Top.Mail.Ru

Максим Кораблёв-Дайсон: МЫ ХОТИМ, ЧТОБЫ БИЗНЕС ЖИЛ ДОЛЬШЕ, ЧЕМ ЕГО СОЗДАТЕЛИ

20 Июня 2023
Максим Кораблёв-Дайсон: МЫ ХОТИМ, ЧТОБЫ БИЗНЕС ЖИЛ ДОЛЬШЕ, ЧЕМ ЕГО СОЗДАТЕЛИ

Максим Кораблёв-Дайсон, генеральный менеджер и управляющий партнер компании в сфере ресторанного бизнеса MKS Management Company, развивающей бренды грузинской кухни «ПхалиХинкали» и «Хачо и Пури», рассказал «Ресторановеду» о своем пути от бармена в гостинице до ресторатора, о потенциале расширения сети до федерального проекта и о настоящих партнерских отношениях внутри бизнеса.

ВСЁ НАЧАЛОСЬ СО СТОЙКИ БАРА

Максим, сколько у вас ресторанов на данном этапе?

— У нас 32 франчайзинговых ресторана по России, из которых 25 открыты, а 7 находится на разных этапах строительства и запуска. При этом в Санкт-Петербурге мы сами выступаем в роли соинвесторов, а в регионах работаем по классической модели франчайзинга: в роли соинвесторов выступаем лишь частично, а непосредственным управлением занимаются наши партнеры, которые там живут и работают. Наша цель — к концу 2024 года выйти на 60 франчайзинговых ресторанов, в основном за счет развития вместе с региональными партнёрами.

Можете ли вы назвать себя ресторатором, если все проекты развиваются по франшизе?

— Конечно, ведь всё, что открыто в Петербурге, — это франчайзинговые рестораны с инвестиционным участием, а не только в качестве совладельцев бренда. В Санкт-Петербурге полный цикл запуска объекта осуществляется силами управляющей компании.

Как вы пришли в ресторанный бизнес?

— Как и многие мои коллеги: в университетские годы для подработки пробовал себя в разных сферах деятельности — в строительстве, на заправке, был реставратором здания, промоутером (улыбается). И однажды попал в гостиницу «Россия», где стал барменом.

А где учились?

— В Политехническом университете: я кандидат физико-математических наук. Там же проходил обучение по экономике — получал второе высшее образование (я магистр экономики), — но не закончил: не удалось совместить защиту кандидатской, защиту магистерской по экономике, открытие третьего ресторана и рождение ребенка (смеётся).

А недавно окончил Гештальт-институт — прошел 6-летнюю программу, защитил диплом, получив сертификат о том, что могу выступать в роли коуча в организационном консультировании (под организационным консультированием понимают комплексную помощь организациям для улучшения их функционирования в сфере бизнеса и производства. — Прим. «РВ»).

ВОШЕЛ ВО ВКУС

Как вас в годы учебы взяли барменом — прямо с улицы, без опыта?

— Да, без опыта, но я свободно говорил на английском — это и сыграло основную роль. В отеле в принципе очень важно, чтобы человек обладал навыками общения, а если он еще и на иностранном языке свободно общается, то это особенно ценно, ведь всему остальному можно достаточно быстро научиться.

И я действительно научился: пошел через какое-то время в Петербургскую ассоциацию барменов, отучился там по короткой программе и получил базовые знания в этой профессии, которые сразу же, еще в процессе учебы, начал применять на работе.

Этой программы оказалось достаточно?

— Для начала да, но я уже вошел во вкус профессии и отучился еще и по программе Института чая и кофе, получив сертификат бариста (улыбается). После этого я совершенствовал свои навыки, выступал на различных кофейных чемпионатах, и такой подход позволил мне перейти в лучшие на середину нулевых проекты в городе: меня взяли бар-менеджером в Ginza Project. С этого момента я начал нарабатывать уже управленческий опыт, и мне стали предлагать консалтинговые проекты.

Какая стремительная карьера!

