Виктор Чередниченко. Vimtex. Открылся. Прогорел. Закрылся

Почему маленькие кафе, бары, рестораны и кофейни, владельцы которых открывают своё первое заведение, так часто «не взлетают» – обсуждаем с генеральным директором и совладельцем Vimtex, одной из крупнейших компаний по автоматизации ресторанного рынка Виктором Чередниченко.

Как владельцы небольших заведений относятся к автоматизации своего бизнеса? Какой у них подход? Что им нужно и нужно ли что-то вообще?

– Новички, которые впервые пришли в ресторанный рынок – это большая проблема. Они не слышат и не понимают, что им говорят. Часто они демонстрируют упрямство, если не сказать упёртость, когда им пытаешься объяснить, для чего ресторану система автоматизации. Они видят в приобретении системы только затраты, но не в состоянии рассмотреть её, как инвестицию, которая даст рост эффективности и экономию. Они не понимают, что с помощью такой системы они увеличат контроль над действиями персонала, смогут пресечь любые злоупотребления и, в итоге, повысить свою рентабельность.

Они говорят – в том заведении стоит касса «Эватор» и её хватает. И тогда приходится им объяснять, что это заведение было перепродано на наших глазах уже пять раз! У него нет прибыли! А почему её нет? Владелец продаёт свой «мерседес», чтобы заплатить долги, а покупают его его собственные сотрудники, за те деньги, которые они вынули из его кармана. Люди пытаются экономить не там, где следует! Новый владелец приходит и набирает тех же сотрудников «с опытом», которые «помогли» предыдущему полгода назад бесславно закрыться. Мы приходим к новому владельцу ставить систему, объясняя ему, почему не справился его предшественник, а он не пользуется нашими рекомендациями, нашим опытом. Мы предлагаем ему пакет, включающий сопровождение и тренинг персонала в течение 20 дней после запуска системы. А он отказывается, он хочет на этом сэкономить. Он считает, что у него всё будет иначе, ведь у него совсем другая, оригинальная концепция.

Какова на сегодня доля тех маленьких кафе, кофеен, баров, которые вообще не автоматизированы и ведут учёт в тетрадке?

– Эта доля довольно большая. И беда даже не в том, что они считают на листочке, а в том, что они не считают ничего в принципе. Они не знают, сколько они потратили и сколько заработали – вообще ничего.

А бизнес у них при этом идёт?

– Нет. Они через несколько месяцев закрываются. За годы работы мы бесчисленное количество раз сталкивались с тем, что у одного и того же помещения снова и снова сменялись владельцы, но результат был один и тот же.

Давайте разберём по пунктам, почему они не выживают.

– Первое, и, возможно, главное – они теряют часть или всю прибыль за счёт махинаций персонала. Не помню, кто из учёных вывел это правило, но оно вполне соответствует действительности: 10% людей будут воровать всегда, в любом случае, такова их криминальная природа; 10% – никогда, потому что это противоречит их моральным принципам, это ниже их достоинства; а остальные 80% своруют, если для этого сложатся подходящие обстоятельства. Если есть возможность украсть и остаться безнаказанным, то так и будет. Значит, задача состоит в том, чтобы создать условия, при которых невозможно остаться незамеченным.

Вспоминается история, как владелец ресторана признавался нам, что его довольно популярный ресторан приносил убытки, пока он не поставил тёщу на контроль зала, а жену – на контроль закупок. А после этого самому ещё пришлось контролировать обеих родственниц.

У нас есть прецеденты, когда и родственники проворовывались. Им казалось, что родственные связи дают им право брать для себя. Что, мол, тут такого. Мы много раз упирались в то, что в заведениях, где родственники занимаются закупкой, они сами и приворовывали.

Я помню случай, произошедший более десяти лет назад, когда мы только начинали предоставлять услугу аудита системы учёта. Ещё на стадии переговоров владелец заявил, что закупками занимается его родной брат, он ему доверяет как себе, и его можно вообще не проверять. В результате аудита выяснилось, что самая большая доля воровства приходится как раз на брата.

