Ресторанная симфония Александра Кана и Илиодора Марача

«Трафик публики, которая ходит по всем нашим заведениям, составляет порядка 100 000 человек в месяц»

Александр Кан и Илиодор Марач не только знакомы ещё с барменских времён — их очень сильно связывает музыка. «В музыке мы начинаем чувствовать то, что нас объединяет», — говорят они. Момент этот тонкий, и вполне возможно, что их профессиональное партнёрство началось с партнёрства музыкального. При этом им вовсе не мешает то, что Марач — музыкант профессиональный, окончивший Российскую академию музыки имени Гнесиных, а Кан — фактически самоучка: сочиняют музыку и поют песни они вместе. Так же, как «сочиняют» вместе идеи баров и ресторанов.

Между работой и музыкой можно провести параллель 

— Илиодор знает всё с профессиональной точки зрения, а я делаю, как чувствую, но получается так, что точно «попадаю в тон», — говорит Александр Кан. — На самом деле действительно можно провести параллель между тем, как мы работаем, и тем, как чувствуем музыку: эта связь образовалась, наверное, ещё в далёком 1997 году.

— Когда вы работали в «Мираже»?

— Да, когда мы вместе работали в клубе «Мираж», а Слава Ланкин (один из самых ярких барменов России, совладелец московского бара Delicatessen — ред.) был нашим бар-менеджером! — он смеётся, вспоминая. — Мы из одной команды. И когда после выступления великих джазовых коллективов, таких как Tania Maria или Shakatak, на сцене оставались инструменты, мы после смены втихаря бежали на эту сцену и играли там до 12 дня — у нас такой был драйв своеобразный.

— Связь действительно уже на каком-то более высоком уровне…

— Мы не пытаемся это объяснить, но нам очень комфортно друг с другом, — поддерживает коллегу и друга Илиодор Марач. — Мы иногда даже планы некие замышляем, мечтаем — что, мол, нужно построить где-нибудь на берегу моря гостиницу, где будет несколько номеров для своих, на первом этаже — бар, в подвале — студия звукозаписи, и мы вдвоём что-то вытворяем, что-то делаем (смеются — ред.). Так, два интересных «чудака», вокруг которых собирается такой же интересный народ.

— Мечты, говорят, иногда сбываются!

— Конечно! Когда здесь всё будет налажено, всё будет работать и управляться нашими учениками, мы откроем что-то тихое и спокойное.

«Прожектор» — «Квартира» — «Никуда не едем» 

Начиная с «Миража», с конца 90‑х, они почти постоянно работали вместе. Первым был ресторан «Жёлтое море»: Марач был управляющим, Кан — бар-менеджером. К этому времени Александр окончил курсы сомелье и занимался не только барной, но и винной картами — алкоголем полностью.

 Рестобар «Прожектор» — первое заведение,  где Кан и Марач выступили как партнёры 

— При этом я не сидел где-то за барной стойкой, а постоянно ходил по залу, общался с людьми, спрашивал, что и как, узнавая их мнение, — уточняет он.

Владельцы «Жёлтого моря» открыли ресторан «Гоа», и Марач с Каном перешли туда, а потом их пути ненадолго разошлись.

— Я начал делать самостоятельный проект: стал совладельцем ресторана Prado Cafe, — объясняет Илиодор.

Александр открыл коктейльный бар Vision, потом второй, пошёл работать в проект «Версия 1.0».

— Идея этого проекта — 3D-бар с телемостами в разные города, — была хорошей, но её не развили, к сожалению, — рассказывает Александр. — И в результате я присоединился к Илиодору в Prado Cafe.

 
Проект «Никуда не едем» получил номинацию «Тренд года» на церемонии фестиваля ресторанных концепций «Пальмовая ветвь—2014» 

Правда, поначалу ненадолго: после Prado Cafe Кан вновь пошёл отдельным путём. Клуб «Sorry, бабушка» (превратившийся потом в «Sorry, дедушка»), консалтинг-проект City Space Bar («Кстати, в City Space Bar я, занимаясь миксологией, пригласил в качестве управленца Бека Назри: именно отсюда Бек стартанул в Москве», — добавляет Кан), кафе «Буфет», «Мечта», ресторан «Чайка»… Впрочем, управляя барами, он уже думал о своей концепции. И в 2012 году вместе с главным редактором журнала Time Out и партнёрами, проинвестировавшими проект, открыл Time Out Bar.

