Доставка как дорогой подарок клиенту

Очень часто следующим шагом после создания собственного производства становится развитие доставки. По сути, доставка — совсем другой бизнес, нежели производство или заведение общественного питания, со своими тонкостями и сложностями. Для их раскрытия мы обратились к опыту Максима Бортникова, совладельца компании Manga Sushi, ставшей за 10 лет одной из крупнейших сетей японских ресторанов и цехов доставки в Казахстане.

В кризис мы просто пожертвовали своей прибылью 

— На создание первого ресторана мы потратили 20 тысяч долларов — это очень немного, — рассказывает Максим. — Потом нам пришлось продать машину и занять ещё 10 тысяч долларов. Делали всё сами, без ремонтной бригады. Покупали б/у оборудование, отмывали его. На открытие второго большого ресторана мы копили два года. Делали это целенаправленно, не привлекая кредиты и господдержку. На тот момент один квадратный метр заведения нам обошелся в тысячу долларов.

Посетители Manga Sushi, как рассказывает Бортников, съедают в месяц тонну риса и пять тонн рыбы. 80% продуктов, которые используются при приготовлении японских блюд — импортные: например, рыба норвежская, а креветки и угорь из Азии. При этом каждый скачок курса доллара — шок для бизнеса.

В августе 2015‑го, когда значительно упала покупательская способность и большинство людей давно перешли в режим экономии, компаньоны не стали уменьшать порции и не сделали замену продуктов. Единственное — они незначительно повысили стоимость готовых блюд. «Мы просто пожертвовали своей прибылью», — говорит Максим. Потом постепенно адаптировались к среде, и сейчас, по его словам, работают на приемлемом невысоком уровне маржи.

Название компании дали не по названию известного всем фрукта. Manga — это японские комиксы: именно на них сделал ставку Бортников, чтобы выделиться на рынке своей упаковкой и продукцией в целом.

— Доставка еды — сложный бизнес, — говорит он. — Потому что сервис и упаковка занимают в нём равное положение с продуктом. Поэтому всем процессам бизнеса нужно уделять очень много внимания и постоянно оптимизироваться. По сути, в бизнесе доставки всё вертится вокруг этих процессов, и если у вас есть управление и контроль над ними, то вы зарабатываете. А управление и контроль сегодня немыслимы без автоматизации всех процессов!

В продукте искали сбалансированный вкус 

Основой любого бизнеса, его сердцем является продукт. И он, как считает Бортников, обязан быть ярким, видным на рынке — крутым, — иначе все дальнейшие действия бессмысленны.

Поэтому выбор продукта — крайне важный этап. Японскую кухню компаньоны выбрали, потому что она всегда находится в пятёрке топовых позиций у жителей любого города по частоте заказов, в том числе и по доставке. Кроме того, у неё большие возможности по температурному режиму, она удобна в доставке, остаётся красиво выглядящей после правильной перевозки и, конечно, полезной.

— Проведя анализ подобного продукта конкурентов, мы поняли, что у одних он слишком маленький, у других, напротив, — слишком большой, — говорит Максим. — Всё это привело нас к поиску сбалансированного вкуса: каждого ингредиента должно быть ровно столько, чтобы вкус и размер был идеальным.

Средний чек у конкурентов был очень высоким, и суши могли позволить себе не все. Начинающие бизнесмены поставили перед собой цель сделать этот продукт доступным по цене и при этом превосходящим продукты конкурентов по качеству, что позволило им закрепиться на рынке. «Определяя для себя фундаментальные ценности и принципы, вы определяете будущее для своего производства», — говорит Бортников.

Упаковка как реклама продукта 

— Свой продукт можно доставлять в чём угодно — в бумаге, пластиковых боксах и так далее, — но тогда вы становитесь массовкой и просто сливаетесь на рынке со всеми остальными, — рассказывает Максим. — Мы запустили тренд упаковки с картинкой-манга, разрабатывая её очень упорно: мы пробовали разную толщину картона, мелованный и немелованный, разный размер и прочее. В результате взяли за основу японский классический бента-бокс.

Продукт — сердце любого бизнеса. Он должен быть ярким, видным на рынке — крутым. И при этом очень качественным: иначе все остальные действия бессмысленны.
 

Через три месяца все заказы отдавались только в собственных фирменных коробках. Продукт стал рекламой самому себе, и заказы «суши от Manga» начали сравнивать с дорогими подарками.

При этом упаковывать нужно не только продукт, но и машины с курьерами — это также реклама по городу со своими преимуществами: она недорога в реализации и имеет большой охват.

— Поэтому даже если у вас пока только два курьера, брендируйте их, — советует Максим. — Они начинают работать рекламой. Чем больше их становится, тем выше растёт узнаваемость бренда и тем большая вероятность того, что человек, стоящий в пробке, наконец-то загуглит постоянно мельтешащее название и станет вашим клиентом.

Лучший вариант в этом отношении — парк собственных автомобилей одной марки и одинаково «упакованных». Для начала можно обойтись наклейками на капот, заднее стекло личного автомобиля курьера. Не все на это идут, но здесь играет роль дополнительная мотивация — другой процент от заказа или бонус в конце месяца тем, кто ездит на таких фирменных автомобилях.

Курьер — лицо компании и также должен быть «упакован» соответствующе, по возможности, отличаясь от остальных игроков рынка.

 Максим убеждён: чтобы сразу стать заметным игроком рынка, нужно продумать яркую упаковку, отличающую данный продукт ото всех других 

Сдельная оплата труда: сотрудники управляют своей зарплатой 

Сдельная оплата труда — оплата труда сотруднику в соответствии с его производительностью. Для собственника это фиксированная статья ФОТа, а для сотрудника — уникальная возможность управлять собственной заработной платой.