Использование системы автоматизации не исключает влияние «человеческого фактора» полностью, но она его радикально минимизирует. R-keeper делает все процессы в заведении прозрачными. Касательно тех же закупок: можно отследить малейшие отклонения в себестоимости, в любой момент времени увидеть, сколько и куда было потрачено. Для подобной работы в заведении должен быть сотрудник, наделённый функциями бухгалтера-калькулятора. Другой вариант – аутсорсинговая компания, которая отвечает своей головой, своими средствами за результат. Наш аутсорсинговый отдел, который оказывает такую услугу, работает именно по такому принципу. И мы никогда не работаем на управляющего, не работаем на персонал. Мы работаем только и исключительно на владельца, защищаем его интересы, его деньги.

Следующим после воровства по значению фактором являются махинации персонала, которые тоже приводят к снижению рентабельности. Самый распространённый пример: официант выбивает пречек и получает от клиента, скажем, 15 000. После этого отменяет пречек, применяет скидку 20% и забирает разницу себе в карман или, возможно, делится с менеджером смены. В популярном заведении за смену может таким образом «набежать» и 30, и 60 тысяч. А в месяц это уже серьёзные деньги, которые владелец заработал, но не получил. И фактически они изъяты из чистой прибыли, поскольку все затраты: аренда, сырьё, персонал, продвижение – уже были понесены и учтены.

Я бесконечно объясняю рестораторам, что если всё оставить без контроля, то в итоге будет именно так. Но объяснить тяжело. И только настоящие профессионалы адекватно оценивают риски и понимают, что на самом деле происходит в заведении.

А ведь в плане учёта ресторанный бизнес считается одним из самых сложных. Вы не можете определить, какие продукты и в каком количестве были в той порции, которую ваш гость съел вчера, соответствовала ли она технологической карте или нет. Может, повар закупленный у поставщика дорогой фарш унёс к себе домой, а в блюдо пошёл дешёвый, из соседнего супермаркете. Мы не знаем, мы можем только догадываться. Дай бог, клиент не отравится. Но эффекта, который должно было произвести это блюдо, он не получит.

Если взять сопоставимый по сложности бизнес, такой, как строительство, то там возможность контроля всё-таки остаётся: вы можете взять образец и опытным путём установить, цемент какой марки использовался, какой был песок или гравий, и сколько его ушло. В ресторане этого сделать не удастся.

Второй момент. Разные повара готовят по-разному. Рецепт один и тот же, а использование ингредиентов может отличаться. Далее. Сегодня один сотрудник холодного цеха почистил картофель с одним количеством отходов, завтра другой – с другим. У них будут разные коэффициенты использования сырья. Это – характерная особенность ресторанного бизнеса. И она наиболее критично сказывается как раз на мелких заведениях.

Ну, и наконец, установка системы автоматизации учёта сама по себе не является волшебной таблеткой. Для того, чтобы она ей стала, надо научиться полностью использовать её возможности. А мы видим, что даже у самых опытных предпринимателей дай бог, если используется 60-70% функционала. У остальных картина ещё более плачевная. И чаще всего загвоздка в том, что сам владелец не хочет учиться и вникать в то, как это устроено, и что из этого можно извлечь. И персонал у него такой же.

Мрачная вырисовывается картина. Есть ли из этого положения какой-то рациональный выход? Можно ли найти основания для оптимизма?

– Мы стараемся идти двумя путями. Почти все наши сотрудники во всех подразделениях имеют опыт работы в ресторанном бизнесе, кто управляющим, кто барменом и пр. А значит, знают все больные места. Поэтому, с одной стороны, мы пытаемся достучаться до владельцев заведений, а с другой – расширить возможности для обучения персонала, в том числе дистанционного. С этой целью мы открыли свой учебный центр. Также мы предлагаем услуги консалтинга, чтобы наши специалисты на месте поставили все процедуры и отработали с персоналом каждое узкое место. Если вы не подходите к этим вопросам комплексно, то эффективность никогда не будет высокой!

Если же бухгалтер-калькулятор выполняет свою функцию, то вы сможете улучшить работу не только с закупками, но и с остатками, вычленив неходовые позиции или то сырьё, которое приходится списывать, потому что у него истекает срок годности. На основе этих данных вы можете оптимизировать меню и увеличить эффективность его использования, поднимая таким образом рентабельность.