— Это был мой первый самостоятельный проект, без Илиодора, — рассказывает Кан. — Но когда мы его запустили, то открыли рестобар «Прожектор» — выступив уже как партнёры.

Так, попутешествовав каждый своим путём, они вновь объединили силы. «Прожектор», закрытый клуб «Квартира» и, наконец, гастробар «Никуда не едем», который уже явно выделило российское ресторанное сообщество: проект получил номинацию «Тренд года» на церемонии фестиваля ресторанных концепций «Пальмовая ветвь—2014».

Рождение True Cost Bar 

— Мы получили «Тренд года» за то, что совместили в одном проекте ресторанную и туристическую составляющие, — рассказывает Илиодор. — Это было условное гастрономическое бюро, за которым спрятан вход в ресторан. Идея для посетителей бюро (они же гости ресторана) заключалась в том, что зачем им куда-то ехать, когда можно остаться здесь, где всё так прекрасно? — они смеются.

— С появлением «Никуда не едем» я очень плотно обратил своё внимание на еду, — вспоминает Александр. — Благодаря Диме Шуршакову (шеф-повару «Никуда не едем» — ред.) мы поставили кухню на очень хороший уровень, и, наверное, именно тогда начали заниматься не просто барами, а строить непосредственно ресторанные концепции.

— Да, и именно в это время у нас начала формироваться концепция «тру кост», — подтверждает Илиодор.

Фактически концепция True Cost Bar выросла из концепции «Квартиры», для друзей которой Марач и Кан придумали опцию с ценами: они давали людям блюда по себестоимости и предлагали самим умножить чек: в будние дни — на два, а в выходные — на три или четыре. А гости уже сами определяли, сколько именно будут платить за обед или ужин.

— Мы поняли, что себестоимость блюда нужно как-то фиксировать, — объясняют ребята. — Потому что на самом деле люди не понимают, что это такое, и когда получают блюдо из хороших качественных продуктов по себестоимости, то считают, что оно уже с наценкой. Им приносишь чек по себестоимости, и их это удивляет: «Да ладно! Неужели это столько стоит?..».

Они решили придумать ресторан, где блюда продаются только по себестоимости. А на чём зарабатывать-то? Вот, тогда и пришла мысль, что зарабатывать надо со входа, сделав его доступным.

— Но еда при этом должна быть очень качественной, чтобы людей удивлял высокий уровень еды и доступные — исключительно по себестоимости! — цены, — уточняют они.

В этом и разница подхода этих рестораторов от того, что предлагал рынок до их прихода. Дело в том, что все концепции такого рода подразумевают своей целевой аудиторией прежде всего студентов: «быстро, дёшево, сердито». Марач же с Каном решили, напротив, предложить людям именно ресторан, причём хорошего уровня: «спокойно, доступно, высокая планка».

Концепция сама генерирует трафик 

— Мы постарались сделать очень уровневое заведение с ценами в несколько раз ниже, чем во всех других ресторанах подобного качества, — говорят они. — Это нас и отличает ото всех!

В обед вход в заведение у них стоит 150 рублей, вечером — 500, в выходные — 700, а более комфортная посадка в беседках — 1000 рублей.

— Мы посчитали, что если через нас пройдёт 200 человек в день, мы сумеем выйти на точку безубыточности, — рассказывает Александр Кан. — Соответственно, всё, что больше 200 человек, — это наша прибыль. И не прогадали: концепция сама генерит трафик, заставляя людей приехать, ведь для них это очень доступно и качественно.

— Друзья, а это не демпинг всех остальных ресторанов в принципе?

— Конечно, демпинг. Ниже которого никто не может ничего предложить. И поэтому нас вынуждены копировать! — они смеются.

— Но для гостя это, конечно, шикарно…

— Да, — соглашаются они. — Для потребителя это счастье. И для повара это счастье. Потому что он не должен из продуктов с низкой себестоимостью выдумывать дорогие блюда. Кстати, мы ещё один эффект наблюдаем в этой концепции: наши гости улучшают качество жизни, потому что они могут позволить себе съесть и выпить то, что раньше не позволяли — просто не имели возможности. Поэтому у нас они пьют более дорогие напитки — на которых в других заведениях у них не хватает денег.

