• Мы:

Замахнуться на миллиард, или Управляющая компания всегда здраво смотрит на бизнес

06 Мая 2019
Замахнуться на миллиард, или Управляющая компания всегда здраво смотрит на бизнес
Владислав Евдокимов, основатель EVDOKIMOV GROUP

Создание управляющей компании — на мой взгляд, один из самых логичных путей развития состоявшегося ресторанного бизнеса. Мы уже имеем несколько успешно работающих собственных заведений и периодически в партнёрстве со своими менее опытными или просто уставшими коллегами-рестораторами выводим на новый уровень их бизнес.

Неструктурированный бизнес — это мопед 

Чтобы иметь возможность на всё очень быстро реагировать, любой бизнес должен быть гибким. А для этого он должен быть структурированным (о структуре бизнеса Владислава Евдокимова читайте на стр. — ред.).

Предлагаю сравнить показатели бизнеса с показателями на панели управления в автомобиле.

К примеру, ты наблюдаешь, что у тебя в ресторане падает какой-то показатель — количество чеков, или идёт спад какого-то дня, или ещё что-то. Если ты видишь эту панель целиком, понимая, что означает на ней каждая цифра, то не паникуешь: ты всегда знаешь, что именно и где нужно подправить и что для этого предпринять.

Но если человек видит один спидометр — скорость падает! — и не видит всего происходящего в целом, то он не сможет понять причины, по которой это происходит. Тогда это не автомобиль, а мопед. Ведя который, надо периодически останавливаться и вручную смотреть, сколько в нём масла осталось, сколько ещё чего: остановился, раскрутил, посмотрел — о, ещё мне хватит до того перекрёстка доехать. И поехал — до перекрёстка. А там опять смотреть.

И мопед, и автомобиль — они оба про бизнес. Но про совершенно разный.

Когда люди набирают себе огромный штат сотрудников и работают не в цифре, а вручную, они тоже делают реальный бизнес — просто едут на мопеде… Удивительно ли, что их обгоняет автомобиль?

С другой стороны, ведь и автомобили могут быть, к примеру, «Лексусы», БМВ, «Мерседесы». Так же, как есть другого класса техники, другого класса маркетологи, другого класса материал. И, конечно, стоимость у них тоже другая — дороже. И есть, к примеру, KIA — у которого функционал вроде бы такой же, но, возможно, этот автомобиль не прослужит дольше.

Каждый руководитель волен сам выбирать, на чём ехать 

Конечно, каждый руководитель компании волен выбирать, на чём ехать. Я считаю, что это зависит от опыта, от какой-то мудрости. Потому что далеко не всегда просто принять, что у тебя фонд оплаты труда только одного сотрудника управляющей компании может исчисляться семизначными цифрами, а ФОТ всех сотрудников — восьмизначными… Это для примера. А можно ведь ФОТ компании и стомиллионным сделать!

Но когда ты видишь всю панель управления, то видишь и то, что стоит за каждым человеком и за каждой цифрой. И понимаешь, почему это так, а не иначе.

Мы знаем компании, которые ещё лет шесть-семь назад шли впереди всех — буквально уходили в отрыв, и мы все смотрели на них и думали: «Вот это да! Вот это ребята работают!» А они действительно работали на полную катушку, ловили хайп, и если бы им тогда кто сказал, что это долго не продлится, они бы пальцем у виска покрутили.

Но всё ведь очень просто: глава компании ехал тогда на Х‑классе, и у него, конечно же, была эта приборная панель, но он просто на неё не смотрел, потому что сидел сзади — а за рулём у него водитель сидел. Который, возможно, даже мог бы своевременно что-то сделать — то же самое техобслуживание, чтобы двигатель не стуканул, — но он гнал! Потому что чувак сзади его толкал постоянно — давай, давай, давай!

И думал, что так будет всегда.

Именно поэтому надо брать управляющую компанию при открытии ресторана: там всегда здраво смотрят на бизнес.