Если я прихожу в ресторан, и вижу вместо меню талмуд на сто страниц, где есть русские, французские, японские, итальянские, узбекские, грузинские блюда, я понимаю, что, скорее всего, какие-то ингредиенты точно окажутся несвежими. Когда мы обучаем или консультируем людей, мы настаиваем на том, что любой портящийся ингредиент должен быть использован минимум в трёх-четырёх ходовых блюдах. Оборачиваемость – то, что позволяет надеяться, что он каждый раз будет свежим.

Специфика маленьких и одиночных заведений в том, что для них как раз глубокое внедрение системы автоматизации и учёта, охват всей деятельности, каждой станции и каждой операции – вопрос выживания. Но, увы, чаще всего они этого не понимают. Экономят на спичках.

Почему это происходит?

– Беда в том, что наши глянцевые медиа в течение многих лет создавали и продолжают создавать миф, будто ресторанный бизнес – суперприбыльный, что рестораторы гребут деньги лопатой. Читателю или зрителю подаётся упрощённая, выхолощенная картинка: салат за 350 рублей, который может приготовить каждый из ингредиентов стоимостью 50 рублей. Представляете, какая рентабельность?

А между тем, аренда у рестораторов, как правило, выше, чем у любых других видов бизнеса. Обученный и опытный персонал стоит серьёзных денег. Накладные расходы сумасшедшие: вода, электричество, уборка, вывоз мусора, бой посуды, стирка, расходники: салфетки, упаковка, кассовая лента и так далее. Но человек, который впервые выходит на этот рынок, помнит только про 50 и 350.

Дилетанты?

– Видите ли, они где-то в другой сфере уже заработали деньги. Они не считают себя дилетантами, в своей отрасли они – состоявшиеся специалисты. Им кажется, что и здесь у них всё получится.

Лишь единицы, увидев, что ресторан «не идёт», способны быстро продать его, закрыть или пригласить внешнее управление. Они оказываются в состоянии понять, смириться, зафиксировать убытки и жить дальше. Большинство же надеется на чудо и продолжает работать до тех пор, пока деньги, заработанные на чём-то другом, совсем не закончатся.

Мы знаем примеры, когда предприниматели, увидев, что место «не идёт», оперативно перестраивали его, на ходу меняли концепцию.

Это предполагает не только наличие опыта и решительности, но и достаточный финансовый резерв. У маленьких заведений, как правило, такой «подушки» нет. Я видел и обратные примеры, когда человек выходит на работу на серьёзную должность, полу­чает зарплату и продолжает вкладывать из неё в своё «тонущее» заведение, пытаясь удержать его на плаву. Потому что это была его мечта, и с ней оказалось не так просто расстаться. Потому что «для души».

Разве нет временного зазора между моментом открытия заведения и выходом его на желаемую рентабельность?

– Мы сталкиваемся с тем, что владельцы нанимают «консуль­тантов», которые разрабатывают для них бизнес-модель, но зачастую это не настоящие профессионалы, а бывшие управ­ляющие или менеджеры смены из заведений, которые были придуманы и созданы не ими. И они обещают владельцу золотые горы, а реальность оказывается немного другой. Потому что они допускают множество ошибок, начиная с выбора помещения и оценки трафика и до полного непопадания в целевую аудитории или неправильного формирования меню.

В идеале за полгода - год до открытия владелец должен сесть с опытным маркетологом и на основе объективных данных разработать концепцию заведения. Потом для него ищется помещение, потом приглашается дизайнер, который должен по заданию того же маркетолога создать интерьер, которым выбранные гости будут готовы наслаждаться. Потом нанимает­ся шеф-повар, который в тесной связке с тем же маркетологом разрабатывает меню – не по своему вкусу, а в соответствии со вкусами выбранной целевой аудитории. Потом отбирается пер­сонал, лучше всего – через серьёзное кадровое агентство, а не через соседей и знакомых. Ну, и так далее.

Кажется, Вы говорите о каком-то идеальном мире.

– Скорее я говорю об идеальном предпринимателе, с которым я бы с удовольствием работал и гордился бы его результата­ми, как своими. К сожалению, это бывает не часто. Но хочется верить, что мои слова будут кем-то услышаны, что у нас будет открываться больше продуманных, грамотных, успешных кафе, кофеен, баров и ресторанов, которые будут с полной эффектив­ностью использовать предоставляемые нами решения.

Беседовал Юрий Тимошенков