Мы поняли, что себестоимость блюда нужно как-то фиксировать. Потому что на самом деле люди не понимают, что это такое, и когда получают блюдо из хороших качественных продуктов по себестоимости, то считают, что оно уже с наценкой.

Французы сразу попросили франшизу 

Формула «тру коста» проста: входной билет и еда по себестоимости. Эта концепция может легко копироваться, и в этом, наверное, также заключён секрет её успеха на международном ресторанном рынке.

— Александр, премия «Пальмовая ветвь» подразумевает тиражируемость концепции. Концепция «тру кост» тиражируема?

— Абсолютно! Недаром её вовсю копируют. И поэтому мы сейчас находимся на уровне подготовки франшизы: если уж кто-то у кого-то что-то заимствует, пусть это будет на цивилизованном уровне.

— А сейчас её попросту воруют?

— Скажем так: пытаются эту идею реализовать. Открывают подобные заведения в других городах, и нам периодически приходят письма: так и так, ресторан такой концепции открылся там-то и там-то.

— Что вы с этим делаете?

— Пишем письма: «как вам не стыдно» и прочее. Кто-то начинает с нами договариваться, а кто-то, напротив, говорит, что это он уже много лет об этом думал и только чуть-чуть опоздал с открытием. Люди разные! Убыточных заведений много. А ведь соблазнительно, увидев, что мы за год из трёх убыточных заведений сделали три прибыльных, повторить это в своём ресторане, выдав за свою идею. Поэтому мы сейчас разрабатываем франшизу, чтобы для честных предпринимателей был честный путь. Когда нас поздравляли французы — организаторы премии «Пальмовая ветвь», они сразу попросили у нас возможность получения франшизы, чтобы открыть такое заведение в Бельгии.

Хороший владелец — тот, у которого люди работают не за страх, а за совесть. Мы выстраиваем свой менеджмент на любви к делу и к людям. Те, кто хочет с нами работать, уважая своих коллег и своё дело, остаются и работают, кто не хочет или не умеет — просто не приживаются и уходят.

В K‑GRILL собраны блюда трёх частей современной Кореи 

— Александр, в этом году вы с Илиодором открыли ещё два заведения — корейский ресторан и очень необычный мясной…

— Да, корейский ресторан K‑GRILL — с грилями, с жаровнями на столах, — и мясной Castle Dish. Давайте начнём с K‑GRILL. Мои наблюдения за корейскими ресторанами в Москве вылились в определение их некой классификации. Одни из них открываются для южных корейских корпораций, и туда ходят корейцы из этих корпораций и люди, которые с ними работают. Как правило, такие заведения почти не адаптируются, там всё достаточно традиционно — а ля «аутентично», хотя, на мой взгляд, говоря об аутентичности, их основатели всё же несколько лукавят. Другая категория — северокорейские рестораны, которые, впрочем, тоже находятся вблизи посольств и других корейских представительств. И, наконец, в Москве живут русские корейцы, у которых тоже есть свои заведения: там всё достаточно аскетично, с простым дизайном.

— То есть все эти заведения в любом случае не рассчитаны на массового гостя?

— Да! И я понял, что нужно сделать ресторан, который объединит в себе всё самое лучшее из этих трёх частей Кореи — Юг, Север и русские корейцы. Потому что можно зайти, к примеру, в южнокорейский ресторан и не найти блюдо, которое ты всю жизнь ел дома: его не знают в Корее, так как это еда корейцев, которые пришли на территорию России 200 лет назад. Они сохранили свои рецепты, но из-за изменения региона проживания изменились продукты, а значит, произошла адаптация кухни — изменился её вкус. И блюд этой совершенно новой кухни — так называемой «корейской кухни, формировавшейся в изгнании», — не знают ни в Южной, ни в Северной Корее! А у нас — современный корейский ресторан, меню в котором адаптировано для русскоязычного населения, и прежде всего в отношении названий блюд: я сразу же пишу объяснение блюда, чтобы оно было понятным, а потом в скобках указываю его корейское название — для тех, кому оно нужно. И в нашем ресторане собраны интереснейшие блюда всех трёх частей современной Кореи.