— Да, в Ginza Project я проработал пару-тройку лет, и у нас с одним из партнеров-поставщиков возникла идея открыть ночной клуб напротив Эрмитажа, что мы и сделали. Клуб отработал один сезон, и очень успешно. Я помню, что мы фактически сразу вернули инвестору все вложенные инвестиции — тогда, в 2008 году, это было порядка 2 млн рублей, — но на следующий год нам не удалось продлить договор аренды.

К СОБСТВЕННОМУ БИЗНЕСУ БЫЛ НЕ ГОТОВ

Но ресторанный рынок вы уже не покинули?

— Вошел во вкус! (Смеётся.) Следующим проектом стал ресторан «Черника» на улице Яблочкова. Мы открыли его за совершенно смешную сумму — около 700 тыс. рублей: на этом месте уже был ресторан, мы просто сделали небольшой ребрендинг — придумали название, немного изменили интерьер, переработали меню. Этот проект также был достаточно успешен, и через год или два мы с партнером продали его как бизнес, занявшись открытием ночного клуба «Тайна» в Кронштадте.

Шли уже 10-е годы?

— Да, был как раз 2010 год. И клубом я бы занимался и дальше, если бы внутри партнеров не произошли достаточно жесткие изменения в одностороннем порядке. После этого я понял, что к собственному бизнесу пока не готов и ушел наемным сотрудником в ресторан «Паруса» — сначала на позицию управляющего, а потом, когда проект начал быстро развиваться, на позицию генерального директора.

Переходить с позиции совладельца бизнеса в наемные сотрудники было сложно?

— Владение бизнесом — это очень большая ответственность и большой стресс. На тот момент я понимал острый дефицит своих ресурсов и компетенций, поэтому мне был интересен опыт управления большими проектами, и уход в масштабный проект опытного ресторатора, одного из партнеров ZimaLeto Group, стал осознанным решением. Мы достаточно быстро его развили, и к 2014 году у нас уже было 7 ресторанов в городе.

ПРОЕКТЫ-ОГОНЬ

Это была полноценная сеть — рестораны одной концепции?

— Нет, рестораны были как раз разных концепций, и когда в 2014 году случился кризис, который заставил всех задуматься о стабильности и успешности бизнеса, родилась идея создать концепцию, которая позволила бы открывать одинаковые рестораны. При этом нам очень хотелось изначально сделать всё правильно. Мы провели маркетинговое исследование, увидели свободную нишу в среднем ценовом сегменте грузинских ресторанов, написали концепцию, запустили первый пилотный проект «ПхалиХинкали» на проспекте Просвещения, и он очень хорошо себя зарекомендовал и работает до сих пор — уже девятый год. Учитывая статистику, которую я люблю озвучивать, что 50% ресторанов закрываются в первые 3 года, а 80% — в первые 10 лет, это очень хороший показатель (смеётся). И с высоты сегодняшнего дня можно сказать совершенно точно, что концепция прошла испытания огнем, водой и медными трубами — и СВО, и пандемию, и кризис 2018 года и так далее.

7 ресторанов одной концепции гораздо лучше открывать, чем 7 разных ресторанов, я правильно понимаю?

— Это проще и более целесообразно экономически. А главное — есть перспектива на будущее: я вижу в России огромный потенциал с точки зрения городов-стотысячников, где можно еще спокойно открывать порядка 150 проектов.

В таком случае зачем понадобились рестораны «Хачо и Пури»?

— Если проект «ПхалиХинкали» — это рестораны casual (среднего ценового сегмента), то «Хачо и Пури» — upper casual, более премиальные. Эти рестораны мы открываем в центральных частях городов — Петербурга, Всеволожска, Кудрово, Пензы. А «ПхалиХинкали» могут располагаться и в центре, и в спальных районах. Дело в том, что рынок развивается, и рынок ресторанов грузинской кухни тоже. Думаю, он постепенно будет дифференцироваться, разнообразие предложений на нем будет увеличиваться, и этот второй проект, который мы запустили в 2018 году, — по сути, ответ на развитие рынка.

