Дмитрий Левицкий: «Делай так, чтобы было круто, или не делай никак! Посредственно выполненная работа выбешивает!»

У него много сторонников и последователей. Но не меньше и тех, кто критикует каждый его шаг или идею, не особенно стесняясь в выражениях. Он один из успешных и известных рестораторов, создающих тренды в современной индустрии гостеприимства. Он собирает аншлаги на семинарах и вдохновляет команду и коллег на проведение такого масштабного события как Gastreet. Одни его любят, другие относятся с нескрываемым презрением. Впрочем, такова участь всех талантливых и неординарных людей. Самое время познакомиться с основателем Hurma Management Group поближе и попробовать разобраться, кто он — Дмитрий Левицкий. Человек, с которым мы сразу, словно старые друзья, не сговариваясь, перешли на ты.

— Дима, расскажи, как послать все куда подальше и с головой уйти в ресторанный бизнес?

— Надо просто принять решение (смеется). Принять решение заниматься тем, чем тебе хочется, сделать шаг к мечте, поменять свою жизнь. Для этого необходима предпринимательская смелость, которой, к сожалению, немногие, видимо, обладают.

— А чем ты занимался до того момента?

— Я работал в абсолютно разных областях, по большей части в розничной торговле: на АЗС «ТНК», в «Техносиле» и еще в нескольких компаниях. Но так или иначе, был связан со сферой обслуживания. Всегда чувствовал тягу к ней. В свое время даже успел потрудиться барменом. В общем, чем бы ни занимался, в моей работе всегда присутствовала составляющая сервиса и контакт непосредственно с клиентами. А к собственному бизнесу в этой сфере я пришел только к 30 годам.

— Тогда уже представлял, что и как хочешь сделать?

— Знаешь, да. Барменский опыт поменял мою жизнь коренным образом. Решив подработать, я действительно отпахал барменом год или около того. Было это в 1998‑ом, когда попал на работу в очень хороший ресторан TGI Friday's. Как раз тот момент, когда «Росинтер» только-только купил франшизу этого заведения на Россию и СНГ. Оно создавалось как визитная карточка сети: на Красной площади, в «Манеж Молле». Там собралась сильная команда. И, будучи абсолютно зеленым, не зная, что такое ресторанный бизнес, я попал в руки очень хороших менеджеров, окунулся в воодушевляющую атмо-
сферу стартапа. Так что я стал частью ресторана в момент, когда он активно развивался, все работали на большом энтузиазме, и ушел оттуда с ощущением драйва, задора, с пониманием, что такое очень правильная команда и качественное управление. И для меня это на долгие годы стало своеобразным ориентиром. Даже когда мы с друзьями ходили в разные заведения, то всегда вспоминали бар, в котором я когда-то работал, где было круто и весело, а бармены все как один — красавчики (улыбается).

Да, будучи только барменом, я не знал, как сделать такое заведение, но картинка идеального бара у меня в голове сложилась, и, видимо, к ней я и шел.

— Отличалась ли она от того, с чем ты столкнулся в действительности? Сразу ли удалось получить то, чего хотел?

— Знаешь, сразу получилось так, как задумывали. Я не говорю о том, что мы строили клон Friday's. Просто та картина, которую стремились воссоздать, по сути, и получилась. И в этом, наверное, и заключалась причина нашего первоначального успеха, еще с баром «Куклы Пистолеты», который открывали в кризис 2008‑го, когда все вокруг рушилось, и все охали и ахали, а мы как-то сумели сразу выдать продукт приличного качества, по крайней мере, для ресторанного рынка того времени. Потом постепенно, шаг за шагом, добились того, чего хотели. Понятно, что сложности возникали и многому приходилось учиться по ходу, но в целом тот бар, с той атмосферой, о которой я мечтал, нам удалось сделать сразу. Хотя это больше не моя заслуга, а ребят, мне помогавших. Картинка-то у меня сложилась, но, не имея управленческого опыта в ресторанном бизнесе, я бы никогда не смог такой проект в одиночку реализовать. Поэтому благодаря моим партнерам — Лене Сухиной и Гоше Карпенко, открывавшим вместе со мной первые «Куклы», эту картинку удалось воплотить в жизнь.

