Игорь Борисычев: Работа в регионе отличается от работы в Москве лишь тем, что у нас сложнеее

О том, что такое заведение формата фри-фло (free flow — англ. «свободный поток»), нижегородцы узнали одновременно с москвичами в октябре 2003 года, когда в обоих городах с недельной разницей были открыты первые рестораны сетей «Едок» (Нижний Новгород) и «Грабли» (Москва). «Это слово — фри-фло — сейчас достаточно распространенное, а тогда оно было в новинку, — рассказывает Игорь Борисычев, генеральный директор
ЗАО «Синтагма групп» и руководитель сети ресторанов быстрого обслуживания «Едок». — Означает оно лишь одно: то, что в ресторане есть линия раздачи и зона самообслуживания, где человек может перемещаться с подносом не по одной прямой линии к кассе, а свободно, от одной островной зоны к другой. Открывшись, мы начали развивать эту сеть, открывать один ресторан за другим». Сегодня нижегородская сеть «Едок» насчитывает шесть заведений, а ее руководитель имеет репутацию человека, умеющего строить правильный бизнес. Его даже приглашают на семинары делиться опытом. Так, к примеру, на II Ресторанном бизнес-форуме «8 актуальных тем ресторанного бизнеса» Игоря Борисычева попросили выступить именно на эту тему — «Региональный опыт построения правильного бизнеса».

Какой бизнес можно считать правильным

— Наверное, правильный — в понимании большинства людей максимально эффективный бизнес, в котором честно платятся налоги, который учитывает интересы всех наемных сотрудников, отчисляет средства на благотворительность, — словом, некий идеальный бизнес, — рассказывает Игорь Борисычев. — Но, на мой взгляд, в России не очень много компаний, особенно частных, которые укладываются в это определение. В определенном смысле мой бизнес действительно можно назвать правильным, поскольку я с самого начала пытался все делать по правилам — и не только санитарным. В 94-м году я открыл компанию, которая продавала, поставляла и монтировала оборудование для ресторанов, супермаркетов и баров.

Тогда же я начал активно посещать Европу, европейские выставки, и у меня стали появляться контуры моего будущего бизнеса — ресторанного, — который возник позже, в 97-м году, с создания своего кафе. И там, в Европе, я учился, как правильно проектировать ресторан, правильно его раскручивать, подбирать персонал. Наверное, эта правильность въелась в подсознание, потому что когда я начал открывать свои заведения, то старался придерживаться этих норм. Поэтому — да, в этом смысле мой бизнес считается правильным, он в городе на хорошем счету, и нас часто приводят в пример всем другим, кто приходит на этот рынок. И, наверное, еще в одном смысле его можно назвать правильным: мы кормим максимальное количество людей за тот объем инвестиций, который вложили изначально. Средний чек у нас в районе 180-200 рублей, а рестораны мы делаем современными, на хорошем уровне, и получается, что каждый вложенный рубль работает максимально, делая людей счастливыми.

Ситуация на ресторанном рынке Нижнего Новгорода
Обеспеченность предприятиями общественного питания в нашем городе составляет 68%. И если к этому нормативу, составленному в 1989 году, можно относиться достаточно критично, то цифра 27,5 посадочных мест на 1000 жителей — правильная. Поэтому будем считать, что емкость рынка вполне допускает появление на нем новых игроков.

Сейчас в Нижнем Новгороде функционирует порядка 1500 предприятий общепита. Они занимают площадь более 130 тысяч кв. метров. Оборот общественного питания в Нижнем Новгороде за первые 10 месяцев 2010 года составил 7,3 млрд. рублей. Сегодня наметился определенный рост оборота, но он произошел за счет открытия новых предприятий. В отношении среднего чека тоже наметились определенные тенденции к росту, но фактически он просто стабилизировался. Тем не менее, положительная динамика радует и заставляет нас строить определенные надежды и планы. Хотя, честно скажу, в нашем городе и вообще — в нашем регионе кризис пока не закончился. После того, что случилось в ноябре 2008 года, заметного роста товарооборота все же не произошло.