СВОЕВРЕМЕННАЯ ФРАНШИЗА

Кроме того, отвечая на развитие рынка, вы запустили франшизу своих ресторанов. Но это уже отдельный бизнес, он отличается от бизнеса, нацеленного на развитие собственных заведений, ведь во франчайзинге велика роль франчайзи (пользователь). При этом франчайзер (правообладатель) изначально должен описать все процессы строительства и работы заведения, а главное — роли, как свою, так и франчайзи: что конкретно каждый должен выполнять для успеха всего предприятия. У вас это получилось?

— Да, мы работаем по договору коммерческой концессии, в которой в очень структурной форме описаны все требования, которые — я очень люблю этот пример, — как законы по нормам пожарной безопасности, «написаны кровью».

Мы понимаем, что это те наработки, которые должны реализовываться именно таким, и никаким другим образом, чтобы франшиза была успешной. Изначально этот договор насчитывал порядка 10 страниц, а сегодня это 80-страничный документ с огромным количеством приложений, направленных на то, чтобы максимально точно и понятно описать функциональные блоки организации, разделенные на этапы запуска и управления рестораном, — то, что необходимо для упрощения нашему партнеру-франчайзи процесса управления.

Сколько времени заняла подготовка ресторана к продаже франшизы и сколько это стоило?

— «ПхалиХинкали» мы начали готовить с 2017 года, когда ко мне стали приходить потенциальные партнеры, которым понравилась эта концепция и которые хотели открыть такие рестораны в своих городах. А что касается инвестиций, то они,

к сожалению, растут в связи со внешней средой. Сейчас мы большое количество средств инвестируем в информационную инфраструктуру: у нас есть собственные сайт и приложение, инвестиции в которые уже более 8 млн рублей, есть большое количество других информационных систем. Отдельной гордостью являются системы обучения и автоматизации закупок. Кроме того, мы инвестируем в корпоративный системный менеджмент — написание регламентов, стандартов, помогающих партнерам заниматься деятельностью и поддерживать высокий уровень стандартов.

Нами получен огромный опыт по процессу запуска франшизы в качестве франчайзера-правообладателя — а это, по сути, отдельный вид деятельности.

Кого вы видите в качестве франчайзи?

— Наш целевой франчайзи — это партнер, имеющий успешный опыт ресторатора. При этом франчайзи может по аналогии с нами привлекать инвесторов в свой проект для повышения потенциала и скорости масштабирования. Сегодня мы дошли до этапа развития, когда начинаем активно искать франчайзи-партнеров.

ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Как вы строите взаимодействие со своими франчайзи?
— Есть три этапа: проектирование, строительство и открытие — сначала техническое, потом официальное. И сопровождение партнера по всем этим этапам является той важной поддержкой и компетенциями, которые осуществляет компания-правообладатель, то есть мы. Паушальный взнос на данный момент составляет 2 млн рублей, роялти — ежемесячный платеж — 6%.
Что вы предоставляете с вашей стороны?

— Оказываем поддержку на всех этапах. На этапе проектирования делаем дизайн- и технологический проекты,

со всеми исчерпывающими техзаданиями, которые позволяют нашему локальному партнеру не только привлекать проектировщиков по инженерным разделам и архитектуре,

но и формировать бюджет и диаграмму Ганта запуска своего проекта. На этапе строительства оказываем авторский надзор.

Когда ресторан построен, мы готовимся к его техническому открытию, и прежде всего помогаем со всей стартап-командой — присылаем полноценную команду сотрудников, которые приезжают запускать ресторан.

А если у франчайзи уже есть команда?

— Как правило, в региональных проектах нет специалистов, которые до этого работали в грузинских концепциях, тем более тех, кто знает специфику нашей концепции.

Поэтому до открытия ресторана происходит подбор ключевых позиций, и эти сотрудники направляются на обучение

в Санкт-Петербург. Таким образом мы максимально готовим новый проект к запуску в регионе.

