Владислав Евдокимов: «Иногда надо не бояться нырять в прорубь неизвестности!»

Управляющей компании в сфере ресторанного бизнеса EVDOKIMOV RMC, куда входит 14 проектов в Санкт-Петербурге и Сочи, диджитал-агентство Super Easy, агентство по организации городских мероприятий Global Art и даже сервис по обслуживанию автомобилей Racing Service — всё это он сумел объединить в одну группу, которую назвал своим именем: EVDOKIMOV GROUP. Не потому, что действует в одиночку, — напротив: у него три партнёра, и он всячески подчёркивает, что секрет успеха группы — именно в партнёрстве. А группа успешна: её оборот в прошлом году составил более 700 млн рублей, и более половины из них принёс именно ресторанный бизнес. Просто чтобы три мушкетёра действовали слаженно и выходили победителями, у них должен быть д`Артаньян — беспокойный, креативный, задиристый, иногда даже ершистый, но всегда смотрящий вдаль — видящий перспективу. Из четырёх партнёров EVDOKIMOV GROUP таким д`Артаньяном оказался Владислав Евдокимов.

Чтобы что-то получить, надо хорошо поработать 

— Предпринимательством я занимался с детства, — смеётся он. — Моя первая сделка произошла, когда мне было три года: я продал велосипед, увидев, что есть модели более быстрые. Сначала, конечно, стал просить у папы: «Хочу другой!» — А он ответил: «Продавай этот, я добавлю денег, и ты купишь другой». Я пошёл к соседке-ровеснице, у которой был старший брат, и спросил их маму: «Тётя Таня, не купите у меня велосипед? Он хороший, но я другой хочу». И она купила! Денег мне дала достаточную сумму — я‑то в том возрасте ещё не понимал, сколько это стоит, но они с родителями, видимо, потом всё обговорили. И мне купили новый велосипед!

Вообще, детство у него было счастливым и отнюдь не бездельным. Дед — директор совхозапод Пятигорском, где жила семья Влада, — с малолетства приучал мальчика с сестрой к работе и порядку. Лет с двух он полол траву, кормил кроликов — словом, что-то делал по хозяйству, а ему за это платили какую-то копейку, показывая, как всё устроено в жизни. Из этих же соображений дед строжил внуков достаточно жёстко: обувь не так поставлена — всем строиться, разбираемся-выравниваем!

— И я вполне усвоил: чтобы что-то получить, надо хорошо поработать, не забывая при этом о порядке во всех других отношениях, — говорит он сегодня.

Неудивительно, что в школе Влад учился в физико-математическом классе, а для дальнейшей учёбы выбрал Санкт-Петербургский государственный экономический университет, для чего и приехал в Петербург из Пятигорска в 2006 году.

Первым заведением, в котором Владиславу дали возможность широко проявить себя, стал только что открывшийся караоке-ресторан «Паруса»

Директор по развитию, не умеющий управлять 

— Первый курс отучился, родители зовут на лето в Пятигорск — мол, деньги посылать не будем, возвращайся, здесь поработаешь, — вспоминает Владислав. — Я думаю: «Ладно, посмотрим». Мне как раз друзья предложили сделать вечеринку в ночном клубе «ЛёдЛимон», думаю — почему нет? Продал свой айфон, заказал флаеры, через «ВКонтакте» народ нагнал и за вечер заработал 80 000 рублей — две тысячи евро по тому курсу.

Так и закрутилось. Делал вечеринки, продавал однокурсникам одежду, которую ему возили из Москвы, даже футболки выпускал, но — дальше-то что? Надо расти, идти вперёд.

— И тут мне предложили «Паруса»: заведение только что открылось, 40 посадочных мест…

— Кем быть-то там предложили?

— Арт-директором. Но я это слово не любил — оно не отражает функционал того, что я делал. Для меня всегда важен конечный результат: организованные мероприятия, которые окупаются. А чтобы обеспечивать выручку, собирать народ, договариваться со спонсорами, проводить рекламную кампанию и прочее, я должен понимать себестоимость. И я понимал! Словом, был не арт-директором, который приволок кого-то и считает свою миссию выполненной, а, скорее, директором по развитию с полным функционалом. Но при этом не умел управлять!

 
Партнёры по бизнесу (слева направо): Илья Чернов, Владислав Евдокимов, Алексей Воронков 

Сам себе режиссёр, или Один в поле не воин 

В то время он определённо был «сам себе режиссёром»: очень многое делал сам, но часто ощущул сопротивление коллектива, да и владельцы не всегда были согласны с линией, которую он гнул.