— А другой формат не рассматривался?

— Мы изначально открывали именно бар, как и хотели. Более того, не просчитывали заранее, что открыть эффективнее или выгоднее. Повторюсь, речь шла именно о баре, и только о нем. Кстати, с той поры я так и действую. Мы никогда не ведем точный расчет, не думаем, что сейчас экономически выгоднее, что в тренде, а просто открываем то, что хочется открыть, и надеемся, что проект принесет нам денег, понравится не только нам самим, но и будущим гостям.

— Кажется, сейчас мы подорвали устои ресторанного бизнеса… Более того, глядя со стороны на проекты твои и твоей команды, возникает ощущение, что каждый шаг, каждое решение просчитано и выверено до мельчайших деталей. А оказывается, надо просто ловить кайф от того, что делаешь!

— Так оно и есть. Не могу сказать, что данная модель универсальна, и не берусь ее всем рекомендовать. Скажу больше: если бы я был более расчетливым как бизнесмен, более заточенным на цифры, то гораздо больше думал бы о том, что надо открывать и что нужно делать. Но я действительно уже много-много лет не делаю ничего того, от чего я не получаю удовольствия. Вот такая у меня жизненная философия, которая, похоже, выработалась сама собой с годами. Если я не получаю удовольствия от того, чем занимаюсь, то просто не могу этим заниматься. А реализация проекта просто ради денег теряет для меня всякий смысл. Возможно, у меня какое-то неправильное отношение к деньгам, но, подводя промежуточные итоги своей жизнедеятельности, а совсем скоро мне сорокет, я понимаю, что, занимаясь самостоятельным бизнесом много лет, наверное, мог стать более богатым человеком, если бы больше думал о деньгах, а не о получении удовольствия. Но, с другой стороны, не зря же говорят, что, если делаешь то, от чего кайфуешь, то это уже нельзя назвать работой. Действительно, я давно не работаю, в традиционном смысле слова, не занимаюсь делами, которые мне не нравятся.

К тому же позиция генерального директора — хорошая возможность для решения вопросов и управления процессами, которые не очень близки, приглашать гораздо более талантливых и способных людей, получающих гораздо больше удовольствия от того, что занимаются вещами, которыми ты заниматься не любишь и не хочешь тратить на них время.

Большое преимущество руководителя в том, что можно обеспечить себе максимально комфортные условия для работы и заниматься только тем, что тебе нравится.

— Дима, одни рестораторы считают, что лучше сделать одно, максимум два заведения, но хорошо, другие уверены: надо обязательно создавать сеть. В какой момент ты принял решение, что будет не один бар «Дорогая, я перезвоню…», а несколько?

— На самом деле такого решения никто не принимал. Да, были «Куклы Пистолеты», которые мы сейчас, через семь лет их жизни, переделали в «Мясные марионетки» (Meat Puppets Bar & Meatarea) — пространство one-door community, а есть сеть «Дорогая, я перезвоню…». Ей уже шесть лет. И ресторан ВИ'Н'ВУД. Вот и все наши проекты. Мы-то как раз стоим на позиции нераспыления сил. Только теперь запускаем проект в Сочи, с немного другой историей. Я спокойно, без восторгов, отношусь к тому, что ресторанные холдинги штампуют заведения пачками. Да, порой это происходит успешно, хотя бы с точки зрения финансов. Признаться, иногда у нас тоже случаются размышления на тему поэта и поэзии.

