных метров, то оно становится прибыльным, увеличиваем на 10 квадратных метров — становится убыточным. Бизнес — настройка очень и очень тонкая: любой лишний квадратный метр, любой лишний привлечённый сотрудник, любая непродуманная система реализации, два выдающихся лидера концепции — один яркий шеф-повар, другой — какой-нибудь звёздный управляющий, — и всё: экономика получается никакая.

Кадровые ресурсы

Отсюда во-вторых: нужно правильно оценивать свои кадровые ресурсы, включая уровень квалификации специалистов, способных продуктивно работать над проектом.

Априори ресторатор представляет: он нанимает людей, и они работают. К сожалению, эта система периодически даёт сбои, и прежде всего ресторатор со своей командой start up, которая будет транслировать его мысли и идеи во всём проекте, должны договориться «на берегу» — посмотреть в глаза друг другу и найти точки соприкосновения. Несомненно, команде start up надо дать какое-то установочное понимание ожиданий от бизнеса. То есть как человек, принимающий решения, ресторатор должен определить какие-то моменты — сколько он планирует зарабатывать, что для него хорошо, а что, наоборот, неприемлемо, срок окупаемости проекта, его конечная цель — куда этот бизнес должен прийти: развивает он его в качестве бизнес-единицы или в дальнейшем собирается развивать как сетевой проект, — и так далее. Все эти вопросы ресторатор должен заранее предусмотреть, потому что от ответов на них зависит первый шаг. Они особенно важны на начальной стадии реализации проекта.

Команда на этапе открытия заведения должна обладать определёнными компетенциями, специальными навыками и знаниями для воплощения идеи в реальность. От чёткости и последовательности работы на этом этапе зависит жизнеспособность проекта и его поступательное развитие.

— Формирование команды — пожалуй, одна из самых сложных задач на этапе start up, — считает Алексей Зоткин. — Горящих желанием сотрудников — ни для кого не секрет — найти очень проблематично. Поэтому при выборе персонала для меня неважно красочное резюме с богатым опытом работы — я всегда обращаю внимание на внутренний потенциал человека и его горящие глаза. При выборе персонала необходимо рассматривать все поступившие резюме. Среди большого потока «серой массы» всегда есть те бриллианты, которые в результате и построят вашу «империю».

Параметры операционной деятельности заведения

Наконец, после определения стоимости ввода проекта и плана его запуска нужно оценить параметры операционной деятельности заведения. Для этого необходимо разработать оптимальные технологические приёмы и сервисные модели, по канонам которых будет предоставляться услуга, модели контроля финансовых результатов, пищевой безопасности и тому подобного.
Если смоделированные идеи о параметрах работы подтверждаются экономическими расчётами, то тогда ресторанный проект можно запускать в работу.

— На этом этапе обычно делается больше всего ошибок, — считает Юрий Смирнов. — В ресторанном бизнесе в полном объёме действует правило — финская поговорка «сто раз отмерь и... ещё раз отмерь». Ни в коем случае нельзя сразу же «резать», тем более сгоряча, потому что любое отрезание может привести к последствиям, которые потом невозможно будет исправить.

— Если площади являются избыточными, то что бы мы на них ни делали, как бы ни тренировали персонал и какого бы звёздного человека ни взяли, он никогда не переломит эту математику, — объясняет Юрий. — Математика сильнее нашего желания, это точная наука, и если она говорит, что на этом помещении нельзя принять больше, чем сто человек, и нельзя с них получить больше, чем по 300 рублей с каждого за разовое посещение, то все остальные наши расходы должны исходить из этого совершенно чёткого понимания пополнения доходной части нашего бюджета. Если у нас есть беспристрастное понимание того, сколько мы сможем заработать, то именно исходя из этого мы должны формировать все наши расходы.

Поэтому перед вложением средств нужно смоделировать экономику проекта — те его параметры, которые определяются исходя из выручки, включая средний чек на одного клиента, себестоимость чека и количество заказов блюд и напитков за определённый период.

— Из этого, между прочим, очень часто рождаются такие вопросы как график работы предприятия, — добавляет Юрий Смирнов. — Да, мы можем говорить, что раз это наше помещение, то мы 24 часа в сутки здесь предоставлены сами себе и вправе творить что угодно, в частности — работать круглосуточно. Но если мы сделаем чёткую выкладку и посмотрим отчёт реализации блюд за какой-то период — месяц или два, — то увидим совершенно определённые часы максимальной реализации. И быстро поймём, что есть «пиковые» часы загрузки, а есть совсем пустые. И, может быть, 24-часовой (как пример) график работы нам вовсе не подходит, потому что за каждую единицу времени мы потратили больше ресурсов в виде оплаты персонала, коммунальных услуг и прочего, чем заработали. И смысла работы в таком режиме вовсе нет.

И только после проектного определения часов и дней работы заведения, предполагаемого среднего чека за одно посещение, использования инноваций и передовых технологий, меню и ассортимента напитков, а также сервисной модели предоставления услуги можно и нужно определять:
а) интерьерные решения;
б) направление кухни;
в) значимые параметры комфорта и требований именно нашей целевой аудитории к местам их обычного питания вне дома.

— Мы чётко, шаг за шагом, моделируем наше заведение. И от того, насколько правильно мы его смоделируем, зависит его успешность, — констатирует Юрий.