Георгий Карпенко: «Мы за менеджмент пионерского лагеря!»

Когда мы начали в 2008 году открывать наши заведения и разговаривать со множеством соискателей, мы начали задумываться: а что за люди к нам идут? Почему они вообще пришли работать в наш ресторан? Я говорю сейчас о рядовом персонале, потому что именно рядовой персонал делает нам основной бизнес. Не менеджер, сидящий в офисе, — он не знает и доли проблем, которые ложатся на плечи рядового сотрудника. А основные деньги нам зарабатывают именно эти сотрудники, которые каждый день делают основную работу «в полях» — влияют на впечатления гостей, готовят еду, где-то косячат, а где-то выходят молодцами: вот что это за люди и как, соответственно, с ними работать?

Простая арифметика обучения сотрудника и его увольнения

Мы совершенно ясно поняли: эти люди пришли к нам на чуть-чуть, ненадолго — потому что здесь ничего не нужно знать заранее (научат); потому что здесь тепло, и рядом еда, и униформу дадут; потому что это быстрые деньги и удобный график; и, наконец, «когда я найду хорошую работу, я отсюда тут же уйду».

Таким образом, мы постоянно получаем кучу людей, для которых работать с нами — это всего лишь промежуточный этап. Те, кто пришёл и останется, тоже будут — я уверен в этом. Потому что люди, которых мы взяли к нам первыми официантами и барменами, сейчас у нас менеджеры и директоры и развивают компанию дальше вместе с нами. Но их надо увлечь и сделать так, чтобы они были на своём месте. Однако сейчас мы говорим о тех, кто пришёл на чуть-чуть.

Соответственно, наша задача — сделать так, чтобы они максимально быстро начали выполнять все наши правила и приносить нам пользу. Потому что если мы тянем время с обучением, долго копаемся и ставим этого человека на место, то когда наступит момент ему что-то делать, он уже думает об увольнении, поскольку ему это всё надоело, у него уже сил нет и вообще — пора ехать домой сажать картошку.

Тогда мы рассмотрели в принципе количество времени, которое люди готовы в среднем работать на должности, которая им не нравится, — на работе, куда они пришли ненадолго. И получилось, что в среднем люди работают по полгода. И значит, если он уж пришёл к нам на полгода, нам надо сделать так, чтобы он максимум за месяц уже умел делать всё, что нужно, — чтобы потом пять месяцев он отколбасил, ушёл — и мы спокойно его отпустили, потому что нам не жалко: он своё отработал.

Мы должны сделать так, чтобы сотрудник очень быстро перестал замечать правила

Далее, когда мы начали смотреть на жизнь нашего рядового персонала, мы поняли, что надо найти какой-то универсальный способ, чтобы этим человеком потом управлять. Один из наших хороших друзей как раз недавно работал в «Макдоналдс» — он пошёл туда, просто чтобы посмотреть самую главную систему на планете: как она работает? Пошёл мальчиком на кассе, ушёл через два года директором — и когда мы спросили его, как он прожил это время, он ответил: «Слушайте, у меня такое ощущение, как будто я эти два года провёл в пионерлагере».

А вы помните, что такое пионерлагерь? Приехали дети на автобусе: кто-то раньше десяти никогда не вставал, кто-то на завтрак ел только бабушкины оладушки, кто-то успел с кем-то подраться, кто-то уже хочет спать, а кто-то всех боится. И тут выходит пионервожатый, говорит: «Здрасьте, меня зовут Гоша, правила лагеря такие-то: подъём по свистку, отбой по свистку, между кроватями тумбочка, чистота в блоке, подушка заправлена треугольничком, все хором на линейку, хором на зарядку» — и так далее.

Если мы подумаем сейчас о том пионерлагере, где мы были, то что мы вспомним? Эти правила? Я их не помню! Я помню «Зарницу», «Весёлые старты», пляж, походы, как девчонок мазали пастой… То есть в какой-то момент то, что с тобой происходит в этом лагере, начинает замещать правила.
И вот тут мы переглянулись: точно! У нас должен быть менеджмент пионерского лагеря. С одной стороны — жёсткая дисциплина, правила и стандарты, по которым надо работать, а с другой — нам надо придумать ещё одну часть этому лагерю, чтобы люди продолжали работать и получать удовольствие. Потому что если мы уберём все удовольствия и развлечения, оставив только строгую дисциплину, то… в такой лагерь люди-то по доброй воле не ездят.

И значит, если к нам человек приходит всего на полгода, мы должны очень быстро сделать так, чтобы он перестал замечать правила и начал работать на благо, собственно, нас как компании.

Если ты пришёл к нам, давай веселиться!

Вернёмся к пионерскому лагерю. Дети на четвёртый-пятый день забыли, во сколько надо вставать, все едят, макая печенье в молоко с пенкой на полдник, никто не парится — все выполняют правила, все довольны, сезон прошёл, всех в автобус загрузили, все плачут: всё! В лагере никого нет, проводится генуборка, приезжает новый автобус: кто-то раньше десяти не вставал, кто-то без бабушкиных вареников никогда не просыпался, кто-то уже подрался, а кто-то боится. Выходит пионервожатый, говорит: «Здрасьте, меня зовут Гоша, правила лагеря такие-то…»
Какая в данном случае текучка, сколько процентов? Сто! Что поменялось? Люди. Что осталось неизменным? Правила.

И вот когда ты это начинаешь понимать, думаешь: точно! Ну, как сделать так, чтобы люди всё-таки работали? С одной стороны, это, конечно, дисциплина.