Иногда спрашиваю себя, почему мы не набираем крейсерскую скорость и не открываем по три-четыре проекта в год? Что нам мешает? Инвесторы у нас есть, да и финансы под такие проекты мы, при большом желании, полагаю, найти сможем. Но честно скажу: не моя это история. Приведу такой пример: когда мы открывали «Мясные марионетки», параллельно с нами открывались «Рыбы нету» Новикова и «Воронеж» Александра Раппопорта. Понятно, что и категории заведений разные, и гости, и компании, но было желание посмотреть, как пойдут дела у коллег, а и тот, и другой после этого уже успели открыть еще по два ресторана. Примеряя ситуацию на себя, внутренне задаю вопрос: как так? Я же не сделал в «Мясных марионетках» и половины того, что задумал! А люди уже дважды головой переключились на новые проекты. Признаться, я так не умею.

— Да, но при этом ты думаешь над каждым вбитым гвоздем…

— Так оно и есть. Но тот же Александр Раппопорт действительно талантливый человек, раз он при всей своей занятости успевает реализовывать успешные, громкие, яркие проекты… Но я когда-то уже говорил, что ресторанный бизнес можно сравнить с кино, где есть блокбастеры, которые делаются дорого, с большим количеством спецэффектов, в них принимают участие известные актеры. И такой фильм собирает серьезную кассу. Но он часто выходит на один-два сезона. А затем нужен новый блокбастер, который будет также коммерчески успешен. В то же время есть и другое кино, которое вряд ли заработает столько же денег, но его будут смотреть и через пять, и через десять лет. У такого кино своя дорога и судьба. Я все-таки, наверное, блокбастеры делать не умею, а может, и умею, но не пробовал. Да и голова в этом направлении не работает. Каждый свой проект мы вынашиваем, выдумываем, что-то в него вкладываем. В тот момент, когда мы сами перестаем относиться к нему как к собственному делу, именно как к настоящему делу, для меня такой проект умирает. Тогда я его вообще перестаю понимать.

— Дима, кто гости твоих ресторанов?

— Это абсолютно разные люди. Даже в сети «Дорогая, я перезвоню…». Мы как раз недавно это обсуждали. У каждого из четырех заведений в Москве своя публика. С чем это связано, мне сложно сказать. Но на Маяковке публика постарше. Это, условно говоря, менеджеры среднего звена. В Китай-городе больше современной молодежи, в частности, тех, кто причисляет себя к хипстерам. «Дорогая…» на Павелецкой находится рядом с Российским экономическим университетом имени Плеханова. Она не то чтобы студенческая (тем более мы тем, кто моложе 21 года, не наливаем алкогольные напитки), но стала своего рода карманной для «Плешки». Тем местом, вокруг которого формируется своя аудитория, в том числе выпускники этого ВУЗа. В «Дорогой…» на Пятницкой собирается более респектабельная публика. Для меня это тоже загадка. Ведь формат один, цены те же, меню одинаковое. С другой стороны, бар — это всегда комьюнити, в котором люди тянутся друг к другу. Общность существует, и каждый выбирает для себя, какая «Дорогая…» ему ближе. Что касается «Мясных марионеток», в них совсем разная публика, ведь это все-таки ресторанная история, «мясное пространство», и туда приходят абсолютно разные люди, разношерстная публика, много и россиян, и иностранцев. И причесать такую аудиторию по большому счету не получается.

О рестораторе

Дмитрий Левицкий родился 17 мая 1976 года в Москве. Окончил Высшую школу экономики. Еще будучи студентом, пришел в ресторанный бизнес на позицию бармена в T.G.I. Friday’s. Спустя некоторое время почти на десять лет поменял сферу деятельности. В его послужном списке — различные бизнес-структуры, работа в ритейле. 
Генеральный директор компании HURMA Management Group, управляющей несколькими ресторанами в Москве. Совладелец четырех ресторанов. 
С 2002 года занимается консультированием в сфере ресторанного бизнеса. 

