Максим Кораблёв-Дайсон: МЫ ХОТИМ, ЧТОБЫ БИЗНЕС ЖИЛ ДОЛЬШЕ, ЧЕМ ЕГО СОЗДАТЕЛИ

Максим Кораблёв-Дайсон, генеральный менеджер и управляющий партнер компании в сфере ресторанного бизнеса MKS Management Company, развивающей бренды грузинской кухни «ПхалиХинкали» и «Хачо и Пури», рассказал «Ресторановеду» о своем пути от бармена в гостинице до ресторатора, о потенциале расширения сети до федерального проекта и о настоящих партнерских отношениях внутри бизнеса.

ВСЁ НАЧАЛОСЬ СО СТОЙКИ БАРА

— У нас 32 франчайзинговых ресторана по России, из которых 25 открыты, а 7 находится на разных этапах строительства и запуска. При этом в Санкт-Петербурге мы сами выступаем в роли соинвесторов, а в регионах работаем по классической модели франчайзинга: в роли соинвесторов выступаем лишь частично, а непосредственным управлением занимаются наши партнеры, которые там живут и работают. Наша цель — к концу 2024 года выйти на 60 франчайзинговых ресторанов, в основном за счет развития вместе с региональными партнёрами.

— Конечно, ведь всё, что открыто в Петербурге, — это франчайзинговые рестораны с инвестиционным участием, а не только в качестве совладельцев бренда. В Санкт-Петербурге полный цикл запуска объекта осуществляется силами управляющей компании.

— Как и многие мои коллеги: в университетские годы для подработки пробовал себя в разных сферах деятельности — в строительстве, на заправке, был реставратором здания, промоутером (улыбается). И однажды попал в гостиницу «Россия», где стал барменом.

— В Политехническом университете: я кандидат физико-математических наук. Там же проходил обучение по экономике — получал второе высшее образование (я магистр экономики), — но не закончил: не удалось совместить защиту кандидатской, защиту магистерской по экономике, открытие третьего ресторана и рождение ребенка (смеётся).

А недавно окончил Гештальт-институт — прошел 6-летнюю программу, защитил диплом, получив сертификат о том, что могу выступать в роли коуча в организационном консультировании (под организационным консультированием понимают комплексную помощь организациям для улучшения их функционирования в сфере бизнеса и производства. — Прим. «РВ»).

ВОШЕЛ ВО ВКУС

— Да, без опыта, но я свободно говорил на английском — это и сыграло основную роль. В отеле в принципе очень важно, чтобы человек обладал навыками общения, а если он еще и на иностранном языке свободно общается, то это особенно ценно, ведь всему остальному можно достаточно быстро научиться.

И я действительно научился: пошел через какое-то время в Петербургскую ассоциацию барменов, отучился там по короткой программе и получил базовые знания в этой профессии, которые сразу же, еще в процессе учебы, начал применять на работе.

— Для начала да, но я уже вошел во вкус профессии и отучился еще и по программе Института чая и кофе, получив сертификат бариста (улыбается). После этого я совершенствовал свои навыки, выступал на различных кофейных чемпионатах, и такой подход позволил мне перейти в лучшие на середину нулевых проекты в городе: меня взяли бар-менеджером в Ginza Project. С этого момента я начал нарабатывать уже управленческий опыт, и мне стали предлагать консалтинговые проекты.

— Да, в Ginza Project я проработал пару-тройку лет, и у нас с одним из партнеров-поставщиков возникла идея открыть ночной клуб напротив Эрмитажа, что мы и сделали. Клуб отработал один сезон, и очень успешно. Я помню, что мы фактически сразу вернули инвестору все вложенные инвестиции — тогда, в 2008 году, это было порядка 2 млн рублей, — но на следующий год нам не удалось продлить договор аренды.

К СОБСТВЕННОМУ БИЗНЕСУ БЫЛ НЕ ГОТОВ

— Вошел во вкус! (Смеётся.) Следующим проектом стал ресторан «Черника» на улице Яблочкова. Мы открыли его за совершенно смешную сумму — около 700 тыс. рублей: на этом месте уже был ресторан, мы просто сделали небольшой ребрендинг — придумали название, немного изменили интерьер, переработали меню. Этот проект также был достаточно успешен, и через год или два мы с партнером продали его как бизнес, занявшись открытием ночного клуба «Тайна» в Кронштадте.

— Да, был как раз 2010 год. И клубом я бы занимался и дальше, если бы внутри партнеров не произошли достаточно жесткие изменения в одностороннем порядке. После этого я понял, что к собственному бизнесу пока не готов и ушел наемным сотрудником в ресторан «Паруса» — сначала на позицию управляющего, а потом, когда проект начал быстро развиваться, на позицию генерального директора.