Управляющая компания EVDOKIMOV RMC включает в себя:
— караоке-ресторан «Паруса» в яхт-клубе на Петровской косе в Санкт-Петербурге;
— банкетный зал «Панорамный» на Петровской косе в Санкт-Петербурге;
— караоке-ресторан «Паруса на крыше» в БЦ «Толстой сквер» в Санкт-Петербурге;
— банкетный зал «Паруса Крестовский» на Крестовском острове в Санкт-Петербурге;
— банкетный зал «Паруса на речке» на Крестовском острове в Санкт-Петербурге;
— ресторан — банкетный зал «Паруса в Атриуме» на 7 этаже БЦ «Толстой сквер» в Санкт-Петербурге;
— ресторан — банкетный зал More на Петровской косе в Санкт-Петербурге;
— ресторан «Синее море» в Сочи;
— ресторан грузинской кухни Chichi Gaga в Сочи;
— ивент-агентство Parusa Show в Санкт-Петербурге;
— кейтеринговый проект Parusa Catering в Санкт-Петербурге;
— кондитерскую по производству и поставке десертов Parusa Candy в Санкт-Петербурге;
— новый проект My Fit Eat — доставку здоровой еды в Санкт-Петербурге;
— Sunny Beach Resort — пляжный проект, открывается 1 мая в Сочи, рядом с рестораном «Синее море».

Ресторанный бизнес неоднобитный 

Мы уже несколько лет управляем самыми разными заведениями, и я знаю, что ресторанный бизнес — один из самых тяжёлых. Потому что это не однобитный бизнес. Однобитный — когда ты здесь купил, там продал. А ресторанный бизнес — это работа с людьми и для людей. Такой же бизнес в рекламе: одним из направлений работы нашей группы является диджитал-агентство, и в этом бизнес все сотрудники тоже амбизиозные, творческие, креативные. Каждый из них — личность, каждый — звезда. И мы, с одной стороны, стараемся эти звёздные рамки расширять, чтобы подогревать атмосферу, чтобы людям нравилось работать и они были на заряде, но с другой — через HR-специалиста проводим тренинги, даём психологическую поддержку, чтобы люди всё же ощущали себя на земле.

Поэтому — да, ресторанный бизнес сложен, и если в него войдёт человек из однобитного бизнеса, такой ресторан с вероятностью 99% закроется в первый год. А мы всю жизнь были в очень сложных бизнесах и поэтому здесь чувствуем себя достаточно комфортно. Нам понятна эргономика, мы понимаем, как всё это работает.

Сегодня в наши рестораны приходят от 7,5 до 10 тысяч человек в месяц, количество наших сотрудников доходит до 300 человек, а оборот группы в прошлом году составил более 700 млн рублей, причём более половины из них принёс именно ресторанный бизнес. В этом году думаем о миллиарде…

И я смеюсь, когда кто-то из наших коллег по цеху проводит такую акцию, как, к примеру, похороны караоке. В «Парусах», где мы проводим караоке, по выходным с мая по октябрь полная посадка, при этом средний чек составляет 2,5 тысячи рублей, а выручка в хорошую пятницу может долетать до 2,5—3 млн рублей.

Поэтому когда нам какой-нибудь товарищ, имеющий 3 млн рублей выручки в месяц, начинает рассказывать о том, как важно делать гастрономическую кухню или искать новые концепции, потому что всё остальное умерло и давно уже никому не нужно, то у меня складывается впечатление, что мы живём на разных планетах. В ресторанном бизнесе, как и в любом другом, впрочем, самое важное — понимать, что ты делаешь и для кого.

«Мы — сугубо про бизнес, который включает в себя при этом и хорошую кухню. Но сначала в заведении должны быть гости, трафик, хороший оборот, сначала должны быть деньги. Поэтому мы не открываем идеальный с первого дня ресторан. В нём обязательно изначально будут какие-то погрешности — и мы это знаем и к этому готовы. Мы их потом поправим! Но у нас уже будут на это средства».