— О твоих ресторанах уже ходят легенды. Их все чаще рассматривают в качестве бизнес-кейсов на различных профессиональных семинарах, как пример интересной кадровой политики и нестандартного подхода к подбору кадров. Дружеский стиль общения в команде, когда все на равных — осознанная позиция? И где набрать столько людей с одинаковыми взглядами на жизнь? Не секрет, что сегодня Hurma Management — это бренд, который в профессиональной среде ассоциируется с определенной манерой поведения, с эмоциональной и внутренней свободой. Hurma узнаваема, так же, как и управляемые ею рестораны.

— Да, все так. И приятно слышать, что усилия заметны, а не только являются нашими внутренними ощущениями и критериями оценки. Ведь мы действительно серьезно занимаемся персоналом.

В свое время, уже в «Куклах Пистолетах», мы — Лена Сухина, Гоша Карпенко и я — сформулировали для себя определенные принципы, формирующие понятие «наш человек» или «наш чувак», и понимание того, кто он. Это так называемые краеугольные камни Hurma Management.

Со временем в команде стало больше людей, в том числе менеджеров на разных уровнях, и мы постарались сформулировать определенные правила, условно назвав их «Что же такое человек Hurma management». Это и есть наши краеугольные камни. Их три.

Первое правило: если что-то делаешь, делай это на 100%. Иными словами, это внутреннее желание человека сделать офигительно (что бы ты ни делал, нужно сделать так, чтобы все обалдели от того, как ты это делаешь). И неважно, что это будет — рекрутинговое агентство Hurma, Gastreet или работа официанта. Делай это так, чтобы было круто, или не делай никак! Посредственно выполненная работа выбешивает! И это не вопрос контроля со стороны руководства или наказания за плохо выполненную работу. Это то, что либо есть в человеке, либо нет. У него должно быть внутреннее желание сделать это офигенно!

Второе правило: оставайся самим собой. Умение человека оставаться самим собой, а не играть социальные роли, не пытаться подстраиваться под ситуацию, вне зависимости от того, даешь ли ты интервью, общаешься с инвесторами или, скажем, выступаешь на телевидении или общаешься с гостями в ресторане. Где бы я ни был, я всегда разговариваю одинаково. Я везде такой, какой есть. Для нашей страны это не очень типичная ситуация, ведь у нас люди привыкли играть те или иные социальные роли. Да, нужно быть внутренне достаточно смелым человеком для того, чтобы оставаться собой в любой ситуации.

Третье правило: Work hard and Have fun! («Работай много и получай от этого удовольствие!») Это тоже момент, не свойственный для нашей страны и российского менталитета. Но, поверьте, нам нравится работать. Если ты на своем месте, делаешь, то, что нравится, тогда большое количество работы тебя не расстраивает, а наоборот радует и бодрит. Тебе по душе, когда все пашут, в ресторане запара и полно народа. Ты в такой ситуации не унываешь, а подзаряжаешься. И на всех интервью с претендентами на вакансию мы ищем людей, которые разделяют наши ценности. И если это есть — остальное приложится. Человек может стать частью команды в широком смысле слова. Так работаем мы сами и таких же людей ищем и находим. Или пытаемся подобное отношение к делу у человека сформировать.

 Я, наоборот, делегирую полномочий больше, чем надо. 

— То есть ты за делегирование полномочий и отсутствие жесткого контроля сверху?

— Да, иначе бы все эти истории про работу с персоналом так и остались пустыми разговорами. Я, наоборот, делегирую полномочий больше, чем надо. Иногда ловлю себя на мысли, что надо бы строже контролировать сотрудников, больше вникать в происходящее. Да, все люди совершают ошибки, но любой человек, любой менеджер, любой сотрудник нашей компании может раскрыться, если ему дается свобода. Только тогда он начинает парить, кайфовать от того, что делает. Правда, для этого человек должен быть подходящий. Ведь есть те, кто лишь ждет инструкций и распоряжений, но их мы не особо жалуем и такие люди у нас не приживаются, по крайней мере, на каких-то серьезных позициях. А вот когда сотрудникам предоставляешь свободу, они от этого кайфуют, и неважно, что при этом совершают ошибки.

— Дима, сколько времени ты проводишь в ресторане?

