Управляющая компания как маркетплейс для инвестирования

Владислав Евдокимов – основатель и управляющей компании Evdokimov group, рассказал об инвестициях в ресторанные проекты, о главных ошибках, которые допускают рестораторы, и взаимоотношениях между инвестором и управляющей компанией. 

6 базовых концепций 

Управляющую компанию мы позиционируем, прежде всего, как некий маркетплейс для инвесторов.

Как это выглядит? У нас есть управляющая компания, внутри которой существует ряд разноформатных концепций.

Инвестиционно наиболее дорогой проект – «Паруса», он яркий, видовой, несущий определенный бренд и эмоции. Если инвестор готов строить что-то масштабное и крутое, он обойдется ему: от 70 до 100 млн руб.

«Федина дача» – семейный ресторан, попроще, он стоит: от 30 до 40 млн руб.

BAO CHAO – паназиатские корнеры. В зависимости от локации, масштаба, декора и различных других факторов, эта концепция обойдется: от 2 до 5 млн руб.

MY FIT EAT – формат мобильных ресторанов, стоимостью: от 300 тыс. руб.

PARUSA WEDDING – 3 видовых банкетных зала 

Кроме этого, мы готовим несколько новых проектов в Сочи: «Рыжий пляж» (совместно с Андреем Григорьевым-Апполоновым), банкетный зал и ресторан при отеле.

То есть, в нашем маркетплейсе есть 6 базовых концепций, которые работают в формате инвестпроектов, с разной окупаемостью и направленностью, а также мы готовы разрабатывать идеи других проектов под заказ. Мы даем возможность инвесторам выбирать, во что вкладывать деньги, и на базе любого из этих форматов мы можем создавать новый проект, видоизменяя его, адаптируя к условиям места, целевой аудитории и конкурентной среды.

Мы даем возможность инвесторам выбирать, во что вкладывать деньги, и на базе любого из наших проектов мы можем создавать что-то новое, видоизменяя его, адаптируя к условиям места, целевой аудитории и конкурентной среды.

Как управляющая компания, мы рассматриваем концепцию ресторана, в первую очередь, с точки зрения бизнес-модели. В данном случае, направление кухни – это не основа бизнеса, не идея фикс, а лишь один из компонентов, которые разрабатываются в зависимости от потребностей рынка, а затем вкладываются в готовую конструкцию, с целью получить наибольший финансовый эффект от инвестиций в определенный проект.

К такому мультиформатному подходу мы добрались не сразу. Он формировался с опытом, с пониманием рынка. И в нем мы видим значительные преимущества, как для инвестора, так и для управляющей компании.

Для нас подобный подход – это подспорье, чтобы расширять горизонты бизнеса. Если мы работаем узконаправленно, только в рамках концепции ресторана «Паруса», например, то мы обречены искать исключительно видовые локации, а их немного. Представим, что мы нашли хорошее место, но «Паруса» там открыть не можем, значит потенциально мы теряем деньги. А если у нас несколько концепций – одна из них точно зайдет.

Step by step 

К любым решениям необходимо подходить планомерно. Можно сказать, что мы пример управляющей компании, которая развивается естественным образом, постепенно, step by step – шаг за шагом, ведь каждое наше решение было выверено и обоснованно определенными условиями и опытом.

Взять, к примеру, Сочи. Начнем с того, что мы верили в наш успех в этом городе, и понимали, что, по тем или иным причинам, все получится. Олимпийские игры, Формула‑1 – проведение таких масштабных событий означает, что город пытаются развивать, он будет продолжать меняться и притягивать к себе людей.

Но просто поставить ресторан – недостаточно. Мы внимательно изучали рынок, и проект преображался. Например, мы заметили, что в городе, кроме как в отеле, было невозможно позавтракать. А отдыхающие хотят выйти, прогуляться по набережной. К тому же, в отеле, очевидно, еда дороже. Мы были одни из первых, кто ввел завтраки, и потянули за собой остальной рынок.