Сначала следствия, потом — причины 

Очень часто рестораторы, открывая заведения, считают, что нужно сразу всё сделать идеально — довести до совершенства кухню и сервис, создать интерьер, нагнать команду поваров, официантов и административных работников, и вот оно — вуаля! — теперь-то можно начать зарабатывать. И слишком часто именно на этом этапе сразу уходят в глубокий минус.

Мы тоже считаем, что в ресторане всё должно быть на высоком уровне, но идём от обратного. Мы хорошо понимаем, кто наша целевая аудитория — широкие массы, а значит — у нас должны быть проведения свадеб, корпоративов, различных торжеств плюс — видовая составляющая. Когда у проекта нет видовой составляющей, мы не вписываемся. Потому что в первую очередь мы продаём вид!

А всё остальное — это сопутствующее: кухня, обслуживание и прочее. Это вовсе не означает, что мы этим не занимаемся. Обязательно занимаемся — просто не сразу! Мы это дотягиваем, когда у нас уже есть гости, есть трафик и есть выручка.

Вот тогда мы начинаем предлагать нашим гостям всё более вкусные блюда. Наши официанты всё лучше обучаются и привыкают всё чётче обслуживать. Мы начинаем привозить шеф-поваров. Муссировать рекламу. Предлагать специальные блюда. Но здесь важно, что выручка и без этого уже была на хорошем уровне!

Потому что мы рассматриваем ресторан как бизнес, который может масштабироваться, у которого есть хороший трафик, что позволяет ему зарабатывать и развиваться, двигаясь вперёд.

Сначала в заведении должны быть гости, трафик, хороший оборот, сначала должны быть деньги, чтобы платить всем зарплату. Поэтому мы не открываем идеальный с первого дня ресторан. В нём обязательно изначально будут какие-то погрешности — и мы это знаем и к этому готовы. Мы их потом поправим, потом «допилим»! Но у нас уже будут на это средства. Так что — сначала решаем следствия, и лишь потом — причины: таков наш путь.

Это просто игра в экономику! И ресторан — ниша, через которую мы в неё играем.

У нас ни разу не было такого, что мы два-три месяца до открытия арендуем кухню и «разрабатываем меню». Оплачивая при этом аренду, ФОТ персоналу, продукты и прочее. И вот шумно открываемся! А потом через какое-то время приезжает безумный собственник с взъерошенными волосами и кричит: «Здесь всё ужасно, и я хочу, чтобы у нас каждый месяц было новое меню! Потому что я видел так в Европе и это круто».

На рынке есть множество проектов, открытых под шеф-повара, под кухню, под интересное меню — и это замечательно! Они совершенно другие, и нам нравится туда ходить. Но это совсем иной бизнес — а скорее всего, вообще самозанятость.

Мы — сугубо про бизнес, который включает в себя при этом и хорошую кухню. Но сначала в заведении должны быть гости, трафик, хороший оборот, сначала должны быть деньги, чтобы платить всем зарплату — тому же повару. Поэтому мы не открываем идеальный с первого дня ресторан. В нём обязательно изначально будут какие-то погрешности — и мы это знаем и к этому готовы. Мы их потом поправим, потом «допилим»! Но у нас уже будут на это средства.

Так что — сначала решаем следствия, и лишь потом — причины: таков наш путь.

Я считаю, что история «делай как для себя» не работает. Потому что человек может недорасти либо перерасти рынок, локацию, своих гостей — и это показатель негибкости.
 

Мы работаем лишь с теми, с кем смотрим в одну сторону 

Когда-то, когда мы были совсем юными, мы брались за любые проекты, которые нам предлагали. И выводили их к успеху! Ценой своего времени, своих нервов, своей жизни. Сегодня мы, конечно, не хватаемся за всё, с чем к нам приходят.

У нас очень много предложений по маленьким проектам: ресторан с потенциальным оборотом в месяц 5—6 млн рублей, сеть кофеен из пяти-шести точек. Чаще всего мы не берём такие проекты, подходя к ним избирательно, причём далеко не только с позиции объёма: мы смотрим, что там за партнёры, что за инвесторы? Какая у них жизненная позиция? Как они вообще себя ведут в деле и в жизни? Мы смотрим, насколько их ценности совпадают с нашими, насколько они такие же семейные, как они проводят своё время и прочее. Мы понимаем, в одну сторону мы смотрим или нет.