— Приезжает Влад Топалов: выступление стоит 30 тысяч рублей. Я говорю: «Надо брать Влада Топалова! Дайте денег». Мне отвечают: «Делай сам». Не вопрос! Я сам ему плачу 30 000, делаю выручку 150 000, забираю свои деньги. И подобное бывало не раз. Всё закрутилось: я сам готовлю мероприятия, сам работаю с артистами, сам стою ди-джеем, чтобы знакомиться с каждым гостем, словом — я тогда реально создал атмосферу. Потом ещё хорошие ди-джеи пришли, и из маленького помещения мы создали крутой клуб, где стало собираться всё больше и больше людей: сначала 40, 50 человек, а потом — сто, двести! Мы раскачивали и будние дни: я тогда для этого лично приглашал через «ВКонтакте» по 6 тысяч человек в день! Мы четыре раза выигрывали премию в «Тайм-ауте», я начал договариваться о бартерных взаимоотношениях с различными изданиями, мне предложило бартер радио «Монте-Карло»…

И смотрел он иной раз на управляющих и думал: «Ёлки, зачем нужны эти люди? Ничего ж не делают! Всю выручку приношу я», — и корона на голове росла и росла…

— Всё это было, конечно, хорошим опытом, — говорит он. — Потом, когда я уже сделал свою компанию, я научился и быть более тактичным, и понимать, что надо работать в партнёрстве и с командой. Более того — только с командой и надо: один в поле действительно не воин.

Бизнес работает, когда внутренние процессы его участников соответствуют общей философии продукта. А чтобы они соответствовали, нужно создать внутри компании такой микроклимат, чтобы сотрудники не воровали, эффективно работали и слышали друг друга и руководство. И при этом нужно не поломать личности! Тогда они будут готовы к изменениям и смогут меняться внутри компании и вместе с ней. И тогда будет меняться в лучшую сторону и бизнес, и его результаты.
 

За каждым шагом компании стоит труд команды 

Сегодня он вполне осознаёт, что «всю выручку приношу я» — это иллюзия. За каждым мероприятием, за каждым гостем, за каждым рублём стоит труд команды. Сегодня он понимает, сколь многому его научили те, на кого он когда-то сердился, порой воспринимая их помехой своей бурной деятельности. Сегодня он благодарен работодателям в «Парусах», которые дали ему старт, дали ему возможность развиваться. И, конечно, сегодня он старается найти подход к каждому человеку, приходящему в команду. И уважает каждого.

— Раньше я мог расстроиться, когда кто-то делал что-то не так, подумать: «Ну почему? Я же вроде бы нормально объяснил…» А потом начал понимать: нет, недостаточно хорошо я объяснил. Особенно когда на камеру запишешь то, что говоришь, потом послушаешь да задумаешься: сам-то понял бы на его месте? И вообще — с чего я решил, что он в принципе хочет это понимать?

Но он верит в то, что собирает вокруг себя нужных людей. Тех, кто в результате хочет понимать. И с их помощью создаётся компания.

— Бизнес работает, когда внутренние процессы его участников соответствуют общей философии продукта, — убеждён Владислав. — А чтобы они соответствовали, нужно создать внутри компании такой микроклимат, чтобы сотрудники не воровали, эффективно работали и слышали друг друга и руководство. И при этом нужно не поломать личности! Тогда они будут готовы к изменениям и смогут меняться внутри компании и вместе с ней. И тогда будет меняться в лучшую сторону и бизнес, и его результаты.

Классическая матрица проектной организации как основа системы управления группой 

Создание EVDOKIMOVGROUP стало, с одной стороны, большим шагом вперёд для Владислава, с другой — точкой сбора его партнёров, каждый из которых вошёл в группу буквально по любви.

— Кто-то из нас был другом Влада, как, например, ИльяЧернов, курирующийRasingService, кто-то, как я, взаимодействовал с «Парусами» в виде маленького рекламного агентства, но очень хотел влиться в команду, — говорит один из партнёров группы, директор по маркетингуEVDOKIMOVGROUPи генеральный директор компании SuperEasy Алексей Воронков. — Вместе мы в несколько раз сильнее, чем поодиночке!

И вместе они создали очень стройную систему управления: иначе руководство разнопрофильными компаниями превращалось в хаос. Ребята совершенно самостоятельно пришли к классической матрице проектной организации.

С одной стороны у них — руководители подразделений: арт-директор, SMM-директор, PR-директор, директор по маркетингу, финансовый директор, юридическая служба и прочие. У каждого из них свои задачи и свои отделы. Арт-директор, к примеру, курирует дизайнерский отдел — web-дизайнеров, дизайнеров полиграфии, иллюстраторов и видеопродакшн. Свои отделы и у других руководителей. Часть сотрудников при этом работает в штате, часть — на фрилансе.