Следующий шаг – территория пляжа, примыкающая к ресторану. Она оставалась у нас в аренде несколько лет, но только когда мы убедились, что наладили работу заведения, мы можем думать, как расширить эту историю, с помощью кусочка земли. Это может быть парк – многофункциональное эко-пространство, которое будет вмещать в себя зону развлечения и отдыха, а также коммерческие предприятия: ларьки, аренда гидроциклов и прочее. А начиналось все с ресторана.

По факту, 6 концепций, которые мы предлагаем инвестору, были прожиты нами. Мы прошли весь этот путь: от вложения денежных средств и до их получения. И только когда мы проработали продукт на своих деньгах и поняли, что это действительно приносит прибыль, мы уже можем говорить, что готовы привлечь еще кого-то.

Часто ведь бывает, что люди запускают какой-нибудь новый проект, вложившись только в упаковку, и, еще даже сами не отбились, а уже пытаются наложить эту упаковку на франчайзи. А когда тот впервые сталкивается с проблемами, они ничего не могут посоветовать, потому что сами еще не набили шишек.

Ошибки 

Рестораторы и владельцы часто допускают одни и те же ошибки.

Первое и основное, что бы я хотел выделить – неоправданные амбиции. Я имею ввиду те ситуации, когда само желание открыть хоть что-то сильнее, чем рациональный подход и оценка бизнеса. Такие люди не слышать свою аудиторию. Они вкладывают деньги в первое попавшееся помещение. Как вы понимаете, результата это не приносит.

Часто бывает, что инвестор, не смотря на свои амбиции, сам ничего не понимает в ресторанном бизнесе, и нанимает команду подневольных людей, которые не могут ему противостоять в неадекватных идеях. Управляющему нужно отработать зарплату, он боится потерять место, и просто исполняет все прихоти руководителя. Тогда он уже не управляющий, а удобный заместитель – помогатор, так сказать.

Соответственно, другая крайность тоже не лучше – неуверенность и страх.

Я бы добавил к распространенным ошибкам еще и психологию. Точнее, когда владельцы недооценивают влияние психологических факторов на их бизнес. Гость ходит в любимый ресторан, потому что там атмосферно и гостеприимно. А что это такое? Я думаю, это когда человек чувствует, что его любят. Это нельзя просчитать и оценить математически. Это и есть психологический фактор, который передается, в том числе, и на еду. И уже борщ кажется таким вкусным. Это же такие тонкие моменты.

Мы и сами люди рациональные, но ничего не получится, если подходить к бизнесу сухо, и давать указания исключительно из серии: «Себестоимость не больше 25%», «Всегда продавайте дополнительное блюдо», «Увеличьте средний чек»…

Уделяйте больше времени вашему проекту. Частая практика, когда, если вдруг не пошла локация, то заведение обязательно нужно закрыть. Я так не считаю. Даже если локация не очень, нужно с душой подходить к проекту, и он окупится. Нужно выждать. Это же как ребенок. И, как любой ребенок, он изначально талантлив. Родитель-ресторатор должен только найти этот талант, и тогда что-то получится. А можно ведь и в самом удачном проходном месте провалить проект.

Те концепции, которые мы предлагаем инвестору, были прожиты нами. Мы прошли весь этот путь: от вложения денежных средств и до их получения. И только когда мы проработали продукт на своих деньгах и поняли, что это действительно приносит прибыль, мы уже можем говорить, что готовы привлечь еще кого-то. 

У меня есть привычка. Я каждый день, уже на протяжении долгого времени, обязательно смотрю показатели, как на приборной панели автомобиля. Я должен каждый день знать, сколько было звонков, какая посещаемость сайта, какой рост, по сравнению с прошлым годом и так далее. Если талантливым ребенком не заниматься, не давать любовь, не направлять, из него ничего не получится.

В книге «Гении и аутсайдеры» Малкольма Гладуэлла, которую я недавно прочитал, приводится интересный эксперимент, и я вижу в нем четкую аналогию с ресторанным бизнесом.