У оператора колл-центра в Manga Sushi ставка за приём заказа составляет 20 рублей и ещё 2 рубля — за каждое блюдо.

— В этом подразделении нам было проще всего внедрять сдельную оплату труда, что мы и сделали, используя внутреннюю программу автоматизации и статистику, — рассказывает Максим. — Для этого мы определили, сколько времени занимает обработка одного заказа одним оператором; посмотрели, сколько заказов приходит в тот или иной часовой промежуток; разделили всё это по дням недели и точно выяснили, какое количество заказов приходит в конкретный час конкретного дня недели. И если сначала у нас всегда сидели шесть операторов, то потом мы распределили их по дням недели и по времени в каждый из этих дней, сократив или увеличив их количество. К примеру, утренняя смена у нас начинается с двух человек, к обеду приходят ещё двое и так далее: с ростом количества заказов мы увеличиваем число операторов.

При этом ФОТ этого подразделения сократился в целом на 4%, а зарабатывать каждый из его сотрудников‑операторов стал больше. Кстати, попутно была совершенно искоренена проблема курения! В операторы они теперь не бегают, точно понимая, что для них дорога каждая минута.

У поваров примерно то же самое: ставка за блюдо, приготовленное в определённый промежуток времени. Например, с 12 до 13.00 готовится сто блюд. При умножении на ставку получается 2000 рублей. Если бы эти блюда готовили четыре повара, все получили бы эти деньги поровну.

У су-шефа ставка чуть ниже, но он получает от общего количества блюд, проданных в смену, — потому что он несёт ответственность за соблюдение технико-технологических карт.

У курьера ставка за каждый вовремя привезённый заказ — 150 рублей, а не вовремя — 75.

Как получить лучшие кадры 

— Поэтому прежде всего важно определить уровень зарплаты, которую вы готовы платить своим сотрудникам, — объясняет Бортников. — Например, чтобы определить уровень зарплаты поварам, мы провели анализ рынка труда; поняли, какая средняя зарплата у повара, и добавили к ней 20%. Таким образом мы получили лучшие кадры.

Потом сделали замеры по тикет-тайму: замерили, какое количество времени уходит на приготовление каждого блюда. В суши-баре, к примеру, различие во времени приготовления блюд составляет от 10 секунд для самых простых суши до 5 минут для ассорти. В среднем, блюдо суши-бара готовится за 3 минуты.

А далее благодаря внутренней программе автоматизации провели внутреннюю статистику заказов за 3–5 месяцев: взяли, к примеру, восемь понедельников и посмотрели, сколько блюд продаётся в каждый промежуток времени на каждом цеху.

— Теперь мы чётко знаем, что с 10, например, до 11‑ти у нас продаётся на суши-баре 40 блюд. Знаем, что один человек в час может готовить 20 блюд (в среднем, 3 минуты на блюдо). И мы теперь знаем, что в этот час в смене на суши-баре должны работать два повара! — улыбается Максим.

Весь день был разбит на две 8‑часовые смены, и в первую смену работают 3 человека, во вторую — 4. При этом сотрудникам разрешено брать две смены подряд: они сами вписываются в график, но брать можно не более восьми смен в неделю — за этим следит су-шеф.

— Когда мы поняли, сколько поваров нам нужно и какую зарплату мы хотим им платить, мы эти данные умножили и разделили на среднее количество заказов в месяц, — продолжает Максим. — Так вышли на ставку 20 рублей за блюдо. Несколько месяцев перепроверяли эту формулу, чтобы понимать, зарабатывают наши сотрудники сумму, которую мы хотим им платить, или не зарабатывают. В результате показали эту формулу сотрудникам, сказав им: «Ребята, вы работаете по тому графику, который удобен нам, а в конце месяца, если вас зарплата не устроит, мы выплатим вам по старому формату». В конце месяца все выбрали новую форму оплаты.

Какое количество продуктов нужно закупать для доставки, или Закуп от продаж 

С количеством продуктов, которые необходимо закупать, на первый взгляд всё понятно: закупать нужно ровно столько, сколько потом будет продано.

Но чтобы управлять процессом и контролировать его, важно определить частоту поставок и объём того или иного продукта — а для этого нужно знать, какое количество каждого продукта продаётся в неделю.

Кроме того, нужно определить места хранения продуктов — и здесь крайне важна чёткая маркировка и чёткое понимание того, что каждый продукт находится именно в предназначенном для него месте. Такой подход позволяет при каждой доставке определять, есть ли проблемы с данным продуктом — продаётся ли он и вовремя ли заказывается.

Наконец, технологические карты на блюда и полуфабрикаты должны стопроцентно соответствовать фактической отдаче и программе.

Например, сёмги продаётся 90 кг в неделю. Соответственно, на следующую неделю, по идее, нужно заказывать именно такое количество. И тут может возникнуть проблема: блюда с сёмгой могут оказаться в стоп-листе, поскольку продажи от недели к неделе могут немного отличаться. Чтобы этого не случилось, нужно определить запас продукта.

— Мы определили запас продукта в размере его разовой поставки, — говорит Бортников. — Сёмгу нам поставляют трижды в неделю по 30 кг — соответственно, запас в размере одной поставки составляет 30 кг.

Это позволяет к тому же избежать форс-мажорных ситуаций с поставщиками, которые могут задержать поставку.

По материалам выступления Максима Бортникова
на форуме Gastreet—2018
 Благодарим Максима за предоставленные фотографии