— Только совсем недавно мы задумались, почему у нас нет никакого офиса. Ни у кого из тех, кто управляет Hurma Managemet, нет собственного кабинета. Вся наша работа происходит в ресторанах. Не существует центрального офиса Hurma management. Да у нас и народа-то не так много. В каждом нашем ресторане у меня есть уголок, в котором я занимаюсь делами, когда туда приезжаю. То есть если я в Москве и сообщаю, что иду на работу, это означает, что еду в один из наших ресторанов и там провожу день.

— Опиши концепцию своих заведений. Расскажи о ее сути.

— На самом деле вопрос непростой. По большому счету концепция ресторана — это тема отдельного семинара. Но глобально это ответ на два вопроса: кто твои гости и зачем они к тебе должны прийти. Нельзя быть заведением для всех и надо понимать, что люди посещают ресторан с разными целями. Банальный ответ «поесть» не всегда годится. Можно прийти, чтобы провести время с друзьями или для встречи с девушкой, или для того чтобы вкусно поесть, или для того чтобы поесть быстро, или чтобы поесть недорого… Нужно выбрать что-то одно, то, ради чего гости приходят именно к тебе. Тогда формируется и меню, и стоимость блюд, и плей-лист для музыкального сопровождения. Мы все это подробно расписываем на бумаге. Соответственно, если мы говорим о «Дорогой…», то это, в первую очередь, бар для встреч с друзьями. На тот случай, когда хочется пойти куда-нибудь, что называется, посидеть и хорошо провести вечер. В этом специфика формата и отличие бара от ресторана. Бар — место, куда приходят отдохнуть в комфортной обстановке. Да, там должны быть вкусные напитки и еда, адекватный ценник, но в «Дорогую…» приходят, повторюсь, когда хотят хорошо провести время. И это то, что мы продаем.

— На твой взгляд, может ли сегодня быть успешным заведение без концепции?

— Страна у нас большая, и ситуация в городах разная. В Москве, где рынок насыщенный, оставаться успешным заведением, не имея концепции, уже тяжеловато. Я думаю, и в Питере ситуация такая же. А потому открыть что-то невнятное, но успешное, ни там, ни там практически невозможно. Ведь так или иначе, придя, гость отвечает себе на вопрос: почему я выбрал именно это место. Да, раньше существовали антиконцептуальные, на мой взгляд, места: пицца-суши-кальян-дискотека, где все было свалено в кучу. Они находились в проходных местах, на главных улицах. Это были своего рода пылесосы, вряд ли имевшие свою стабильную, постоянную аудиторию. Подобные заведения просто удобно располагались. Но сейчас я вижу, что и на главных улицах подобные заведения потихонечку закрываются. И таких мест становится все меньше и меньше. Их сменяют проекты с более четкими, внятными концепциями. Да, может быть, не всегда успешные. Но одно то, что мы все-таки дошли до таких историй, как, например, бургерная, хинкальная, — шаг вперед, даже несмотря на то, что это, зачастую, делается на весьма средненьком уровне. Но все-таки это попытка самоопределения.

 Если ты умеешь слушать и действительно гостеприимный хозяин, то найдешь возможность вытащить свой ресторан. 

— Какие ошибки, влияющие в итоге на судьбу заведения, допускают рестораторы?