— Это именно первое кафе переросло в сеть «Едок»?

— Нет. У меня было кафе, а потом и премиальный ресторан, которые я удачно продал. И вот тогда, с 2002 года, начал создавать сразу сеть предприятий, потому что посчитал, что именно это будет правильным путем по занятию рынка. В то время была очень острая необходимость в демократическом сегменте. Столовые, работавшие в советское время, фактически не функционировали, и работающие люди довольствовались, по сути, только бизнес-ланчами, которые организовывали для них вечерние кафе и рестораны. В обеденное время — во всяком случае, так происходило в нашем городе, — все точки общественного питания были заняты, там происходила настоящая толчея, и я понял, что нужно создавать какой-то конвейер, который будет обеспечивать этот сектор деловой еды. Она должна проходить минут за 20 и в то же время быть качественной и достаточно вкусной. Возникла идея сделать ресторан самообслуживания, и опыт посещения многочисленных заведений в Германии подтвердил правильность этого направления. В 2003 году у нас в городе открылся первый современный торговый центр, и в нем мне предложили взять в аренду 600 кв. метров на 4-м этаже для создания такого ресторана. Так родилась сеть «Едок», которая очень быстро вошла в сознание нижегородцев как предприятие самообслуживания, где за 20-25 минут можно перекусить вкусно и недорого.

Главной проблемой оказалась… очередь

— Игорь Николаевич, формат фри-фло имеет свои особенности, ведь очень большое количество места занимают производство и зона самообслуживания…

— Производство занимает третью часть нашей площади, 1/3 — зона самообслуживания и треть остается на посадочные места.

— Площади ресторанов для этого, наверное, должны быть достаточно большими…

— Да, мы ставили своей задачей сделать так, чтобы людям было комфортно. Самый большой наш ресторан занимал площадь в 2300 кв. метров. Это еще поддерживалось тем, что арендная плата в нашем первом торговом центре была — вы не поверите, какая, — 6 долларов за 1 кв. метр. Поскольку это был первый торговый центр, поскольку тогда люди еще не знали, как правильно строить в том числе и арендный бизнес, я смог их убедить, что это будет настоящий якорь — круче, чем гипермаркет. Поэтому первая точка — это было такое золотое время, которое я с удовольствием сейчас вспоминаю, — он улыбается. — Сейчас площади ресторанов приходится сокращать, и аренда сейчас совершенно другая.

Региональные тенденции

— рост аренды. Он связан с тем, что, во-первых, в ближайшие 2-3 года будет существовать дефицит площадей, а во-вторых — происходит некое оживление потребительской аудитории;
— развитие фаст-фуда, пивных ресторанов и ресторанов японской кухни;
— стабилизация среднего чека. Если в 2009 году он снизился на 10%, то в этом году мы ожидаем его повышения. Сейчас средний чек в регионах таков: в сегменте фаст-фуда — 180-200 рублей, в демократичных заведениях — 200-500 рублей, в дорогих ресторанах — порядка 1000 рублей.

— При всем при этом — не маловато посадок для такой площади?

— Относительно небольшое для общей ресторанной площади количество мест компенсируется оборачиваемостью  — до
80 раз в смену! До кризиса мы не справлялись с потоком гостей. У нас были загружены цеха мойки посуды, работало пять касс, мы думали о шестой. Нашей главной проблемой после открытия первого ресторана оказалась именно очередь! Которая, естественно, увеличивала время пребывания человека в заведении. Поэтому мы совершенствовали кассы, придумывали, как снизить скорость обслуживания на кассе сначала до 20 секунд, потом до 15, потом до 12. Ужимали ее, буквально стоя с секундомером. В результате пришли к введению клубных карт, которые являются не только дисконтными, но и платежными: на них можно класть деньги, которыми потом быстро расплачиваться, списывая на кассе.

— Сколько процентов из общей оплаты клубные карты занимают сегодня?

— Около 10%. Кроме вариантов личного использования, по этим картам у нас предусмотрено корпоративное питание: оно оплачивается нам на расчетный счет, а мы распределяем суммы в зависимости от заданий. Самая низкая стоимость обеденного комплекта — 115 рублей, самая высокая — 165.

