Сергей Гаранин: «Человеческий фактор сегодня – самое сложное, самое интересное, но и самое слабое звено»

Сегодня и сотрудники линейного звена, и менеджеры среднего ведут дискуссии на тему «что важнее для успешной карьеры – профессиональная жизнь в крупной компании или самостоятельный бизнес?» Сергей Гаранин, руководитель ресторанной службы компании «Азбука вкуса», считает самым важным правильный старт, предполагающий хороших учителей и нужную Школу. Именно этого сегодня так не хватает в ресторанном бизнесе линейному персоналу, а часто – и руководящему.

Сейчас мало кто проходит столь великолепную школу, какая была у меня

- Сергей, поступив несколько лет назад во вряд ли особенно престижную Школу метрдотелей и официантов, Вы, похоже, не прогадали…

- Вы знаете, говорить с иронией о «не особенно престижной» Школе не стоит. Тогда, 20 лет назад, она была двухгодичная, и чтобы в нее поступить, мне нужно было много чего сдать, в том числе, например, умение держать осанку. У нас был танцевальный зал с зеркалами, мы учились ходить, учились правильно держаться, физкультура у нас проходила в бассейне, мы сдавали всевозможные нормы и прочее. Это была замечательная Школа, и преподавали в ней вышедшие на пенсию руководители ресторанов. А директором был бывший директор ресторана «Арбат». На стажировку мы выходили не ранее чем через 4-5 месяцев, а в школе по два часа ежедневно у нас был английский язык, на котором нас учили понимать иностранную речь и правильно разговаривать. На стажировке я попал в «Прагу». Моим наставником был лучший на тот момент официант города Москва, входящий в Звезды Москвы – так называемую «пражско-кремлевскую бригаду», ведь «Прага» была фактически через дорогу от Кремля и все официанты ходили туда на спецобслуживания. Первый год мы проходили практику на кухне: делали заготовки, готовили блюда – и пока не выучили полную кулинарную характеристику блюд, в зал нас просто не выпускали.

- И когда все же выпустили…

- Когда выпустили, мы уже много чего знали и многое могли рассказать, потому что сами все прошли. Из чего состоит борщ, каким образом готовится свекла, почему она не темнеет и так далее… Это действительно была великолепная Школа – к сожалению, сейчас ее мало кто проходит.

- В «Праге» же Вы и остались после распределения?

- По распределению я как отличник пошел работать в одно из первых СП – ресторан «Пхеньян», совместное предприятие с Северной Кореей. Это было очень интересное время: «Пхеньян» был выстроен по-русски, но повара и часть персонала приехали из Северной Кореи. У нас ужинали приезжавшие посмотреть социалистическую Россию жители Южной Кореи, подписывались различные договора – видимо, все дела и тогда решались в ресторанах. А потом жизнь закрутилась, наступило смутное время, мне пришлось заниматься самостоятельным бизнесом, мы открыли магазин, потом небольшой ресторанчик. Но тогда было очень сложно существовать – все было поделено между всякими группировками, и пару раз я бизнеса лишался.

- Пережили?

- Пережил, но зато получил достаточно интересный и очень дорогостоящий опыт (улыбается). В результате пошел в компанию, которая потом стала называться «Сити Менеджмент». Она тогда владела двумя ресторанами – «Замок Мефисто» и «Райский двор». Это были одни из первых ресторанов-театров. Меню тогда во всех заведениях было похоже, менялись только интерьеры, и эти рестораны выделялись на фоне остальных своей тематикой: один – ресторан ужасов, другой был оформлен по роману Джорджа Оруэлла «Скотный двор». Сейчас этих заведений уже нет, но тогда они были очень популярны.

Когда понимаешь проблемы, можешь их предупреждать

- Вы пришли сразу управляющим?

- Нет, меня взяли на должность официанта, но буквально через полгода я действительно возглавил один из ресторанов – «Замок Мефисто». Не забывайте, что к этому моменту у меня был уже реальный опыт не только продаж, но и работы с людьми – общения с ними, обучения, руководства, – потому что свой бизнес очень быстро и сильно закаливает. Кроме того, я ведь все стадии уже прошел – работал и официантом, и менеджером, и на кухне. А когда ты это знаешь, все остальное становится легко и просто! (улыбается) Ты понимаешь, какие могут быть проблемы во всех цехах, на всех уровнях ресторана, и просто предупреждаешь их. Могу сказать, что «Замок Мефисто» был не только интересным тематическим проектом – он всегда приносил учредителям деньги, и меня пригласили на новый проект – в ресторан «Рыбный базар». Мы полностью переделали его концепцию, открыли заново, он тоже стал прибыльным и работает до сих пор. Мы там придумывали разные «фишки» – например, продавали какой-то продукт по очень низким ценам: у нас был «Фестиваль устриц», на который люди шли просто из любопытства: что это такое – 10-12 видов устриц по одной цене? И на устрицах мы вроде бы зарабатывали немного, но зато остальные продажи пошли вверх – мы увеличили таким образом оборот в два-три раза. Сейчас тоже, мне кажется, рынок не так уж и сильно забит – и сейчас здесь можно что-то делать, что-то придумывать, весь вопрос лишь в умении и желании.