Castle Dish: эксклюзив на стейки Гордона 

— О Castle Dish также стоит рассказать особо. Мы представляем в нём стейки Хосе Гордона, владельца испанского ресторана El Capricho. Об этом поваре американская компания Netflix и Франк Рибьере сняли фильм Steak Revolution, в котором стейки Гордона называются лучшими в мире: Гордон выращивает быков по 15–17 лет и даёт эксклюзивное право представлять своё мясо одному ресторану на страну. В России это мы!

— Сколько же стоит этот продукт?

— 1250 рублей за 100 граммов. Но надо иметь в виду, что стейки эти по 2,5–3 кг — на компанию.

В ресторане Castle Dish представлены стейки Хосе Гордона — владельца и повара испанского ресторана El Capricho, о котором снят фильм Steak Revolution. Стейки Хосе Гордона в этом фильме названы лучшими в мире. Дело в крайне трепетном отношении Хосе к животным: его быки живут до забоя от 15 до 17 лет, и до московского Castle Dish стейки Гордона поставлялись лишь в несколько ресторанов, причём только два из них были расположены за пределами Испании — в Швеции и Великобритании. В России эксклюзивное право представлять их гостям дано московскому Castle Dish.

— По сути, вы ради этого продукта открыли целый ресторан?

— Не то чтобы ради этого продукта: мы начали его строить, параллельно ища, что интересного можно в нём представить.

— То есть концепции как таковой изначально не было?

— У нас было помещение в собственности, и мы понимали, что хотим видеть здесь нечто очень интересное. И наши лондонские друзья нашли этот продукт, получили эксклюзивное право представлять его в Британии и отрекомендовали нас как людей, которые могут представить его в России.

— Вы хотите сказать, что никто из российских рестораторов до этого о мясе Хосе Гордона не знал?..

— Конечно, знали! И пытались выходить на него, чтобы представлять его продукцию в своих ресторанах. Но получилось только у нас — по всей видимости, мы ещё и везучие! — они смеются.

Нашим принципом работы с людьми является взаимоуважение 

— Если всё обобщить, — улыбается Кан, — то на сегодняшний день у нас 13 проектов. А активно мы развиваем две концепции. Первая — корейские закусочные K‑Town Noodle Bar на фуд-кортах: понятная корейская кухня с умеренной остротой. Трафик одной точки у нас составляет от 300 до 400 человек в день. Вторая — это, конечно, True Cost: в Москве мы сейчас открываем уже четвёртую точку. А K‑Town планируем развивать по Москве до 20–30 точек в течение полутора лет — в торговых центрах, фуд-маркетах, фуд холлах, — там, где возникают новые гастрономические эпицентры. И, конечно, проекты в башне «ОКО» в рамках «354 Exclusive height»! В целом, трафик публики, которая ходит по всем нашим заведениям, составляет порядка 100 тысяч человек в месяц.

— Каким образом успеваете управлять всеми проектами?

— На каждом участке у нас есть ответственный человек, которым мы занимаемся. Он делает основную рутинную работу, а мы проверяем отчёты и корректируем.

Мы прошли большую школу менеджмента, умеем управлять людьми и все идеи реализуем с помощью наших учеников — людей, которые работают с нами. Мы не говорим «работают на нас» — только «с нами». Потому что у нас партнёрское отношение к людям: в каждом человеке, который получает у нас зарплату, мы видим партнёра. Мы считаем, что каждый человек на своём участке должен быть полноценным хозяином, отвечая за результат, и эту философию передаём нашим управляющим.

— А вмешаться в его работу иногда не хочется? Вдруг и результат был бы другой?

— Хороший владелец — тот, у которого люди работают, что называется, не за страх, а за совесть. Мы выстраиваем свой менеджмент на любви к делу и к людям. У меня был пример жёсткого управления, когда я не обращал внимания на личную жизнь и личные дела людей, и понял, что среди работников где-то 50 % моих сторонников и 50 % людей, которые просто вынуждены выполнять мои требования. Но их мотивом является не любовь к делу, а страх: накажут, оштрафуют, уволят и так далее. И эту половину боящихся надо просто влюбить в то, что они делают, — и тогда всё работает! Нашим принципом работы с людьми является взаимоуважение. При этом у нас нет панибратства, нет никакой демократии. Те, кто хочет с нами работать, уважая своих коллег и своё дело, остаются и работают, кто не хочет или не умеет — просто не приживаются и уходят.