— Владение бизнесом — это очень большая ответственность и большой стресс. На тот момент я понимал острый дефицит своих ресурсов и компетенций, поэтому мне был интересен опыт управления большими проектами, и уход в масштабный проект опытного ресторатора, одного из партнеров ZimaLeto Group, стал осознанным решением. Мы достаточно быстро его развили, и к 2014 году у нас уже было 7 ресторанов в городе.

ПРОЕКТЫ-ОГОНЬ

— Нет, рестораны были как раз разных концепций, и когда в 2014 году случился кризис, который заставил всех задуматься о стабильности и успешности бизнеса, родилась идея создать концепцию, которая позволила бы открывать одинаковые рестораны. При этом нам очень хотелось изначально сделать всё правильно. Мы провели маркетинговое исследование, увидели свободную нишу в среднем ценовом сегменте грузинских ресторанов, написали концепцию, запустили первый пилотный проект «ПхалиХинкали» на проспекте Просвещения, и он очень хорошо себя зарекомендовал и работает до сих пор — уже девятый год. Учитывая статистику, которую я люблю озвучивать, что 50% ресторанов закрываются в первые 3 года, а 80% — в первые 10 лет, это очень хороший показатель (смеётся). И с высоты сегодняшнего дня можно сказать совершенно точно, что концепция прошла испытания огнем, водой и медными трубами — и СВО, и пандемию, и кризис 2018 года и так далее.

— Это проще и более целесообразно экономически. А главное — есть перспектива на будущее: я вижу в России огромный потенциал с точки зрения городов-стотысячников, где можно еще спокойно открывать порядка 150 проектов.

— Если проект «ПхалиХинкали» — это рестораны casual (среднего ценового сегмента), то «Хачо и Пури» — upper casual, более премиальные. Эти рестораны мы открываем в центральных частях городов — Петербурга, Всеволожска, Кудрово, Пензы. А «ПхалиХинкали» могут располагаться и в центре, и в спальных районах. Дело в том, что рынок развивается, и рынок ресторанов грузинской кухни тоже. Думаю, он постепенно будет дифференцироваться, разнообразие предложений на нем будет увеличиваться, и этот второй проект, который мы запустили в 2018 году, — по сути, ответ на развитие рынка.

СВОЕВРЕМЕННАЯ ФРАНШИЗА

— Да, мы работаем по договору коммерческой концессии, в которой в очень структурной форме описаны все требования, которые — я очень люблю этот пример, — как законы по нормам пожарной безопасности, «написаны кровью».

Мы понимаем, что это те наработки, которые должны реализовываться именно таким, и никаким другим образом, чтобы франшиза была успешной. Изначально этот договор насчитывал порядка 10 страниц, а сегодня это 80-страничный документ с огромным количеством приложений, направленных на то, чтобы максимально точно и понятно описать функциональные блоки организации, разделенные на этапы запуска и управления рестораном, — то, что необходимо для упрощения нашему партнеру-франчайзи процесса управления.

— «ПхалиХинкали» мы начали готовить с 2017 года, когда ко мне стали приходить потенциальные партнеры, которым понравилась эта концепция и которые хотели открыть такие рестораны в своих городах. А что касается инвестиций, то они,

к сожалению, растут в связи со внешней средой. Сейчас мы большое количество средств инвестируем в информационную инфраструктуру: у нас есть собственные сайт и приложение, инвестиции в которые уже более 8 млн рублей, есть большое количество других информационных систем. Отдельной гордостью являются системы обучения и автоматизации закупок. Кроме того, мы инвестируем в корпоративный системный менеджмент — написание регламентов, стандартов, помогающих партнерам заниматься деятельностью и поддерживать высокий уровень стандартов.

Нами получен огромный опыт по процессу запуска франшизы в качестве франчайзера-правообладателя — а это, по сути, отдельный вид деятельности.

— Наш целевой франчайзи — это партнер, имеющий успешный опыт ресторатора. При этом франчайзи может по аналогии с нами привлекать инвесторов в свой проект для повышения потенциала и скорости масштабирования. Сегодня мы дошли до этапа развития, когда начинаем активно искать франчайзи-партнеров.

ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

— Оказываем поддержку на всех этапах. На этапе проектирования делаем дизайн- и технологический проекты,

со всеми исчерпывающими техзаданиями, которые позволяют нашему локальному партнеру не только привлекать проектировщиков по инженерным разделам и архитектуре,

но и формировать бюджет и диаграмму Ганта запуска своего проекта. На этапе строительства оказываем авторский надзор.

Когда ресторан построен, мы готовимся к его техническому открытию, и прежде всего помогаем со всей стартап-командой — присылаем полноценную команду сотрудников, которые приезжают запускать ресторан.

— Как правило, в региональных проектах нет специалистов, которые до этого работали в грузинских концепциях, тем более тех, кто знает специфику нашей концепции.

Поэтому до открытия ресторана происходит подбор ключевых позиций, и эти сотрудники направляются на обучение

в Санкт-Петербург. Таким образом мы максимально готовим новый проект к запуску в регионе.

