Казнить нельзя помиловать

Как превратить книгу штрафов в действенный инструмент развития персонала

Елена Победоносцева, товарищ по HR товарищества рестораторов UnoDosTres

Все мы учились в школе и помним, что были учителя, которые очень скрупулезно красной ручкой указывали на все наши ошибки и ставили двойки и тройки, заставляя нас нервничать, бояться надписей на полях и, что самое главное, терять желание учиться. И были другие — которые писали «уже лучше, чем прошлый раз» и «вижу, как ты стараешься». И мы старались быть действительно «лучше, чем вчера»! Узнаёте нашу столь частую систему штрафов и поощрений персонала?

Инструкция о штрафах: что дальше?

Я постоянно консультирую ресторанные компании и в процессе консультации провожу аудит системы управления. В рамках этого аудита я оцениваю, как компания подбирает сотрудников, как она их обучает и развивает, какие системы оценки применяет и какими механизмами мотивации пользуется. Я смотрю, какие созданы документы и какие используются инструкции.

И почти в каждой компании встречаю положение о штрафах и инструкции о штрафах на доске персонала. Кроме того, анализ документов, заполняемых менеджерами и управляющими, показывает, что сотрудники действительно часто штрафуются. Штрафы и замечания заносятся в специальную книгу, предназначенную для этого, и… Зачастую на этом всё.

К сожалению, с персоналом крайне редко проводится дальнейшая работа. Чаще остается непонятно, какова была цель этих штрафов и что в результате понял (или не понял!) оштрафованный официант или менеджер. Ведь неясно, какая работа проводилась с ними по этой книге.

В этой связи мне показалось важным выразить к этому своё отношение и пояснить свою позицию.

Журнал для решения проблем

Ведение книги штрафов: выписывание замечаний, нареканий и кляуз друг на друга рождает атмосферу недоверия, агрессии друг к другу и полностью уничтожает доверие к руководителю. Создаётся впечатление, что книга ведётся просто для того, чтобы показать, что мы «работу работаем».

А ведь можно использовать подобный журнал как инструмент для развития менеджеров со стороны управляющего, и тогда его можно назвать не журналом штрафов, а журналом для решения проблем. В таком журнале могут быть графы: проблема, причина её возникновения, частота возникновения, как работаем с этим на уровне системы, какие задачи решает менеджер в связи с возникновением проблемы.

Такой журнал действительно мог бы служить инструментом работы как для менеджера (у которого появляется возможность видеть развитие официантов), так и для управляющего (у которого есть возможность видеть развитие собственных менеджеров).

Система мотивации через штрафы действует лишь на людей «кнута»

С точки зрения основ трудовой мотивации персонала штраф — это признак беспомощности руководителя, признак его неспособности мотивировать сотрудников на результат другими способами (заряжением, вовлечением, личным примером и прочеми).

Известно, что люди делятся на тех, кто склонен избегать проблем, и тех, кто ориентирован на достижение результата (см. трудовую мотивацию). Другими словами — люди первого типа начинают активнее работать, если понимают, что «дальше уже некуда» и «тянуть больше нельзя» (люди «кнута»); а люди второго типа легче приступают к работе, если понимают и видят цель (люди «пряника»).

Так вот, мотивация через штрафы подключает только канал «ОТ» — «кнут». То есть если такая мотивация и действует, то лишь на людей, склонных к избеганию проблем, к уходу от трудностей.

Но около половины людей в мире ориентирована не на избегание, а на достижение результата: они действует, приближаясь к цели и ориентируясь на поощрение — «пряник». Для таких людей система штрафов неэффективна, малоприятна и вызывает отвращение к работе.

Эффективнее затрагивать чувства сотрудников

С точки зрения теории мотивации Герцберга, материальная (куда относятся и штрафы) мотивация всего лишь вызывает удовлетворенность работой, и несоответствие фактического дохода с планируемым (так как был штраф) рассматривается сотрудниками как фактор, понижающие общую удовлетворенность работой. То есть это никак не влияет на то, будет ли сотрудник дальше работать лучше, начнёт ли он стараться.

А мотивируют людей как раз нематериальные факторы — интересные сложные задачи, ответственные поручения и прочее.

Штраф — это не наказание даже для линейного персонала. Он довольно быстро начинает восприниматься как «плата за действие». К примеру, штрафуя официанта за опоздание, вы рискуете, что в следующий раз, когда он будет опаздывать, он, посчитав, сколько ему это будет «стоить», не сочтет нужным выходить вообще, поскольку придёт к выводу, что «может позволить себе заплатить за невыход».

Очевидно, что такие невыходы оказывают большое негативное влияние на работу всего ресторана и требуют внеплановых действий со стороны менеджеров и руководителей. Поэтому эффективнее будет затрагивать чувства сотрудников, объясняя, что пока он спал, вся смена работала за него, им было тяжело, поэтому сегодняшний процент получат те сотрудники, которые пришли вовремя и старались для своего ресторана.

В данном случае необходимо разъяснить сотруднику, почему он не получил обещанный процент или премию, и, проведя разъяснительную работу, поставить новые задачи.

Больше хвалите, чем наказывайте!

Заменой штрафов является как раз удержание премий (их неначисление) и процента.

Кроме того, необходимо поощрять положительное поведение, больше хвалить сотрудников за сделанные задачи и эффективную работу и использовать технологии нематериальной мотивации.

Именно технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную текучесть персонала.