И если всё сходится и мы видим, что это маленькое кафе, но оно может когда-то превратиться, предположим, в сто заведений, мы начинаем разговор. Но если видим, что человек открыл для себя игрушку или придумал дорогостоящую работу — самозанятость! — то с такой компанией нам не по пути.

Поэтому инвесторов я делю на две условные категории: инвесторы-инвесторы и инвесторы, которые хотят быть инвесторами, — и ключевое слово здесь «хотят».

Инвестор как инвестор — человек мудрый. Он не полезет в «операционку». Он не будет тебе присылать информацию про грязные салфетки или неаккуратного официанта. Другими словами — он не будет вмешиваться в процесс, даже если искренне считает, что лучше тебя всё знает и может помочь.

Потому что понимает главное: своим излишним переживанием он вообще дискредитирует всю структуру работы. Он осознаёт, что всё, что происходит в бизнесе общественного питания, может случиться в любом ресторане мира и в любую секунду: и грязные салфетки, и неаккуратные официанты, и прочее — это тот самый человеческий фактор, который невозможно абсолютно точно просчитать и абсолютно чётко спрогнозировать, потому что он всегда субъективен.

Но есть совершенно объективный показатель — выручка. И если инвестор понимает, что ресторан — это бизнес, и ключевое слово здесь «бизнес» — «для денег», то он будет смотреть на цифры.

А уж коли ты воспринимаешь его эмоционально и ориентируешься на эмоции — очень субъективные вещи, — тогда дотируй бизнес! Кайфуй от него! Делай всё красиво!

Я считаю, что история «делай как для себя» не работает. Потому что человек может недорасти либо перерасти рынок, локацию, своих гостей — и это показатель негибкости.

Ко мне идёт моя аудитория — та, что есть сегодня на рынке. Нравится она мне или не нравится, вхожу я сам в неё или не вхожу — я могу её привлечь. И именно поэтому у меня есть возможность платить зарплаты, платить налоги, аренду и всё остальное, чтобы обеспечивать работу поставщикам и зарабатывать самим деньги!

Другие статьи эксперта
Смотреть все

Ресторан – это, прежде всего, бизнес, а не имидж. У каждого ресторатора свой подход, свои методы управления и д...

Владислав Евдокимов – основатель компании по аудиту и консалтингу «Evdokimov group», поделился тонк...

Владислав Евдокимов – основатель управляющей компании Evdokimov group, рассказал об опыте вхождения петербургск...

Другие статьи компании
Смотреть все

Владислав Евдокимов – основатель управляющей компании Evdokimov group, рассказал об опыте вхождения петербургск...

Владислав Евдокимов – основатель и управляющей компании Evdokimov group рассказал о том, как кризис побудил к с...

Управляющей компании в сфере ресторанного бизнеса EVDOKIMOV RMC, куда входит 14 проектов в Санкт-Петербурге и Сочи, д...

Другие статьи
Смотреть все

Не секрет, что заведения, расположенные в центре города и на окраине, имеют разные показатели прибыльности. Аксиома р...

В Москве на месте бывшего 2-го троллейбусного парка на Новорязанской улице, построенного в начале 20 века, откры...

Бар-менеджер ресторана Niki и кофейни Eleven
Бар-менеджер новоорлеанского бара Nola Jazz Bar
Шеф-повар, бренд-амбассадор STANFOOD
владелец ресторанного холдинга Family Garden, РК «Мандарин», ТЦ «Апельсин.Базар» и фабрики «Mr.Food»
фромажер, победитель конкурса «Лучший сырный сомелье России» 2021
шеф-повар EFKO FOOD Professional
бренд-шеф компании «Тамаки»
Бренд-шеф отеля «Амбассадор» в Санкт-Петербурге: ресторан Zeрhyr Bistro Marine, бар «Консерватор» «Венское кафе» в лобби отеля)
операционный управляющий ресторанного альянса White Rabbit Family
Вверх