Нам легко работать на своем сырье

— Игорь Николаевич, если бы Вы начали бизнес заново, поменяли бы что-то в его организации?

— Сейчас, наверное, начал бы со строительства фабрики-кухни и частично перенес производство на фабрику, откуда бы поставлял уже готовые продукты, в частности мясо-рыбу, на точки продаж. Эту продукцию не всегда удобно производить на месте, есть какие-то ограничения по ассортименту, а вот заготовки в виде сырья, наверное, и есть самое оптимальное. Но мы сейчас, кстати, работаем над тем, чтобы строить фабрику-кухню. Пока, правда, заняты другими вещами. Кризис заставил задуматься о диверсификации бизнеса, мы активно занялись кейтерингом, выездным обслуживанием. Сейчас поставляем питание на поезда «Сапсан», снабжаем магазины «Метро», «Ашан», выиграли тендер по корпоративному питанию для одного из сдающихся заводов.

— Есть ли какие-то сугубо свои особенности ведения дел в регионе?

— Я бы разделил это на открытие новой точки и особенности работы в торговом или офисном центре. Открытие точки в регионе фактически ничем не отличается от открытия ее в столице: найти место, определить концепцию, потенциальных гостей,— словом, все знать о будущем предприятии до того, как будет заложен первый кирпич. Определяясь же с установкой точки в торговом центре, прежде всего нужно смотреть, какая будет парковка. Потому что правильно, когда на 30 кв. метров торговой площади приходится одно машиноместо на парковке. К сожалению, эти нормы не всегда выдерживаются. И если, например, площадь ТЦ составляет 150 тысяч кв. метров — а это торговый центр регионального значения, — ее делим на 30 и получаем необходимость парковки для 5000 машин. Это огромная площадь даже с учетом подземной парковки, которая не всегда закладывается в строительство центра, с посещением которого из-за этого впоследствии могут быть проблемы.

— А в отношении продуктов — в чем особенности снабжения в регионах?

— Я бы отметил несколько положительных моментов, которые помогают нам работать в формате сети ресторанов. Прежде всего это работа в основном с местными производителями. Это правильно с нескольких точек зрения. Во-первых, это дешевле, чем привозное сырье. Во-вторых, ты получаешь некоторые моральные преференции со стороны региональных властей, поскольку поддерживаешь их собственную — региональную — пищевую промышленность. В-третьих, это еще и способствует патриотическим настроениям. Если говорить про нашу Нижегородскую область, то у нас очень мощная перерабатывающая промышленность: у нас более тысячи предприятий, выпускающих мясные, колбасные изделия, животные масла, сыры, молочную продукцию, кондитерские и хлебо-булочные изделия, а также любой алкоголь. Поэтому нам, конечно, на своем сырье работать достаточно легко.

— И даже мясо не привозите?

— Если говорить о свинине, то она местная. Говядина — правда, ее идет немного, — импортная. Для осуществления централизованных закупок у нас в сети создан отдел снабжения и логистики. В нем мы объединили все закупки, получив тем самым возможность договариваться о максимальных скидках за большой заказ, об отсрочках платежей за отложенный товар. Таким образом мы экономим расходы на закупках. Кроме того, наличие единой точки контакта с поставщиками дает возможность содержать небольшое количество менеджеров по снабжению, да и сама работа с поставщиками облегчается: все поставки можно планировать заранее. Еще одним преимуществом централизации снабжения является отработка сырья на одном месте — всех новых образцов продукции, всех новинок на рынке.

— У Вас и склад централизован?

— Нет, на каждом предприятии есть холодильные и морозильные камеры, где все и хранится. Но поскольку у нас идет снабжение фактически «с колес», необходимости хранить много продукции не возникает. Если вы четко планируете поставки, то и вся остальная работа идет достаточно четко.

— Сколько блюд предлагается сегодня в «Едоке»?

