Повышение производительности труда в ресторане

Наталья Милеенкова, товарищ по менеджменту товарищества рестораторов UnoDosTres

Эффективность персонала — один из ключевых показателей бизнеса. Ресторанного — особенно. В условиях падения покупательской способности населения, нестабильного спроса, колебаний показателей выручки и других негативных внешних факторов мы не можем позволить себе ни лишние затраты на дополнительных сотрудников, ни малейшего снижения качества сервиса. Давайте разберёмся, как оценить производительность труда в индустрии гостеприимства, каким образом повысить эффективность сотрудников, развивать их умения и навыки, повышать рентабельность бизнеса 
 

С оглядкой на мировую практику 

Существует мнение, что наемные сотрудники в России гораздо менее эффективны, чем их западные коллеги. Я согласна с этим утверждением и причин вижу несколько, главных из которых четыре.

1. Советское прошлое в ресторанной индустрии. Весь менеджмент последние 15—20 лет был оттуда, разумеется, строили они рыночную экономику по принципам, которые знали, и компетенциям, которыми обладали. Человек-функция — обычная практика в зрелых компаниях и сегодня. Например, сомелье, по моему мнению, в 90% ресторанов вообще не нужны, потому что в демократичных заведениях гости часто выбирают вино, которое знают. Пино гриджо, совиньон, кьянти, шардоне, гевюрцтраминтер, мерло, шираз и ещё пять-десять наименований вина, которое продает само себя сегодня. И вся работа сомелье в таких заведениях сводится к заказу товара, инвентаризации и корректировкам винной карты один-два раза в год. Согласитесь, не большой функционал для специалиста, стоимость которого на рынке составляет 50-150 тысяч рублей в месяц совокупного дохода, складывающегося из фиксированной части 35-45 тысяч рублей в месяц и переменной от продажи вина, которое само себя продаёт. Или часто в небольшом ресторане в штате содержат: шеф-повара, бухгалтера-калькулятора и технолога. Спрашивается, зачем? Чтобы снять функционал по составлению актов проработок и технико-технологических карт с шефа? Чтобы рассказать шефу о новых и современных технологиях в кулинарии и гастрономии? Нет! Чтобы разгрузить шеф-повара и снять с него ответственность. Но возникает новый вопрос, а чем именно тогда будет занят шеф-повар и кто будет нести эту самую ответственность не только за вкус, но и за контроль расхода продуктов, за разумное и рациональное их использование? Это отлично, когда шеф креативен и создает гастрономические шедевры, но недостаточно сегодня. Сегодня шеф-повар должен разбираться ещё и в фудкосте, и в современных технологиях, оптимизации всех ресурсов, эргономике и многих других аспектах ресторанного бизнеса. И в последние шесть-восемь лет начались видимые изменения, и я их связываю с новыми рестораторами, которые не обременены «знаниями» из прошлого, с амбициозными шеф-поварами, которые становятся владельцами, полноправными партнёрами бизнеса. И это вселяет надежду, что потребительское отношение типа дайте мне ресурсы, а остальное не моё дело, уйдёт в прошлое. 

2. Низкая квалификация сотрудников, начиная с менеджмента. Рост ресторанного рынка два с половиной десятилетия подряд, практика принятия на работу сотрудников без какого-либо профильного образования и опыта — эти факторы повлияли на профессионализм и компетенции основной массы специалистов и сотрудников в отрасли, точнее, на их недостаток и недостаточность. Поэтому обычная практика, когда менеджмент искренне считает, что сотрудники должны самоорганизоваться, а менеджмент должен их исключительно контролировать! Это удивительно и не перестает меня «восхищать» святой простой и наивностью. Все проблемы в компании — непрофессионализм менеджмента и ошибки системы, а не лень и нерадивые сотрудники, которые только лишь принимают те правила и условия, которые дает менеджмент. 

3. Низкая конкуренция в отрасли. Как ни странно, но это так. До 2014 года конкуренции не было совсем или почти совсем, доходы населения росли, потребление росло, питание вне дома развивалось ежегодно. Поэтому сейчас нам кажется, что конкуренция между ресторанами высокая, потому что первые два десятка лет её почти не было. Но если сравнивать нас с мировыми развитыми странами, то количество кафе, ресторанов и других ресторанных компаний в нашей стране в разы ниже. А это значит, что рестораторы могут позволить себе ошибки, могут позволить не квалифицированных сотрудников, которые, как им кажется, стоят мало и оптимизируют затраты, но на самом деле, обходится это значительно дороже, просто другие затраты неквалифицированных сотрудников никто не считает. Стоимость ошибки или бездействия менеджмента, стоимость испорченных продуктов, потерь гостей, которым не обеспечили ровное и безупречное качество, и многие другие. 

4. Отсутствие автоматизации. Безусловно, на счётах уже никто не считает, но и автоматизированным ресторанный бизнес не назовёшь. Аналитика есть, но нужно держать специалиста, чтобы систематически собирать все отчёты; поставщиков продуктов много, но нет логистических компаний, которые за понятные и разумные деньги, а не за 40-50% добавленной стоимости товара, привезут вам по два кг продуктов из разных мест и товарных групп.