Столь тщательная подготовка действительно необходима?
— Сегодня гости голосуют деньгами и будут ходить лишь туда, где хорошая атмосфера, качественный продукт и сервис на высоком уровне.  А все эти на первый взгляд банальные вещи на самом деле достаточно сложно организовать. Поэтому — да, необходима очень тщательная подготовка. Кроме того, мы и далее, после начала деятельности, на регулярной основе осуществляем поддержку франчайзи в операционной работе. И эти взаимоотношения между правообладателем и пользователями позволяют качество конечного продукта — в нашем случае это ресторан — сделать максимально высоким на рынке. И наша стратегия, наша миссия в этом и заключается — выстроить взаимоотношения таким образом, чтобы получать в регионе высокие результаты.

ОДИН В ПОЛЕ НЕ ВОИН

Правильно ли я понимаю, что для того, чтобы франшиза была успешной, ее правообладатель-франчайзер
и пользователь-франчайзи должны стать настоящими партнерами по бизнесу?

— И не только франчайзер и франчайзи. Один в поле не воин: невозможно в одиночку взять и сделать успешное заведение. Успех компании — это видение руководителя, умноженное на эффективность его сотрудников. А успешный ресторан — это экосистема партнерских отношений с различными организациями: с поставщиками товаров, поставщиками услуг и, конечно, между правообладателем и пользователем. И если эти отношения выстроены корректно и грамотно, можно говорить об успешном проекте. В качестве примера могу назвать наши отношения с чайной компанией «Чай ине Чай» и ее владельцем Алексеем Дмитриевым, когда ценность продукта становится гораздо выше его цены. И партнерами мы стать можем лишь с теми людьми, с которыми существует единая система ценностей и выстроена модель отношений. Именно это является залогом долгосрочного партнерства.

Что это за модель отношений и ценностная система?

— Когда все понимают, что модель отношений согласована: какой вклад вносит участник в общую деятельность, какая у каждого личная ответственность и какую выгоду каждый получает. Если удерживать эту модель отношений вместе с единой системой ценностей (порядочность, честность, проактивность, парадигма «выиграл-выиграл»), то можно строить долгосрочные и успешные отношения — к чему мы и стремимся.

Насколько долгосрочные, как считаете?

— Мы хотим, чтобы бизнес жил дольше, чем его создатели. Я однажды был в ресторане, которому порядка 400 лет, знаю, что в мире есть 900-летний ресторан, и нам очень хочется построить компанию, которая могла бы жит и работать из поколения в поколение — за счет того, что есть единая ценностная структура, модель отношений и грамотно построенная стратегия.

МОДЕЛЬ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Алексей Дмитриев, владелец чайной компании «Чай ине Чай» — многолетний поставщик брендов «ПхалиХинкали» и «Хачо и Пури», ставший вме-сте с супругой Юлией франчайзи-партнерами:

— Идея развития франшизы пришла с идеей масштабирования бизнеса по всей России. Дело в том, что масштабирование требует определенных инвестиций, и развивать проект не городского, а федерального уровня проще и интереснее именно через модель развития по франшизе — чтобы ресторанами, расположенными в разных городах, управляли партнеры-франчайзи.

При этом модель бизнеса по франчайзингу является моделью партнерских отношений. Если зоны функциональной ответственности между правообладателем, который занимается развитием бренда, совершенствованием продукта, развитием информационных систем, систем корпоративного управления и так далее, и франчайзи, который использует эти наработки, чтобы эффективно и результативно управлять конкретным объектом, поделены грамотно, то эти отношения будут только улучшаться.

Потому что в результате уровень и качество созданного франчайзером продукта фактически не имеет конкуренции, а франчайзи, инвестируя в конкретный объект, использует эти наработки, которые совершенствуются на примере многих проектов, и получает финансовый результат как для себя, так и для правообладателя.

Для партнера-франчайзи это бесценная возможность пользоваться качественным продуктом, основанным на опыте, и не платить за ошибки, ведь этот путь уже прошли за него. А эксперт — это человек, совершивший все ошибки в конкретной сфере.