- Однако из этого ресторана Вы ушли…

- Да, мне хотелось заняться собственным бизнесом, а буквально два года назад я пришел работать в компанию «Азбука вкуса» на должность начальника ресторанной службы – и занимаюсь сейчас развитием этой службы.

Наши рестораны придают магазинам некий шарм

- Сергей, а чем отличается развитие ресторанной службы торговой сети от развития обычного ресторана?

- Тогда уж логичнее сравнивать ресторанную службу торговой сети с сетевыми проектами – от обычного заведения это совсем далеко. Пока у тебя один ресторан – ты в него вкладываешься по полной, но когда начинает открываться второй, третий, десятый – тебя уже не хватит. Поэтому есть сетевики, которые работают и, сформировав стандарты, делают это хорошо, а есть рестораны, в которые вложена душа владельца. И пока он эту душу контролирует, заведение работает. А когда перестает контролировать или не успевает, так как начинается тиражирование данного заведения, – все грозит рухнуть, потому что управляющие, к сожалению, не всегда могут эту душу донести до конечного потребителя. В ритейле же ресторанная служба отличается и от сетевых проектов, и, тем более, от одиночных.

- Чем?

- Мы, по большому счету, являемся всего лишь дополнением – очень приличным, мощным, но – дополнением к магазину, куда люди скорее придут за покупками, чем поужинать или пообедать. А мы – хорошая, качественная дополнительная опция к супермаркету. Магазин, конечно, зарабатывает деньги на рознице. А ресторан – да, он зарабатывает, несомненно, но прежде всего он придает премиальность магазину, шарм, определенный уровень. Любой посетитель магазина, увидев огромное количество качественных продуктов, может проголодаться, может захотеть что-то попробовать и что-то выпить. И ресторанная служба как раз и дает ему эту возможность: мы можем организовать дегустацию любого нашего продукта. И это будет сделано красиво – на качественной посуде, в соответствующей обстановке, с соответствующим настроением.

- Вы же не станете говорить, что перед таким рестораном не стоит задача прибыли?

- Конечно, она всегда стоит, в том числе и для мотивации. Но говорить о том, что мы извлекаем из этого суперприбыль, я бы не стал.
- Вам, наверное, проще в отношении антуража: не нужно задумываться о дизайне, о котором думает руководитель обычного ресторана, не нужно продумывать систему освещения…

- Почему? Нужно. У нас прописывается так называемый бренд-бук, который и тиражируется во все заведения, – в этом мы схожи с сетевыми проектами. Вот, есть барная стойка, она должна быть функциональна, с определенным наполнением, с определенным освещением, столики должны стоять в определенных местах, их дизайн тоже прописан. Это все согласовано и идет по накатанной системе: о дизайне, конечно, задумались, но на начальном этапе.

- Хорошо, далее – продукты: наверное, Вы не беспокоитесь об их доставке…

- Не беспокоимся: они все рядом – подошел и взял. В этом – несомненное удобство нашего формата. Учитывая, что магазин очень высокого уровня, у повара есть возможность всегда выбрать самый свежий продукт и из него приготовить.

- Сергей, а у Вас есть цель сделать так, чтобы гости воспринимали эти заведения не ресторанами при магазинах, а просто ресторанами?

- Они неотделимы от магазинов, и мы их так и строим, чтобы они были неотделимыми. Кроме того, сегодня произошло большое количество слияний форматов. Речь не только о Москве и Петербурге, но вообще обо всем мире: так происходит везде. Это такие маркетинговые ходы, которые позволяют устраивать кросс-продажи: допустим, я продаю кофе и даю возможность покупателю его продегустировать. Более того: мы ведь не только кофе продаем и, например, чашечки – мы продаем смесь, которую сами и производим. Покупаем так называемую «зеленку» – зеленый кофе, – и наши кофеобжарщики создают различные смеси. Они являются профессионалами, участвуют в конкурсах, обучаются и всячески работают над повышением своей квалификации. Это целое направление! Вернее, скажем так – ответвление, поскольку нашим основным направлением остается, несомненно, ритейл.

- А как Вы считаете, такое сильное слияние форматов – это правильно? В кофейнях продавать книги, в книжных магазинах – кофе?..

- Мне кажется, это вполне нормально. Понятно, что должны быть и специализированные кофейни, но если ты предлагаешь весь ассортимент – как, допустим, в супермаркете, – то почему нет? Это вполне логично.

Приход нового управляющего – удобный повод для нового шага вперед

- Сергей, Вы руководили множеством разных заведений и работали со множеством разных людей. Есть ли определенные универсальные правила руководства рестораном, особенно на начальном этапе, которые Вы выработали за это время и можете посоветовать другим управленцам?

