Кирилл Мартыненко. Ресторанный бизнес невозможно построить без взаимной лояльности с поставщиком

Каждый повар в своей работе сталкивается с поставщиками, с которыми не всегда бывает легко найти общий язык. Я хотел бы поделиться своим опытом в этом отношении.

Снижайте количество поставщиков

Когда мы открываем ресторан и ищем себе поставщиков, у нас существуют определенные цели и задачи, которые мы выполняем. В первую очередь, это, конечно, анализ рынка поставщиков. После этого мы устраиваем некий тендер и выбираем основного поставщика в зависимости от его концепции. Помимо основного, мы выбираем дополнительных поставщиков и заключаем договора. А дальше начинается непосредственно работа.

Таким образом, очень важно изначально выбрать поставщика, который вам поможет запустить ваш бизнес, потому что чаще всего, когда ресторан открывается, он поставщикам неинтересен. Поставщику не интересны маленькие объемы, неясность, как будет происходить работа в дальнейшем, поэтому он часто просто не рассматривает этот ресторан как своего партнера.

Я могу дать несколько советов, как хотя бы немного обезопасить себя от такого отношения. Прежде всего, нужно постараться, чтобы количество продуктов, которые нужно найти, максимально присутствовали в ассортименте одного поставщика. Всем известна проблема минимальной доставки: продукцию на сумму ниже 4-5 тысяч, а кто-то и 8, и 9 тысяч рублей не везут. И поэтому чем больше ресторатор или шеф-повар набирает поставщиков, тем больше будет проблем с тем, что ему просто начнут отказывать в доставке из-за того, что он набирает недостаточное количество продукции. Поэтому с самого начала советую сконцентрироваться на том, чтобы выбрать одного - основного - поставщика.

Остальные поставщики будут дополнительными. Понятно, что крайне сложно заказывать и овощи, и, предположим, рыбу в одной компании, но тем не менее в данном случае лучше постараться, чтобы был один главный поставщик - дело того стоит.

Понятно, что на начальном этапе бизнеса чаще всего задействуются какие-то свои личные отношения, советы коллег или компания, с которой уже давно работалось. Но тем не менее, по нашему 11-летнему опыту в ресторанном бизнесе, самое главное - это понять, что поставщик, который привозит продукты, - это не мальчик на побегушках, не человек, которого можно \"призвать к ответу\", пригрозив - \"привези сейчас же, а то я не буду работать\". Это полноценный партнер, который вместе с ресторатором строит его бизнес. И если у ресторатора, руководителя заведения, шеф-повара сложились с поставщиком такие отношения, что все друг друга понимают, то и бизнес станет очень успешным.

Поэтому нужно стараться, чтобы количество поставщиков было как можно меньше. Это оптимизирует и время сотрудников ресторана, и время на разгрузку машины. У нас сеть из пяти ресторанов - это не очень много, но и не совсем мало, - и всего 24 поставщика. Причем это общие поставщики: из них только 9 являются продуктовыми, причем 5 из этих девяти - основные, а 4 - вспомогательные, у которых мы берем всего 1-2 позиции по продуктам. У остальных же мы заказываем хозяйственные товары, алкоголь и все прочее. Такое малое количество поставщиков помогает избежать ошибок, которые обязательно возникают, когда из не 9, а, предположим, 40 - а я уверен, что очень у многих это именно так и есть, и с каждым из этих 40 поставщиков ресторан работает лишь по одной-двум позициям.

Честность - лучшая политика

Уже на первоначальных этапах договоренности с поставщиком очень важно вести себя с ним честно, не скрывая, сколько планируется закупать у него продуктов, - словом, вести так называемую политику открытых продаж. Потому что самый плохой вариант - когда поставщику объявляется: \"Ну, привези нам сегодня такое-то количество продуктов, а вот сколько я потом куплю, я не скажу, потому что это военная тайна\". Такие отношения обречены на неудачу, потому что поставщик так работать не может - он не волшебник и не умеет каждый день из шляпы доставать то количество продуктов, какое необходимо данному заведению, если с ним ничего не обсуждается. Второе, что шеф-повар ресторана обязательно должен очень четко поставить, - это ежедневную работу с собственным торговым агентом, менеджером, который помогает наладить обратную связь с поставщиком.

Мы в нашей компании сейчас встречаемся с поставщиками и планируем заказы на 3, на 4, 5 и даже на полгода вперед. Это позволяет им постоянно держать у себя на складе необходимое нам количество продуктов и не подводить нас. При этом они прекрасно понимают, сколько денег они могут заработать, сколько товара должны заказать, сколько привезти - ведь только в этом случае можно выйти на полноценные партнерские отношения и сделать совместный бизнес - и себе, и поставщику.