В итоге бизнес по франчайзингу превращается в партнерский бизнес людей, живущих в разных городах, где каждый заинтересован в успехе, и успешная практика одного проекта может быть масштабирована на все остальные проекты, увеличивая и улучшая результаты всей экосистемы компании в целом.

УСПЕХ ПАРТНЕРА — ТВОЙ УСПЕХ

АЛЕКСЕЙ ДМИТРИЕВ,
владелец чайной компании «Чай ине Чай»:
— Наша компания работает уже более 13 лет: у нас организованы и налажены поставки качественного чая из Китая.

И точно так же, как Максим с командой развивают франшизы и обучают франчайзи, мы занимаемся постоянным развитием чайной культуры в нашей стране и ее продвижением — обучаем чайных сомелье, обучаем гостей и, конечно, обслуживаем порядка 10 ресторанов в России, от Москвы и Санкт-Петербурга до Крыма.

Эти рестораны очень разные, и к каждому из них мы подходим индивидуально. В зависимости от города, от концепции, от меню и среднего чека подбираем именно те чаи, которые будут пользоваться спросом в данном конкретном заведении. Всё, что связано с чайным меню и сервисом по нему, является в любом ресторане, с которым мы работаем, зоной нашей ответственности.

Чай — это один из этапов в процессе посещения гостем ресторана. Оставив яркое послевкусие, он останется в памяти гостя, и через какое-то время тот захочет вернуться в этот ресторан еще раз.

А так как чай — очень сложный продукт, успешно работать с ним может только профессионал. Поэтому в заведениях, куда мы приходим, нам нужно не только составить правильное чайное меню, но и обучить сотрудников работе с ним.

С другой стороны, мы понимаем, что если это чайное меню в данном ресторане не будет успешным, то наш заказчик может обратиться к другой чайной компании. Поэтому в отношениях с ресторанами нами была выбрана модель успеха двух сторон, когда успех партнера — твой успех. Эта модель предполагает не банальную продажу чая в заведение, когда ты продал и забыл до следующего заказа. Мы зарабатываем на чайной выручке этого заведения: зарабатывает оно — зарабатываем мы. Нас вряд ли можно назвать простым поставщиком услуг или товаров — мы всегда партнеры!

Беседовала Светлана Куликова
Другие статьи эксперта
Смотреть все

На закрытой конференции в ресторанном зале II Международного форума "Искусство гостеприимства"  Максим...

Не секрет, что ресторанный бизнес требует немало усилий на каждом этапе воплощения проекта. Руководитель УК PARUSA RM...

Доля безналичных платежей в розничном обороте составила порядка 82%, до конца текущего года ожидается еще больший рос...

Другие статьи
Смотреть все

Предприниматель Александр Мамут, владелец одной из крупнейших киносетей в России "Синема парк" и "Форм...

Не секрет, что заведения, расположенные в центре города и на окраине, имеют разные показатели прибыльности. Аксиома р...

Ресторан – это, прежде всего, бизнес, а не имидж. У каждого ресторатора свой подход, свои методы управления и д...

Тележурналист и комментатор, владелец спорт-бара "Гаснут огни"
Ресторатор и сооснователь italy&co, ментор в бизнес-школе «Сколково»
Ресторатор и сооснователь italy&co
Ресторатор, партнер Додо пиццы, партнер корейского стрит фуда Чико, рестораны: паназиатская кухня Сегун, пиццерия Додо пицца, грузинский ресторан Мараул
глава Представительства ФРиО в Самаре
Исполнительный директор Italy Group
Ресторатор, операционный директор BerezkaGroup
Бренд-шеф отеля «Гельвеция», ресторанов Cafe Claret и Marius
Ресторатор. Ресторан «Огонек моей души», ресторан современной грузинской кухни «Цони Мацони», паназиатское кафе «Maneki», коктейльный бар «Friedrich»
Вверх