Качество партнерских отношений: бизнес по расчету или по любви?..

Насколько важен собственный опыт?
Выбор франчайзи определяет серьезность намерений франчайзера. По мнению экспертов, следящих за динамикой рынка франшиз, компании далеко не всегда проводят серьезный отбор среди людей, готовых приобрести лицензию: иногда для них важно просто продать франшизу, а уж как потом с ней будет разбираться франчайзи — это его проблемы. А ведь в этом изначальном отношении франчайзера к франчайзи заложен успех (или неуспех) их общего бизнеса. Франчайзер должен решить, что для него важнее — единовременно получить доход при продаже как можно большего количества лицензий, и не важно, сколько франчайзи потом смогут прочно встать на ноги (бизнес по расчету), или проводить среди кандидатов отбор, чтобы потом сопровождать их в их бизнесе, делая ставку на перспективу (условно — по любви). Но «любовь», конечно, должна быть взаимной.
— Важнейшим вопросом для франчайзера является выбор франчайзи: первый должен быть уверен, что франчайзи правильно выбрал направление деятельности, — говорит Ирина Леонова, директор управляющей компании «Г.М.Р. Планета Гостеприимства». — Не во всех регионах наш итальянский бренд «Сбарро» так же успешно развивается, как в Москве, и для франчайзи здесь очень важно знать свой регион, понимать его специфику и, конечно, реально оценивать свои возможности и быть готовым вложить собственные средства. Когда мы выбираем нашего партнера, то всегда обращаем внимание, собственные или привлеченные средства он готов вложить в свое франшизное предприятие. Потому что залогом успеха является именно личная финансовая заинтересованность. Мы требуем, чтобы личных средств было не менее 1/3 от общей суммы. Кроме того, смотрим, умеет ли партнер самостоятельно вести свое дело. Если человек никогда не занимался бизнесом, проснулся богатым и решил, что хочет купить франшизу, процент успешности такого подхода минимален. Я рассматриваю ресторанный бизнес как один из самых сложных, и если человек никогда им не занимался и вдруг открывает франшизу, думаю, у него вряд ли получится: слишком много нужно знать деталей, о которых он даже не подозревает.
Впрочем, «Сабвэй», к примеру, придерживается несколько иной точки зрения: там, напротив, даже приветствуется, если франшизу покупает человек, не имевший до этого отношения к ресторанному бизнесу.
— Потому что если человек не знает нашего ресторанного бизнеса, ему проще воспринять ту идеологию, которую вы ему внушаете. А если у него уже есть определенный опыт работы в российском ресторанном бизнесе, то сломать ту парадигму, которую он уже сформировал у себя в сознании, очень сложно, — считает Геннадий Кочетков, вице-президент по развитию бизнеса «Сабвэй Россия».
Пираты — российская проблема
Здесь мы вплотную подходим к пиратству: известная, уже достаточно давняя история, когда «Крошку-картошку» переделали в «Крошку-окрошку» и утверждали, что это собственный бренд, не единична. Неудивительно, что владельцы успешных сетей опасаются вырастить конкурента и пытаются себя обезопасить. Некоторые компании-франчайзеры для этого намеренно завышают стоимость входа в сеть, кто-то предлагает партнеру свои полуфабрикаты для реализации, не передавая ему при этом технологию производства продукции. Петербургский «Кошкин дом», например, предлагает организовывать небольшие павильоны-кафе со специализацией по выпечке с условием, что она будет поставляться с централизованной фабрики-кухни.
— В основе франшизного бизнеса лежит следование правилам. А правила создаются франшизой. И если человек, используя твое незнание, получает преимущество перед тобой, то это твоя проблема: это ты чего-то не знал, и в связи с этим допустил ошибку, — утверждает Геннадий Кочетков. — Тебя не обманули, ты просто проштрафился, потому что не знаешь всем известных правил. Надо знать, что человек, который думает о том, как бы где-то кого-то обмануть, никогда не станет с франшизой работать — он всегда будет обманывать. И у нас такие случаи бывали. Правила, которые приходят вместе с франчайзерами из международного бизнеса, франчайзи пытаются подстроить под российские. Например, у нас во всех регионах — может быть, за исключением Москвы — все контролируется местными элитами. Они сами устанавливают правила ведения бизнеса, что обязательно нужно знать. Вы не можете прийти в какой-то регион со стороны, не имея там своих людей: вас просто туда не пустят. Кстати, именно поэтому «Макдоналдс» во многие регионы и не может зайти. А вот если в регионе действует франчайзи, то этот барьер преодолевается. Поэтому мнение, что «в России это не пойдет», необоснованно: надо просто знать правила российской игры.
— Ситуация, когда партнеры досрочно расторгают договор через год-два и меняют вывеску над входом, не такая большая редкость в России, — уверяет Екатерина Скареднова, генеральный директор ООО «Бренд Девелопмент Групп». — Когда предприниматель, начав бизнес и получив прибыль, решает отказаться от сотрудничества с сетью, он считает себя достаточно опытным для одиночного плавания. Одни полностью меняют концепцию предприятия и переходят на иной уровень ведения бизнеса, другие закрываются через непродолжительное время. Третьи делают фейк (подделку) на бывшего партнера. Судьба таких предприятий различна. Разорвав отношения с компанией-франчайзером, предприниматель лишается поддержки и берет на себя полную ответственность за свой бизнес и все риски, с этим связанные.