Каждый из руководителей работает со своим отделом автономно, кроме руководителя HR — он стоит особняком, работая со всеми и проводя первичный отбор кандидатов для каждого из руководителей подразделений.

С другой стороны — руководители проектов, кураторами которых являются партнёры-учредители.

— Каждый из этих руководителей отвечает за свой проект — например, банкетная служба, или доставка еды, или что-то ещё, — объясняет Владислав. — Когда у руководителя проектов появляется какая-то задача, мы с ним согласовываем стратегию, которую он реализует вместе с руководителями подразделений — арт-директором, SMM-директором и прочими, кого касается процесс реализации данной задачи.

И самым сложным в процессе внедрения этой схемы работы, как рассказывает Владислав, было подобрать таких руководителей подразделений, которые устроили бы всех четверых учредителей-партнёров. Потому что когда руководитель проекта после согласования с куратором стратегии идёт к руководителю подразделения — тому же арт-директору, — и тот со своим отделом выдаёт результат, этот результат учредителями уже не оспаривается.

— Согласование происходит только между руководителем проекта и руководителем подразделения, — объясняет Владислав. — Мы не лезем в операционную работу. И, конечно, прежде чем прийти к этому, мы прошли долгий путь. И, конечно же, изначально вмешивались во всё. И получалось так, что ты берёшь человека, ставишь ему задачу и в какой-то момент загоняешь его в такую ситуацию, что он без твоего согласования ничего не может сделать! В результате у тебя висит на согласовании двадцать макетов, пять партнёров, десять условий — а работа стоит. И мало того, что ты таким образом себя загоняешь: когда ты наконец-то всё согласовываешь, твои люди выгорают — у них умирает какая-то творческая основа.

Алексей Воронков, один из партнёров группы, директор по маркетингу EVDOKIMOV GROUP и генеральный директор компании Super Easy: Изначально мы взаимодействовали с «Парусами» в виде маленького рекламного агентства, но очень хотел влиться в команду. Вместе мы в несколько раз сильнее, чем поодиночке!.
 

Самое сложное — найти свой уровень делегирования 

В случае, когда руководитель проекта выступает заказчиком для профильного отдела, такого не происходит: отдел занят своей работой и отвечает за результат, а учредители-кураторы в эту работу не вмешиваются.

— И в этом разрезе каждый управляющий наших ресторанов — это такой же руководитель проекта, как и все остальные, — улыбается Владислав. — И наша задача как кураторов — контролировать их, проводить с ними собрания, определять стратегию и решать глобальные вопросы, не вмешиваясь при этом в тактические решения.

Самым сложным для каждого из учредителей-кураторов, по его признанию, было прожить ситуацию, когда что-то не нравится в результате исполнения, но нужно осознанно это принять и идти дальше, не вмешиваясь и не давая никаких ценных указаний — полностью делегируя полномочия сотруднику.

— Без этого мы захлебнулись бы в «операционке», а вместе с нами — и вся компания, — считает он.

Бизнес как наслаждение 

И этот уровень делегирования каждый руководитель-куратор определяет для себя по-своему — в зависимости от того, как он воспринимает свою жизнь и свой бизнес.

— Однажды, в какой-то момент времени, ты понимаешь, откуда у тебя завтра будут деньги, чтобы заправить машину, заплатить за квартиру, а послезавтра куда-то поехать, словом — твоя пирамида Маслоу как-то базово закрывается, — рассуждает Владислав. — И если ты чуть более молод, тебя заносит на какие-то понты — вещи, путешествия, машины и всё остальное. А потом ты понимаешь, что для жизни тебе на самом деле нужно не так уж и много, а любая вещь, какую бы ты ни купил, всё равно рано или поздно будет выброшена. И тогда ты начинаешь ко всему этому немного по-другому относиться. Все проходят этот, в общем-то, один и тот же путь, и в какой-то момент успокаиваются и начинают искать в своей жизни некийболее глобальный смысл…

И, конечно, он его тоже ищет. И находит его — в семье, в сыне и, конечно, в бизнесе, в который он бросился когда-то бесстрашно, как в омут с головой. И выплыл.

— Иногда надо не бояться нырять в прорубь неизвестности, — подтверждает он и повторяет: — Не бояться! Потому что если внутри человека страхи, то успеха не будет. У меня всё основывается на вере, что всё будет хорошо. Тогда ты вообще не думаешь, что может быть по-другому, и кайфуешь от процесса, наслаждаешься им. Вот эти любовь, кайф, наслаждение — это и есть конечный результат любого бизнеса!

Подготовила Светлана Куликова 

Фотографии предоставлены PR-службой EVDOKIMOV GROUP