Леонид Гарбар: «В нашей стране еще не выросло достаточное количество сильных управленцев»

Родившись в Ленинграде и окончив в свое время Ленинградский кинотехникум, Леонид Гарбар несколько лет работал в аэропорту «Пулково» киномехаником (и даже, какое-то время — грузчиком багажа), а потом — старшим инженером и заместителем директора кинотеатра «Титан». Вот здесь, собственно, в фойе кинотеатра, он увидел фотографии, которые в результате изменили судьбу, — фотографии ресторана «Палкинъ». Стало ли возрождение легендарного ресторана для Леонида Петровича идеей-фикс, мы не ведаем, но как ресторатор он стал известен именно после этого возрождения. Сегодня его знают не только как создателя казино-клуба «Премьер» и ресторана «Палкинъ». Леонид Гарбар руководил проектами по созданию московских развлекательных центров «Молодая гвардия» и «Ибица», казино «Славянка» при гостинице «Рэдисон-Славянская». Он является учредителем и генеральным директором компании «Свои в Городе», совладельцем и управляющим партнером ресторана «Строганов Стейк Хаус» (Stroganoff Steak House).

Не давайте поварам «улучшать» блюда!

— Леонид Петрович, наблюдая за развитием Ваших заведений, вижу, что Вы делаете ставку на стабильность вкуса. Видимо, в этом и заключается главный секрет успеха всех Ваших ресторанов. Какой ценой дается эта стабильность? Здесь ведь мало бренд-шефу разработать меню, мало обучить поваров — нужна стабильность поставщиков продуктов, производителей этих продуктов… Как выходите из ситуаций, когда что-то из необходимых ингредиентов пропадает с рынка (а ведь в России такое бывает) или начинает поступать с перерывами?

— В нашей компании есть правило: три поставщика на каждый продукт. Один — основной — тот, с которым нам удалось достигнуть наиболее выгодных для нас условий, остальные — в качестве альтернативы на случай, если у основного поставщика возникли проблемы с необходимым нам продуктом. Такая политика обеспечивает нам определенные гарантии, что рабочий процесс не будет нарушен. Если все-таки случается, что какой-то продукт, являющийся основой для блюда, временно недоступен, ставим блюдо с его использованием на стоп—лист. На компромиссы в вопросах качества мы не идем.

— Сразу ли персонал понял правильность требования «готовить это блюдо только так — сегодня и всегда»? Какими методами приходилось убеждать, применяли ли достаточно жесткие меры — например, увольнение?

— Повара — люди творческие, склонные к самовыражению. Во многих из них живет стремление «улучшить» блюдо. При приеме на работу мы сразу четко объясняем нашу политику: работаем в строгом соответствии с технологическими картами, отступления недопустимы. Гость, однажды заказавший у нас салат «Цезарь», вернувшись через год, должен получить точно такой же «Цезарь» — не лучше и не хуже. За соблюдением технологий следит шеф-повар и его заместители — су-шефы. Официант, забирая блюдо с раздачи, должен оценить его визуальное соответствие принятому стандарту. Если блюдо выглядит не так, как на фотографии у стойки раздачи, официант его не возьмет. Роль дополнительного контролера возложена на управляющего рестораном — он ежедневно пробует выборочные блюда из меню, оценивая их вид и вкусовые качества. Я сам уже давно ем фактически только в своих ресторанах — на другие не хватает времени. Без постоянного контроля поддержание постоянного качества невозможно. До увольнения у нас в этом отношении пока не доходило, но меры к нарушителям мы применяем жесткие.
 

Большой плюс — отсутствие «корпоративного бюрократического духа»

— Западные специалисты современного менеджмента говорят о том, что компания по-настоящему выживаема лишь тогда, когда владелец может оставить ее на целый год без ущерба для бизнеса. Это не означает, что он не должен ее контролировать вообще, но если владелец смог так поставить дело, что оно будет функционировать и без него, он — молодец. Какой руководитель бизнеса Вы — вникаете во все дела сами, периодически решая что-то за других и контролируя каждое свое заведение, или Ваши подчиненные вполне самостоятельны и Вы можете оставить бизнес на какое-то время и будете за него спокойны? Насколько вообще такое возможно в России?

— Теоретически западные специалисты правы. Нельзя развивать бизнес, если владелец вынужден его полностью контролировать сам. Если у тебя один ресторан — ты можешь жить в нем, вникая в каждую мелочь. А если их хотя бы пять? Все, такой стиль управления становится невозможным. Поэтому я стараюсь двигаться в ногу со всем миром. Не могу сказать, что мне это вполне удается, но я к этому стремлюсь. Какую-то часть вопросов управления я пока вынужден решать сам, какую-то могу отдать своим сотрудникам. Если я оставлю свой бизнес на год, думаю, он не погибнет, но по возвращении мне придется много поработать, чтобы исправить то, что без меня было упущено, заброшено, спущено на тормозах.