Также мы проводим политику фиксирования цены на определенные продукты, если поставщик на это идет. Этот срок может быть различным - от недели с поставщиками овощей до месяца-двух с поставщиками продуктов, которые не подвержены резкому колебанию цен.

И, конечно, и ресторатору, и шеф-повару очень важно налаживать личные отношения с владельцами компаний, поставляющих продукты. С этими людьми надо встречаться, разговаривать и обязательно находить какие-то компромиссы.

Оптимизируйте работу сразу, чтобы потом было меньше проблем

Каким образом можно оптимизировать работу, когда договора уже заключены и начинается, собственно, непосредственно работа? Мы в компании в первую очередь определили стандарты того, как называются продукты. Каждый шеф-повар сталкивался с ситуацией, когда су-шеф или кладовщик заказывает продукты у поставщиков и называют их, как бог на душу положит, - кто как считает нужным. И потом огромное количество времени уходит на то, чтобы менеджер и закупщик друг друга, наконец-то, поняли, уяснив, сколько и чего нужно привезти в ресторан. И еще не факт, что они это поймут: у кого не бывало, что ждешь одного, а привозят совсем не то, что нужно?.. Приходится товар возвращать, тратить массу времени и так далее. Поэтому мы пошли по пути стандартизации. У нас существуют стандарты по продуктам внутри компании и создана единая таблица номенклатуры поставщика, где указаны названия продуктов, артикул поставщика, стоимость продукта, информация об упаковке и о замене данного продукта, если его по какой-то причине нет в наличии.

С некоторыми поставщиками мы работаем в электронной форме - делаем заказ через Интернет, и никак более. Это тоже позволяет избежать множества конфликтов, когда менеджер говорит: \"Я заказывал, мне не привезли\" и прочее. Есть официальный документ, по которому делается заказ, и он всегда поможет потом найти концы, кто же оказался виноват в ситуации, когда гости остались без еды.

И, конечно, очень важно для того, чтобы нормально работать с ингредиентом, особенно если он основной, вместе с поставщиком делать долгосрочные прогнозы. Мы в наших ресторанах, являясь представителями мясного направления, делаем с нашими поставщиками прогноз по мясу на полгода вперед, распределяя доли закупок между двумя компаниями, поставляющими этот продукт. Мы работаем с двумя поставщиками, чтобы не получилось, что у одного вдруг мясо закончилось, а мы работаем только с ним и не к кому бежать. Эти поставщики имеют совершенно равноценные объемы мяса, с которым мы работаем, и пока у нас не было ни одного серьезного провала в этом отношении.

Наконец, своих сотрудников необходимо приучать к тому, чтобы они очень корректно и правильно понимали размер заказов, который необходим.

Таким образом, работу с поставщиками - как, впрочем, и всю остальную работу в ресторане, - стоит один раз оптимизировать, чтобы потом иметь меньше проблем. Они, несомненно, все равно периодически возникают - к примеру, подорожание продукта. Но при хорошем правильном построении работы все проблемы решаются даже не тогда, когда они случаются, а заблаговременно. Потому что грамотный поставщик всегда знает, когда ожидать подорожания, и заранее предупреждает о том, что цена на продукт будет расти. Но, надо добавить, что рост цен - явление, как ни крути, закономерное. И мы понимаем, что если цену изменил производитель, то мы не можем обескровить поставщика, оставив его без прибыли.

И хочу подчеркнуть, что, делая прогнозы, мы всегда их выполняем - всегда! За три с половиной года существования наших ресторанов мы не задержали плату ни одному поставщику ни на один день. Выполнили все прогнозы. И мы единственный из всех мясных ресторанов в Москве, которому поставщик может позвонить и сказать: \"У меня полетела партия - две тонны мяса, - и никто без вакуума его не хочет брать\". Хотя в этом мясе нет ничего ужасного, оно отличное, с ним все хорошо, оно без вакуума может пролежать несколько дней в холодильнике, и с ним ничего не произойдет. И в городе есть клиенты, которые могут купить это мясо и использовать его в два раза быстрее, чем мы, - но они этого не делают. Потому что там сидит кладовщик, которому все равно. Ему совершенно безразличен поставщик и наплевать на отношения с ним. Ему все равно, что в прошлом году его ресторанная группа фактически выжила именно благодаря этому поставщику.

Поэтому когда речь заходит об отношениях с поставщиками, я всегда говорю: задайте себе вопрос, как вы хорошо им платили, какие прогнозы делали, как хорошо выполняли свои обязательства - а уж потом, соответственно, предъявляйте претензии. Прежде всего надо задать вопрос себе: какие мы лояльные, как часто меняли поставщика за 20 центов, или три рубля в рублевом эквиваленте? А это происходит сплошь и рядом. Нет лояльности - нет отношений, нет отношений - нет культуры, нет культуры - нет бизнеса. Давайте делать бизнес!