У нас нет метода кнута и пряника: нет такого, что если ты хорошо работаешь, то на тебе конфету, а если плохо — вот тебе оплеуха. То есть если мы уже взяли человека на полгода и уже договорились с ним, что он пришёл — образно говоря — только на это время, то зачем проводить эти полгода в грусти и печали, в издевательствах и унижении? Давай проведём эти полгода в радости! Давай улыбаться друг другу. Давай работать с удовольствием. Расслабься, всё нормально: никто тебя не будет бить, всё будет хорошо, хочешь работать — работай, не хочешь работать — не надо: иди домой, найди себе другую работу, где будут все грустные. Я уверен, ты её найдёшь. Но если ты пришёл к нам, тогда давай веселиться, давай работать нормально!

Все правила в нашем ресторане — это лежачий полицейский, который не обсуждается

У нас нет штрафов. Мы не наказываем никого деньгами — мы считаем, что это неправильно. Вот лично для меня деньги не являются причиной соблюдения правил: объясните, почему я должен их соблюдать, если могу сколько-то заплатить и не соблюдать? Так ведь каждый повар думает так же!

У многих автоводителей под козырёчком лежит привет из Красноярска или из Томска, чтобы можно было поделиться этим приветом с человеком в форме, который после этого скажет: «Окей, проезжай». Но я не хочу, чтобы мой сотрудник спрашивал у меня, сколько стоит, чтобы он сегодня опоздал? Потому что ему часто проще отстегнуть какую-то сумму и бухать дальше. А сколько таких поваров, которые не идут на банкет, думая: «Ладно, вы там все в запаре бьётесь, а я лучше ещё посплю. Завтра приду, спрошу, сколько надо заплатить, и продолжу работать, а ваш банкет — это проблемы начальства, а не мои».

Но если мы вернёмся к тем полицейским, которым взятку дают, то вспомним, что есть один вид полицейских, которому дать её невозможно. Которому всё равно, есть у тебя деньги или нет или ты очень спешишь. Ему всё равно, какая у тебя машина и какой большой начальник твой дядя по бабушкиной линии. Это лежачий полицейский. Ему вообще всё — равно. То есть если ты хочешь, чтобы твоя машина осталась в целости, будь добр, сбрось скорость.

Поэтому все правила в ресторане, которые, как мы решили для себя, у нас есть, — это лежачий полицейский, который не обсуждается. Наши правила не обсуждаются, они не интерпретируются — они просто есть.

Нарушения не интерпретируются: они просто фиксируются

Приходить на работу надо за 15 минут до начала рабочего дня — не обсуждается. Человек опоздал — начинаем разбираться. Разбираемся очень просто: у нас есть некий «лист прощения». Это обычный лист дисциплинарного взыскания, только называется он «лист прощения». Мы никого не наказываем, никто не ругаем, никто не ждёт сотрудника, чтобы его отшлёпать. Его ждут, чтобы сказать: «Молодец, что приехал, зря опоздал, давай это зафиксируем».

И у нас есть пять карточек — как в футболе. Красная карточка означает, что тебя удаляют с поля сразу: это любой вид опьянения, воровства, хамства по отношению к гостям, отсутствие на рабочем месте более четырёх часов без уважительной причины. И есть жёлтые карточки, которые тебя просто предупреждают. И сотрудник может получить четыре жёлтые карточки в течение полугода — пятая становится красной.

Но при этом карточка живёт полгода: если человек получил её сегодня, через полгода она аннулируется. Опять же: если ты хочешь работать — выполняй правила, и всё будет в порядке. Ну, накосячил, опоздал — Бог с тобой: никто тебе ничего не сделает. Но если ты постоянно опаздываешь, постоянно нарушаешь правила, нарушаешь стандарты униформы, стандарты приготовления, выходишь к гостям с мобильным телефоном в кармане или жвачкой во рту, то ты быстро наберёшь эти четыре жёлтые карточки.

И самое главное — у менеджера нет права и возможности интерпретировать нарушение. Он как судья на поле: хороший ты сотрудник, любят тебя все, ты много денег нам приносишь или напротив, ты нехороший сотрудник и всегда косячишь, новенький ты или старенький — всё равно. Судья на поле свистит в любом случае при нарушении, он не интерпретирует — он фиксирует. И менеджер тоже фиксирует.

И как только мы ввели эту систему, всё стало гораздо проще. Пришлось нескольких людей уволить, но все остальные поняли, что система работает, и перестали её обсуждать. Это наша жесть — наша дисциплина, которая у нас есть.

Альтернатива рутине — игры на рабочем месте

С другой стороны медали — вся остальная работа, которая у нас связана большей частью с развлечениями. Ведь у нас бар, и люди должны улыбаться! Когда гость приходит к нам, он должен видеть, что сотрудник — такой же человек, у него глаза горят, он свободный, он улыбчивый не потому, что его заставили улыбаться, а потому что ему действительно весело и приятно здесь находиться.

Потому что нам всем как людям бизнеса важно понимать, что уже давно не мы выбираем сотрудников, а сотрудники выбирают нас. Потому что таких заведений, как наше, — тысячи. И надо дать понять человеку, что именно у нас ему будет хорошо.

Поэтому у нас построена целая система поиска тех людей, которые нам нужны. У нас целая система их обучения. И у нас оригинальная система их развлечения! Она включает в себя не только совместные корпоративные мероприятия, выезды куда-то и прочее общеупотребительное среднее. Она включает игры на работе, которые убивают рутину и держат в тонусе мотивацию к этой самой работе.