Учимся оценивать эффективность 

Давайте разберёмся, что входит в понятие производительности труда в ресторане, как и по каким критериям её оценивать. Методов оценки производительности в ресторане много, эти методы мало чем отличаются от других отраслей, и кратко в статье не опишешь все эти методы. Но в ресторанном бизнесе важно не только, сколько работает тот или иной сотрудник, но как он делает это. Например, официант может безупречно знать стандарты сервиса и выполнять их. Но гости возвращаются туда, где есть так называемый эмоциональный сервис, то есть когда о вас заботятся искренне, а не по регламенту. И мы все знаем и ощущаем это отличие.

В практике ресторанного бизнеса обычно применяют четыре метода оценки и расчёта производительности труда. 

• Метод трудоёмкости, когда объём продукции оценивается в единицах рабочего времени (нормо-часах), а затем относится к фактически отработанному времени. Метод устанавливает прямую связь между количеством продукции и затратами труда на её производство. Данный метод часто применяется при расчёте производительности труда в конкретном цехе, например, заготовочном или пекарском, где производится однородная продукция или полуфабрикаты. 

• Метод по нормам обслуживания и по рабочим местам. Данный метод часто применяется при расчёте сотрудников зала (официанты, кассиры) в зависимости от форм обслуживания. 

• Метод экспертных оценок. Данный метод часто применяется при организации нового ресторана или производства (экспертом в этом случае будет шеф-повар, который на основании своего опыта и плана меню должен составить штатное расписание). 

• Стохастические методы расчёта основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объёмом производства). Основан на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объёмом производства). Метод предполагает наличие статистических данных для анализа, в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Метод часто применяется, если необходимо сравнить аналогичные кафе/рестораны в сетевых проектах или отдельно взятый ресторан или кафе в динамике.

Анализируйте это 

С чего начинать анализ производительности ресторатору, который ранее не ставил перед собой подобные вопросы? С общей оценки затрат на персонал. И с самого понятия «затраты на персонал». 

Потому что это не только фонд оплаты труда, но и налоги на зарплату, бонусы, премии, прочие начисления, больничные, отпуска, затраты на подбор и оформление персонала, обучение, питание, все социальные пакеты, которые имеются для тех или иных категорий сотрудников.

Вот всё это необходимо сложить и сумму полученных затрат разделить на сумму выручки и умножить на 100%. Но правильно посчитать эту долю не за один месяц, а за несколько, например, с начала 2019 года. То есть посчитать долю затрат на персонал за восемь месяцев 2019 года(январь-август) к выручке (январь-август). Если эта доля 25% и менее, то это и есть оптимальная модель, если же выше, то необходимо анализировать дальше, за счёт чего выше и где это выше. 

Важно разобраться, в каких подразделениях ресторана наибольшие проблемы с эффективностью: кухня, зал/сервис или управление.

По моему опыту, более половины компаний имеют долю затрат на персонал более 25% и в 90% из них — проблемы в больших административных затратах .

Анализируем управленческие (административные) затраты.

К ним относятся: затраты на управляющего, затраты на вспомогательные службы, например, бухгалтерию, маркетинг, инженерную службу, другие вспомогательные службы, которые работают конкретно на этот ресторан, и их долю в общих затратах на персонал за месяц. 

В идеальной структуре затрат на персонал — затраты на управленческие (административные) расходы должны быть от 10% (оптимально) до 20% (максимально).

Если затраты на управленческие (административные) расходы выше 20%, что с этим делать. Рассмотрим два варианта решения проблемы.

1. Автоматизация процессов. На рынке появляются сервисы и ресурсы, позволяющие упростить многие процессы.

Например, Dos in box, Mix cart — системы электронного документооборота между рестораном и поставщиком, с автоматической конвертацией и ведением номенклатуры, автоматическим ввод, накладных, аналитикой. 

2. Передача непрофильных функций на аутсорсинг. Не менее 40 лет в рыночной экономике развитых стран основной принцип ведения бизнеса звучит как «Делайте только то, что умеете делать лучше всех, остальное отдайте другим, кто это делает лучше вас». И если вы отлично знаете ресторанный бизнес, это точно не значит, что ваша компания является столь же профессиональной в инженерных вопросах, логистике, маркетинге и прочих бизнесах, потому что мерилом успеха является «купит ли вашу услугу рынок» и «по какой стоимости купит»?

Главный критерий качества любого товара или услуги — покупает ли этот товар или услугу рынок, потребители и какую цену они за него готовы заплатить. Вы же не продаёте свои блюда в ресторане только себе? Нет, вы продаёте гостям и бизнес развивается, если гостям нравятся и ваши блюда, и сервис, и атмосфера, и ресторан в целом. Так почему вы считаете, что ваши вспомогательные службы эффективны? Они затратны и неконкурентны, если никому, кроме вас не нужны.