- Есть много правильных вариантов управления, и главные из них – те, которые ты сам для себя выбрал правильными и которыми умеешь пользоваться. Потому что руководство может быть совершенно разным и при этом приводить к одной и той же цели – извлечение прибыли из того или иного проекта.
- И все же: вот в ресторан приходит новый управляющий. Как он должен себя повести?
- На мой взгляд, управленец должен прежде всего понять, есть ли в заведении все инструменты для извлечения прибыли – хорошее месторасположение, правильно выбранная концепция и прочее? Должен задуматься обо всех нюансах этого заведения: кто его строил, для чего, почему именно так, а не иначе. Далее очень важно разобраться с персоналом. Сегодня человеческий фактор – самое сложное, самое интересное, но и самое слабое звено. И здесь всегда надо держать руку на пульсе, чтобы знать, что рядом с тобой – твои единомышленники, решающие вместе с тобой одну и ту же задачу. А когда новый управляющий ознакомился со всеми процессами, понял, как они были построены, то через какое-то время ему обязательно придется сделать корректировки. Потому что, скорее всего, он все равно обнаружит какие-то минусы, которые лучше исправить.

- А если ресторан успешный?

- Скорее всего, тоже обнаружит, но они будут еще на начальном этапе, и исправить их не составит особого труда. Но даже успешный ресторан должен развиваться дальше, а если в нем ничего не менять, то ничего и не поменяется, правильно ведь? Значит, что-то все же нужно периодически менять. Приход нового управляющего – как раз удобный повод для нового шага вперед. Повод удивить тех, кто приходил сюда раньше, дать людям возможность сравнить, что было и что стало, открыть заведению второе дыхание.

- А если понимаешь, что дышать там нечем?

- Наверное, тогда надо менять ресторан полностью, делать ребрендинг. Потому что того, что в нем поменялся управляющий, пусть даже пришедший со своей командой, вряд ли будет достаточно. Может быть, здесь надо менять название, концепцию, уровень цен – словом, смотреть, оценивать, разбираться самому и проверять все, что тебе говорят. У управленца должно быть свое мнение по любому поводу. И хорошо, если в компании есть тот, кто может ему апеллировать и хоть как-то противопоставлять что-либо, чтобы был конструктивный диалог, может быть, даже спор – тогда что-то родится. Если этого не будет, то новый управляющий со всем своим опытом тоже может наделать ошибок. Ему нужна рабочая группа, которая способна создать общий продукт. Креативный шеф-повар, которому дают креативить, а не заставляют его тупо выполнять «нашу задачу». Администратор, который болеет за свое дело. И замечательно, если получится создать команду, но это небыстрое дело.

Ресторан сегодня не может быть сверхприбыльным, но его можно сделать рентабельным

- То есть задача управляющего – дать раскрыться персоналу?

- По идее, да. Неплохо, чтобы персонал был современным, куда-то ездил, смотрел, что происходит, путешествовал. Персонал надо воспитывать. Ключевые фигуры – покупать. Конечно, надо думать об очень хороших рабочих местах – чтобы люди гордились, что работают именно в этом ресторане. Этим надо заниматься! В том числе и строить систему наставничества, без которой ничего не получится: ты не сможешь купить всех, их можно только воспитать. Путь один: воспитывать, давать им какие-то возможности, проверять, разделять интересы, снова воспитывать – только так. Других вариантов, на мой взгляд, нет. Если мы что-то купили, кого-то пригласили, заплатив очень дорого, – например, иностранного шеф-повара, – других надо под этот уровень подгонять, создавая хороший правильный микроклимат.

- У Вас получается?

- Это сложно. Но я пытаюсь это делать.

- Многие рестораторы говорят о том, что ресторан сегодня прибыльным быть не может – слишком много затрат требует этот бизнес. Вы с этим, как я понимаю, не согласны?

- Он не может быть сверхприбыльным. Те времена, когда это было возможно, давно прошли и уже никогда не вернутся. Бизнес надо выстраивать по сегодняшним реалиям. Но если ты правильно вкладываешь деньги, привлекаешь профессионалов и сам за этим следишь, мне кажется, можно получить рентабельный бизнес. Очень сложно, но – можно.

- Сергей, а как можно оценить, когда бизнес является рентабельным?

- На мой взгляд, если за 2-3 года деньги, вложенные в него, возвращаются, то этот бизнес рентабельный. Хотя и здесь все может быть по-разному, все индивидуально! Рецептов в данном случае нет – слишком много нюансов.

- По Вашим наблюдениям, какие концепции сегодня наиболее востребованы, какие имеют большую вероятность стать рентабельными?

- Концепции, рассчитанные на массового потребителя.

- Фаст-фуды.

- Нет! Рестораны, рассчитанные на массового потребителя: с небольшим средним чеком, хорошей качественной кухней и хорошим уровнем обслуживания. Но – подчеркну: рестораны, нужные в данном районе, в конкретном месте. Потому что здесь все прогнозируемо: не угадал с концепцией – провалил бизнес. А в «угадайку» играют многие! Понятно, что есть какие-то наработки, и можно сделать фокус-группу, оценить рынок, – но при всем том не попасть «в яблочко». Каждый смотрит на это со своей точки зрения, а как будет точно, вряд ли кто знает. Тот живет в Сочи! (смеется)