Чтобы его провести, взяли детей из разных семей и следили за их успеваемостью несколько лет. Отмечали показатели в начале каждого учебного года и в конце. На старте результаты тестов были одинаковыми, и у всех были абсолютно равные позиции.

В ресторанном бизнесе тоже изначально равные позиции. У всех нас есть огурец, помидор, морковь, мясо, рыба… Потом мы начинаем с этим работать, выбираем сочетания, посуду, подачу, на каком столе это будет стоять и какой вид будет из окна.

После летних каникул показатели изменились. Почему-то у одних детей сохранилась высокая успеваемость, а у других – нет. Это зависит, конечно, от того, чем занимался ребенок в летний период. Дети, у которых ухудшились результаты, они ничем не занимались и потеряли навык работы. А остальные дети ходили в музеи, ездили в лагерь, на спортивные сборы, чем-то интересовались.

Если, опять же, проводить параллель с ресторанами, получим то же самое. Открыл ресторан – уже победитель, взыграло тщеславие, расслабился, и он уже забывает, что важен не помидор и огурец, а гости и сколько их пришло. Человек больше думает о том, что говорят о нем самом.

Чтобы стать хорошим инвестором, нужно научиться выдерживать периоды неудач 

Многие исследования поведения доказывают, что люди ненавидят убытки сильнее, чем любят прибыль. Неудачи доставляют буквально физические страдания, и инвесторам нужно быть к ним готовыми.

Разрабатывая те концепции, которые мы сейчас готовы предложить, мы терпели эти неудачи. Они ждут всех. Наивно считать, что инвестор или франчайзи сразу же будет получать огромную прибыль. С нашими партнерами мы общаемся честно, и никогда никому не говорили: «Вложи деньги и обязательно разбогатеешь». Нет. Мы, прежде всего, даем возможность. А если человек хочет вложить деньги в бизнес, он должен понимать, что может их и потерять.

Ресторанный бизнес – это сфера, очень эмоционально затратная. Бывает, что в состоянии стресса инвесторы могут задеть управленцев или других сотрудников просто обычными фразами. А негатив в коллективе чувствуют и гости. Казалось бы, такая мелочь, а уже не работает никакая классная локация и выверенная концепция.

Чтобы за тобой пошли войско, оно должно быть сытое. Если не идет бизнес, многие собственники не задумываются, что они сами делают, и какая атмосфера в ресторане. Они начинают сокращать людей, унижать их – идут от внешних факторов. При этом они забывают, что сами не работают и не уделяют должного времени проекту.

Если, даже в тяжелый период коронавируса, уходить в страдания и переживания, начать рубить лучших своих игроков, без которых ничего бы не было, это показатель неготовности инвестора быть инвестором и держать удар.

Работаем только с инвесторами 

Мы работаем исключительно с инвесторами. Это люди, которые понимают, что открытие ресторана – это длительный процесс. Нужно время, пока сформируется ядро заведения, лояльность гостей, придет первая обратная связь. А если он этого не учитывает, видит проседание выручки, пугается, и говорит: «Надо плов ставить». Зачем тогда начинать? Если мы поведемся на его «плов», вся концепция разрушится. Мы не можем реагировать на каждую хотелку или те предложения, которые вдруг начинают подкидывать друзья и знакомые, не разбирающиеся в ресторанном бизнесе.

Если человек считает себя инвестором, он думает о возможности преумножить капитал. Если он хочет реализовать себя, а не бизнес, хочет лезть в операционку, он не инвестор, и, в таком случае, пусть работает сам. Ему не нужна управляющая компания. Так будет правильнее и экологичнее. Он наберется собственного опыта.

Управляющая компания – это не просто какой-то менеджер, это партнер, который выстраивает с инвестором определенные взаимоотношения. Об этом мы договариваемся сразу на берегу, иначе все развалится, если не через месяц, то через год.