Тут, возможно, дело еще и в том, о каком бизнесе мы говорим. Каждый ресторан — выражение индивидуальности его создателя, и если этот создатель отошел от ресторана, то тот, кто встал на его место, начинает, пусть даже непроизвольно, менять характер заведения в соответствии с собственным характером. Поэтому на место создателя ресторана должен прийти абсолютный единомышленник, иначе через год это будет уже не совсем тот ресторан, который задумывался и строился. Не думаю, что эта проблема специфична только для России. Единственное отличие нашей страны — то, что у нас еще не выросло достаточное количество сильных управленцев. То есть кадровая проблема у нас, думаю, стоит острее, чем на Западе. Я говорю, конечно, в первую очередь о сфере обслуживания, о ресторанах. Давайте не будем забывать, что в СССР с сервисом было не очень хорошо, и до сих пор, уже в России, он оставляет желать лучшего.

— Внес ли в Вашу позицию свои коррективы внезапный для всех экономический спад?

— В основную позицию — нет. Люди при любой экономической ситуации должны есть, и есть они хотят качественную и вкусную еду. В операционную деятельность — да: контроль над расходами стал жестче, при принятии того или иного решения больше внимания стало уделяться экономической эффективности конечного результата.

— Вы множество раз говорили о том, как важно работать в команде — как складывалась (и складывается) Ваша команда и кого Вы считаете командой — исключительно топ-менеджмент или весь персонал, включая линейный?

— Команда включает весь персонал, в том числе и линейный. Но есть позиции ключевые. Очень важно, чтобы именно эти позиции занимали профессионалы, преданные компании и заинтересованные в ее развитии. Они составляют тот костяк, на который можно опираться в работе. За первые три года существования компании этот костяк стал постепенно выкристаллизовываться. Кто-то ушел — и это к лучшему. Те, кто остались, научились слышать друг друга, работать вместе независимо от личных симпатий и антипатий. Так, собственно, команда и формируется. Члены команды не должны любить друг друга и быть лучшими друзьями. Это, кстати, очень часто идет только во вред делу. Они должны уважать друг друга, ценить профессионализм своих коллег и быть готовыми к сотрудничеству в рамках поставленных задач. Большим плюсом в своей команде я считаю отсутствие «корпоративного бюрократического духа», когда, вместе спев гимн компании, менеджеры разбегаются по своим углам и начинают строчить отчеты и докладные записки с единственной целью — показать собственную занятость и, по ходу дела, подставить коллегу. Этого у нас нет, и я считаю это своей большой заслугой.
 

Не берите на работу несимпатичного вам человека

— Леонид Петрович, как в Вашей компании осуществляется подбор руководящего и подбор линейного персонала? Какие существуют критерии отбора в ту и другую группу (руководящий и линейный персонал)?

— Подбором персонала занимается служба персонала. С руководящими работниками, а также с теми, чья обязанность быть лицом ресторана — менеджерами, хостес — я обязательно разговариваю сам. Критерии, думаю, у всех рестораторов одинаковые: профессионализм, умение работать с людьми, понимание принципов сервиса, честность и так далее, но самое главное — способность обслуживать, быть сервисным. Ничего нового я тут не скажу, но если при приеме на работу в ресторан (на позицию контакта с гостем), вам не понравился претендент — НЕ БЕРИТЕ ЕГО НА РАБОТУ В РЕСТОРАН. Не понравился вам — значит, не понравится кому-нибудь из гостей. Это правило я почерпнул из потрясающего учебника бизнеса — книги «Путь Торговли» Тадао Ямагочи. Конечно, существует своя специфика. Например, «Строганов» — ресторан большой, посуда тяжелая, значит, официант должен быть физически достаточно вынослив. В «Русской рюмочной» — ресторане русской кухни — желательны славянские лица, немного даже из 19 века, чтобы органично смотрелись в жилетках и фартуках, стилизованных под одежду половых.

— Когда открывался ресторан «Строганов Стейк Хаус», Вы рассказывали, что испытывали трудности с подбором персонала и руководящий состав пришлось приглашать из Москвы. Но это было три года назад. Сейчас, с нашествием кризиса, как изменились эти трудности?