Адаптация к конкретному региону без потери собственного лица
Не менее редки, однако, случаи, когда сеть решает разорвать отношения с предпринимателем. Совсем недавно отозвала лицензию у одного из российских франчайзи сеть Country Chicken. В качестве причин было отмечено, что франчайзи грубо нарушал технологию производства, приготовления и рецептуры, используя, к примеру, вместо оригинального соуса чесночный майонез, а также заменял упаковочные материалы, подавая бургеры не в специальной упаковочной бумаге, а на салфетках и пластиковых тарелках.
Подобная история произошла и с новосибирской сетью Traveler,s Coffee, открывшей в конце прошлого года франчайзинговую точку в Москве: лицензия была отозвана уже через несколько месяцев. Причина отзыва — алкоголь, который стал продаваться в московской точке вопреки безалкогольной концепции франчайзера.
Специфика рынка каждого региона, конечно, требует своей адаптации. Рестораторы нам говорили, что, например, на Кавказе никто не придет ни в одно кафе или ресторан, если там не будет подаваться шашлык, — это блюдо приходится вводить.
— Новые блюда в меню наши франчайзи вводят только по согласованию, — говорит Ирина Леонова. — Есть специфика городов, когда это действительно необходимо. Но если это бренд «Сбарро», то любое новшество придется согласовать еще и с владельцем этого бренда: мы являемся только мастер-франчайзи. По «Восточному базару» мы рассматриваем нововведения, но нам важно, чтобы вкусовые качества и технологию приготовления этих блюд утвердил наш директор по качеству.
— В нововведениях, конечно, есть свои положительные моменты, не спорю, — соглашается Екатерина Скареднова. — Только ведь в «Макдоналдс» ходят не за шашлыком и не за пиццей. В сетевой фастфуд заходят за знакомыми позициями меню, которые можно найти в любом регионе — как в своем родном городе, так и на отдыхе, и в командировке. Так что здесь вопрос не о том, нужно ли адаптировать эталонный формат и меню, а о той мере и степени, в которой бренд может себе это позволить, не утратив собственного лица.
Справедливости ради надо отметить, что «Макдоналдсу» тоже приходится подстраиваться под реалии местного рынка. Так, совсем недавно французский «Макдоналдс» переделал меню под предпочтения посетителей. Буквально в сентябре этого года в нем началась продажа традиционных французских завтраков из свежего хлеба, масла и джема с кофе. А в начале 2012 года французский «Макдоналдс» планирует выпустить в продажу сэндвичи из настоящих багетов. Дело в том, что за 15 лет работы во Франции изменилась сама концепция сети «Макдоналдс»: вместо импорта американской еды ей приходится не только подстраиваться под местные традиции, которые оказались очень сильными, но и конкурировать с местными производителями, которые предлагают высококачественные продукты. Так что без адаптации не обходится никто.
Однако нельзя не заметить, что полный разрыв отношений является крайней мерой франчайзера в отношении франчайзи: чаще их стараются все же наладить.
«Макдоналдс» У каждого ресторана может быть плохой день, когда что-то произойдет, а мы как раз придем с проверкой. Поэтому главное для нас — найти надежного партнера, — говорит Фил Брод, генеральный директор Jumeirah Restaurants LLC. — Если мы видим, что наш партнер именно такой, мы ему доверяем и будем всячески поддерживать, помогать исправить ситуацию, потому что надежный франчайзи тоже заинтересован в продолжении контракта. Конечно, далеко не всегда можно сразу определить, что это именно тот человек, тот партнер, который тебе нужен. Поэтому мы никогда не подписываем соглашение сразу: очень важен процесс знакомства, чтобы понять людей, с которыми мы собираемся работать. Процесс подписания соглашения может занять целый год, поскольку для нас важно не количество контактов, которые приходят сразу, а качество партнерских отношений.
На посту генерального директора Jumeirah Restaurants LLC Фил Брод отвечает за организацию и лицензирование инновационных и успешных ресторанных концепций формата casual dining по всему миру. В сферу его ответственности входит также управление лицензионными соглашениеми на девять ресторанных брендов британской компании Caprice Holdings. Один из них — The noodle house: ресторан для всей семьи, где повара буквально за минуты готовят из свежих продуктов блюда Юго-Восточной Азии на открытом огне на глазах у гостей. Бренд появился в 2002 году, и с тех пор количество заведений выросло до 15 — в ОАЭ, Омане, Египте, Саудовской Аравии, Кувейте, Австралии, Катаре и на Кипре. Сегодня бренд продолжает активное развитие: договоры франшизы уже подписаны с партнерами на Ближнем Востоке, в Европе и Азии. Возможно, и мы в будущем сможем увидеть на улицах наших городов ресторанчики The noodle house.