ОДИН В ПОЛЕ НЕ ВОИН

— И не только франчайзер и франчайзи. Один в поле не воин: невозможно в одиночку взять и сделать успешное заведение. Успех компании — это видение руководителя, умноженное на эффективность его сотрудников. А успешный ресторан — это экосистема партнерских отношений с различными организациями: с поставщиками товаров, поставщиками услуг и, конечно, между правообладателем и пользователем. И если эти отношения выстроены корректно и грамотно, можно говорить об успешном проекте. В качестве примера могу назвать наши отношения с чайной компанией «Чай ине Чай» и ее владельцем Алексеем Дмитриевым, когда ценность продукта становится гораздо выше его цены. И партнерами мы стать можем лишь с теми людьми, с которыми существует единая система ценностей и выстроена модель отношений. Именно это является залогом долгосрочного партнерства.

— Когда все понимают, что модель отношений согласована: какой вклад вносит участник в общую деятельность, какая у каждого личная ответственность и какую выгоду каждый получает. Если удерживать эту модель отношений вместе с единой системой ценностей (порядочность, честность, проактивность, парадигма «выиграл-выиграл»), то можно строить долгосрочные и успешные отношения — к чему мы и стремимся.

— Мы хотим, чтобы бизнес жил дольше, чем его создатели. Я однажды был в ресторане, которому порядка 400 лет, знаю, что в мире есть 900-летний ресторан, и нам очень хочется построить компанию, которая могла бы жит и работать из поколения в поколение — за счет того, что есть единая ценностная структура, модель отношений и грамотно построенная стратегия.

МОДЕЛЬ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ

— Идея развития франшизы пришла с идеей масштабирования бизнеса по всей России. Дело в том, что масштабирование требует определенных инвестиций, и развивать проект не городского, а федерального уровня проще и интереснее именно через модель развития по франшизе — чтобы ресторанами, расположенными в разных городах, управляли партнеры-франчайзи.

При этом модель бизнеса по франчайзингу является моделью партнерских отношений. Если зоны функциональной ответственности между правообладателем, который занимается развитием бренда, совершенствованием продукта, развитием информационных систем, систем корпоративного управления и так далее, и франчайзи, который использует эти наработки, чтобы эффективно и результативно управлять конкретным объектом, поделены грамотно, то эти отношения будут только улучшаться.

Потому что в результате уровень и качество созданного франчайзером продукта фактически не имеет конкуренции, а франчайзи, инвестируя в конкретный объект, использует эти наработки, которые совершенствуются на примере многих проектов, и получает финансовый результат как для себя, так и для правообладателя.

Для партнера-франчайзи это бесценная возможность пользоваться качественным продуктом, основанным на опыте, и не платить за ошибки, ведь этот путь уже прошли за него. А эксперт — это человек, совершивший все ошибки в конкретной сфере.

В итоге бизнес по франчайзингу превращается в партнерский бизнес людей, живущих в разных городах, где каждый заинтересован в успехе, и успешная практика одного проекта может быть масштабирована на все остальные проекты, увеличивая и улучшая результаты всей экосистемы компании в целом.

УСПЕХ ПАРТНЕРА — ТВОЙ УСПЕХ

И точно так же, как Максим с командой развивают франшизы и обучают франчайзи, мы занимаемся постоянным развитием чайной культуры в нашей стране и ее продвижением — обучаем чайных сомелье, обучаем гостей и, конечно, обслуживаем порядка 10 ресторанов в России, от Москвы и Санкт-Петербурга до Крыма.

Эти рестораны очень разные, и к каждому из них мы подходим индивидуально. В зависимости от города, от концепции, от меню и среднего чека подбираем именно те чаи, которые будут пользоваться спросом в данном конкретном заведении. Всё, что связано с чайным меню и сервисом по нему, является в любом ресторане, с которым мы работаем, зоной нашей ответственности.

Чай — это один из этапов в процессе посещения гостем ресторана. Оставив яркое послевкусие, он останется в памяти гостя, и через какое-то время тот захочет вернуться в этот ресторан еще раз.

А так как чай — очень сложный продукт, успешно работать с ним может только профессионал. Поэтому в заведениях, куда мы приходим, нам нужно не только составить правильное чайное меню, но и обучить сотрудников работе с ним.

С другой стороны, мы понимаем, что если это чайное меню в данном ресторане не будет успешным, то наш заказчик может обратиться к другой чайной компании. Поэтому в отношениях с ресторанами нами была выбрана модель успеха двух сторон, когда успех партнера — твой успех. Эта модель предполагает не банальную продажу чая в заведение, когда ты продал и забыл до следующего заказа. Мы зарабатываем на чайной выручке этого заведения: зарабатывает оно — зарабатываем мы. Нас вряд ли можно назвать простым поставщиком услуг или товаров — мы всегда партнеры!