— Эта проблема остается. К счастью, у нас фактически нет текучести персонала. Кроме того, мы стараемся воспитывать руководящий персонал из собственных сотрудников. Ушел из «Русской Рюмочной» шеф-повар открывать «Фиш Хаус» на Гривцова, на его место встал су-шеф, и никто из гостей не заметил, что в ресторане произошли кадровые перемены на кухне. Управляющая «Музеем Русской Водки» теперь успешно управляет двумя нашими небольшими ресторанами «Мариус» и «Кларет», туда же мы отправили шеф-поваром еще одного су-шефа из «Русской Рюмочной». В результате, персонал понимает, что если он добросовестно работает на благо компании, то перед ним открываются широкие возможности для роста, а это — очень мощный стимул. С другой стороны, и компании это выгодно — всегда хорошо, когда управляющий или шеф уже знают все принципы работы, понимают требования, научились их выполнить — словом, сжились с компанией.

— Какие испытываете сложности с подбором линейного персонала? Многие рестораторы сегодня уверяют, что кризис очень положительно повлиял на людей в плане желания стабильно работать и вообще — работать; как результат — снижение текучки и «смирение аппетитов». Наблюдаете ли вы это в своих заведениях? Но сложности-то все равно остаются — какие?

— Мы не заметили больших изменений. Текучести кадров у нас не было и до кризиса. На рынке труда нас знают как компанию, обеспечивающую своему персоналу стабильность, справедливые условия работы и возможности для развития. Работать к нам идут. Зарплату в кризис мы не снижали, систему мотивации персонала не меняли. О каком можно говорить «смирении аппетитов» при общем росте прожиточного минимума в стране?.. Если даже пойдет человек от безысходности на меньшие деньги, так он ведь найдет способ компенсировать свои потери за счет ресторана.
 

Европейской ресторанной кулинарной школы туризма и сервиса Петербургу очень не хватает

— Предполагаю, что сегодня одной из самых больших сложностей является недостаток профессионального образования. В чем Вы видите корень этой проблемы? Что нужно менять в системе профобразования, чтобы не приходилось потом учиться буквально на ходу (хотя исключить это вообще, вероятно, невозможно в принципе — специалист предполагает еще и опыт, а не только знания и умения)?

— Корень проблемы — отсутствие в городе, благосостояние и расцвет которого основаны на туризме, европейской ресторанной школы кулинарии и сервиса. Пару лет назад такую школу пытались организовать Эльмар Грайф и Вальтер Дениц, но, к моему великому сожалению, этого не случилось. Поэтому будем и дальше в одиночку «возделывать свой сад», кто в лес, кто по дрова, а наши гости будут жаловаться на обслуживание и качество еды. Несколько лет назад зашел я на ресторанную выставку в Манеж братьев Знаменских. Там как раз проводили «мастер-класс» по украшению блюд. Дама показывает будущим, а может уже и нынешним молодым поварам, как нужно украшать блюда. Вырезает из овощей жуткие цветы и фигурки. Они сидят, открыв рот, записывают. А последний раз такие украшение были в моде где-то в 60-е годы теперь уже прошлого века.

Конечно, после такого обучения ребятам сложно понять, что правильно прожаренный кусок американской говядины на белой тарелке — это красиво. Им обязательно захочется замаскировать дорогой продукт какой-нибудь розой из капусты и поросятком из редиса. Преподавать должны люди со вкусом. Те, кто не знает (или уже успел забыть), как выглядело меню хорошего советского ресторана — зайдите к нам в «Музей Русской Водки», полюбопытствуйте. И сразу станет понятно, что эти преподаватели будущих поваров научить ничему не могут, кроме чисто технических вещей. А ведь самое главное не техника, а умение чувствовать вкус блюда. Но вкус в еде, также как вкус в вине, в музыке, в живописи, требует развития и совершенствования.

— И касается это, скорее всего, не только поваров…

— Это имеет отношение ко всем ресторанным профессиям. Советский Союз мог гордиться полетами в космос, но в том, что касалось общественного питания и обслуживания клиентов, он был «позади планеты всей». А, следовательно, педагогов, способных научить молодое поколение правильно работать, взять негде. Повторюсь, но решение этой проблемы было у бывшего генерального менеджера «Гранд Отеля Европа» Эльмара Грайфа. Это была идея школы для подготовки работников ресторанного и отельного бизнеса, преподавателями в которой должны были быть вышедшие на пенсию западные специалисты. Прекрасная была идея и очень полезная для города, для развития туризма. Но не сложилось с помещением.

Тему профессионального образования мы обязательно будем продолжать. Уже в следующем номере мы рассмотрим ее более подробно, обсудив с участниками рынка, каких знаний им не хватает в работе и чему нужно научиться.