— Здесь можно привести столько разных примеров. И однозначного ответа я не дам. Есть, допустим, места с посредственной едой, но при этом за счет пиара или интерьера они считаются и являются модными. Владельцы их вытаскивают благодаря этой популярности. Есть места, в которых еда лучше, но люди не умеют заниматься маркетингом. Но, если делать некое обобщение, высказывая собственную точку зрения, то отвечу так: мы всегда считаем, что работаем в индустрии гостеприимства, а не в общепите. Поэтому хорошая еда и напитки — это часть общего понятия гостеприимства по отношению к гостям, которые к тебе приходят. Поэтому, на мой взгляд, для ресторана отсутствие гостеприимства не может перекрыть ничто другое. Если ты действительно ждешь гостей, хочешь сделать их пребывание в своем заведении приятным, это главное. Все остальное доработаешь. А уже после общения с гостями поймешь, в чем, например, нужно доводить кухню или отдельные блюда. Гости все тебе сами расскажут. Если ты умеешь слушать и действительно гостеприимный хозяин, то найдешь возможность вытащить свой ресторан, даже если сейчас он не так «качает», как должен. А вот невнимание и безразличие к гостям (совсем не обязательно хамство) может сослужить дурную службу заведению и стать фатальной ошибкой. Даже если выполняются стандарты, неплохая еда и напитки. Да, можно проехать на пиаре, модности и популярности. Но долго точно не протянешь.

— Главное твое качество как человека?

— Вот это вопрос… Даже не знаю, какое из них выбрать главным. Все-таки, наверное, это умение оставаться самим собой в любой ситуации. Умение быть тем, кто ты есть, и не пытаться что-то строить из себя. Тогда, как мне кажется, можно добиться успеха. Да, возможно, не станешь миллионером, но умение оставаться собой в итоге наполняет твою жизнь гораздо большим смыслом, а каждый твой день сутью, а не игрой во что-то ради денег.

— Какова формула успеха Дмитрия Левицкого?

— (Смеется.) Как ответить на такой вопрос? Я сам себе его порой задаю. Почему все так получилось, как получилось? Честно говоря, я не знаю. Мне до сих пор кажется, что ничего эдакого, сверхъестественного ни я, ни вся наша команда не делаем. Просто так в этой жизни сложилось, что то, что я умею, мои жизненные принципы, правила и установки привели к результату, который сейчас все видят. Спасибо моим родителям! Вот они, наверное, знают формулу успеха (улыбается). С одной стороны, все складывается из деталей и принятия мелких решений в большом количестве. С другой стороны, это общефилософский жизненный посыл. Что выросло, то выросло. Слава Богу! И спасибо маме и всем вокруг, что так все получилось.

— Судя по той теплоте, с которой ты говоришь о родителях, время на них остается…

—  К сожалению, не так много, как хотелось бы, учитывая то, что они живут в Подмосковье. Если встречаемся раз в две недели, уже хорошо. Привожу к ним внуков.

— Твоя любимая книга?

— Сейчас перешел на аудиокниги. Но в свое время читал запоем бизнес-литературу, книги по психологии. Буквально проглатывал издания, посвященные истории создания крупных корпораций, таких, как McDonalds, Starbucks. Они же не столько про технологию построения бизнеса, сколько про их видение, смелость и нежелание мириться с окружающим миром, про желание сделать что-то, чего не делал никто. Любимые книжки — те, что посвящены историям успеха крупных корпораций.

А сейчас читаю американскую литературу по управлению баром. Да, есть разница между российской и американской барной культурой, но в этой книге написано, что бары сыграли важную роль в истории Америки. В частности, знаменитый билль о правах сочинялся чуть ли не за барной стойкой… Там бары вплетены в историю страны. Признаюсь, всегда любил книги вдохновляющие, те, что открывают горизонты.

— Три желания Дмитрия Левицкого?

— Если говорить про чисто человеческие желания, они такие же, как и у всех: счастье и здоровье близких, ценнее которого ничего нет. Хотелось бы, чтобы два моих сына, одному из которых сейчас 8, а другому 10, нашли себя и реализовались в жизни, в наше непростое время прошли все этапы взросления без потерь. А если говорить о бизнесе, то хотел бы, чтобы он развивался, а популяция людей Hurma росла. Потому что я вижу, насколько людям круто работать в нашей компании. Здорово, когда правильные люди находят свое место и кайфуют от этого, раскрываются как личности, получают удовольствие и от процесса, и от результата своей работы, и от общения друг с другом. И очень хотелось бы, чтобы таких людей было больше.

Беседовал Алексей Журавлев