Управляющие у нас руководят персоналом, а мы — управляющими 

— А если видите на месте, что что-то идёт не так?

— Иногда такое бывает. Тогда мы отправляем свои пожелания управляющему. Мы ни в коем случае не дёргаем персонал, не дёргаем менеджеров: чтобы сохранить свою нервную систему в покое и дать возможность управляющему заниматься своей работой, мы начинаем ему накидывать то, что нас не устраивает и что нам от него нужно. Конечно, мы проводим еженедельные собрания с главными управляющими проектов, но непосредственно с персоналом не говорим: им у нас руководят управляющие. А мы руководим управляющими.

— Какие полномочия им даёте? Насколько они свободны в своих решениях?

— В зависимости от них самих. Есть люди, которые и шагу боятся без нас ступить, постоянно нам названивают, — мы таких людей меняем. А есть те, кто подходит к решению задач креативно. И когда в итоге у таких людей результат оказывается выше, чем мы ожидали, мы начинаем их ценить и давать им некую свободу в решении задач.

— Рестораторы часто не доверяют своему персоналу полноценно, бдительно его контролируют, а потом говорят о своей непомерной — и правомерной! — загруженности…

— Я не хочу сказать, что мы по уши загружены работой и не можем оторваться от телефонов. Мы лишь корректируем своих управляющих, не занимаясь рутинной работой: это бы нас отвлекало от творческого процесса, от поиска новых идей и концепций. В ресторанах у нас всё происходит в нормальном размеренном режиме, плюс мы ещё и квартирники по четвергам собираем, сами песни поём!

Друг с другом мы работаем, основываясь на порядочном честном джентльменском слове. Мы условились, что всё, что делаем, делим поровну, и если кто-то отошёл от дел, его доля передаётся семье. Мы договорились заботиться друг о друге и о наших семьях.

В каждом человеке, который получает у нас зарплату, мы видим партнёра 

— В этом, наверное, и есть ваша сила, что вас двое?

— Сила не только в этом… Главное — когда есть идея, — говорит Илиодор Марач. — Идеи у нас рождаются у обоих, а ведь это редкий случай — когда два идейных человека так совпадают, думая как единомышленники.

— Вы ещё и музыканты, творческие люди. А творческие люди часто бывают очень далеки от реализации своих замечательных идей…

— Бывает тяжело, да, — соглашается Александр Кан. — Но мы прошли большую школу менеджмента и умеем управлять людьми. Я руководил барменами, и, будучи бар-менеджером, строил с нуля барную команду. Поэтому все идеи реализуем с помощью наших учеников — людей, которые работают с нами. Мы не говорим «работают на нас» — только «с нами». Потому что у нас, как мы уже говорили, уважительное отношение к людям, партнёрское: в каждом человеке, который получает у нас зарплату, мы видим партнёра. Мы считаем, что каждый человек на своём участке должен быть полноценным хозяином, отвечающим за результат, и эту философию передаём нашим управляющим.

Мы договорились заботиться друг о друге и наших семьях 

— Александр, Илиодор, что дальше?

— Скорее всего, заграница — Лондон или Нью-Йорк. Будем там тоже развивать концепцию «тру кост».

— А у нас в Петербурге?

— Уже есть люди, которые договорились с нами о франшизе, сейчас ищут помещение.

— А теперь задам неудобный вопрос. У рестораторов‑партнёров есть два подхода к собственным договорённостям: либо всё прописывают до последней запятой, либо только проговаривают, абсолютно доверяя друг другу. Вы сторонники какого подхода?

— У нас нет ни одного понятийного соглашения: всё на порядочном честном джентльменском слове. И мы договорились, что всё, что мы делаем, делим поровну — пополам. Если кто-то отошёл от дел или кого-то не стало, его доля передаётся семье. Мы договорились заботиться друг о друге и наших семьях.

— Мы поздравляем вас с победой — получением Бронзовой «Пальмовой ветви» за лучшую ресторанную концепцию на международном конкурсе Palm d’Or — и желаем, конечно же, успеха всем вашим проектам!

Беседовала Светлана Куликова 

Благодарим PR-службу
Александра Кана
и Илиодора Марача
за предоставленные фотографии