— В наших ресторанах около 1,5 тысячи блюд. Они выложены перед гостями, идет постоянное обновление. Ежемесячно меню обновляется на 20-30%. Ежедневный ассортимент состоит где-то из 3-4 первых, 10-12 блюд для завтраков, 3-4 горячих блюда из рыбы, такое же количество из птицы, 10-12 блюд из мяса, столько же овощных и гарниров, помимо этого — горячие закуски, салат-бар — около 15 салатов, свежие овощи и фрукты. Выпечка — около 40 позиций, мороженое, горячие, холодные напитки. Основным этапом планирования является составление сетевого меню на месяц — это делает директор по производству.

Определяются ингредиенты, планируемый объем продуктов. На основании этого сетевого меню директор ресторана составляет план меню с учетом своей розничной точки. Каждая розничная точка, несмотря на единый формат, все же чем-то отличается — прежде всего категорией потребителя. Поэтому отличаются и средний чек, и проходимость, и, соответственно, мы корректируем меню. План меню директор составляет на неделю вперед, на этом основании формируются требования к кладовой, информация поступает в сетевой отдел снабжения и логистики, который, с учетом остатков на складах, отправляет заказ поставщикам. Таким образом мы можем еженедельно информировать поставщиков, какие общие объемы сырья нам требуются по точкам. И поставщики в большинстве своем сами развозят продукты по местам.

Те, кто возвращается,остаются с нами надолго

— Насколько сложно Вам подобрать персонал в заведения сети?

— От того, как мы его подбираем, воспитываем и обучаем, в конечном итоге зависят наша прибыль, успех нашего заведения. Поэтому вопросы «где взять» или «как обучить» квалифицированный персонал являются ключевыми. Особые сложности вызывают позиции производственного персонала, хотя обслуживающий в нашей сети тоже является достаточно важным. У нас в зале трудятся менеджеры, которые помогают клиентам разобраться в многообразии предложенных блюд, справиться с работой кофеварки, правильно разобраться в ассортименте, в составе того или иного блюда. Тем не менее, производственный персонал имеет для нас бо´льшее значение. Его специфика заключается в том, что повара должны не только вкусно приготовить, но суметь это сделать еще и быстро, и при этом еще и продать свой продукт. Дело в том, что они находятся в зоне раздачи и не только готовят, но и продают свои блюда. Поэтому, кроме как быть умелыми поварами, они должны еще быть доброжелательными, приветливыми, улыбчивыми.

— Эти сотрудники порционируют блюда или выкладывают для продажи на вес?

— Горячие блюда у нас идут порционными, но есть определенные виды блюд, которые порционировать невозможно, — они продаются на вес.

— Какая у Вас система оплаты поварского состава?

— Зарплату они получают не выше, чем это стоит на рынке, — просто приходится очень тщательно отбирать людей. Если говорить в процентном соотношении, то две трети ее — это постоянная часть и одна треть — переменная. Она зависит от товарооборота, начисления штрафных баллов и прочего.

— Вы своих менеджеров воспитываете изнутри или приглашаете со стороны?

— Мне кажется, всегда лучше воспитывать своих. Потому что из своего персонала получаются очень хорошие управленцы: они знают производство и говорят с производственниками на одном языке.

— У Вас остро стоит проблема текучки?

— Такой вопрос есть. Но мы особенно этого не боимся, поскольку всегда можно считать: раз сотрудник покидает компанию — значит, что-то не так, значит — в компании есть проблемы. Но очень многие из тех, которые от нас уходят, потом возвращаются, потому что сделанные им предложения отличаются в худшую сторону от предложений, делавшихся им нами. Поэтому неважно, есть текучесть или нет: переходы сотрудников в другие компании — это совершенно нормально и даже необходимо. Поскольку те, кто возвращается, остаются с нами уже надолго.

В прошлом году наша рентабельность была примерно 10%

— Игорь Николаевич, Вы говорите, что с кризисом ресторанный рынок попал совсем в другую реальность. Какова она, эта реальность, сейчас?

— Так как расходы возрастают, все сильно поменялось. И если говорить о главной составляющей расходов — аренде, то поначалу, в 2008 году, когда у всех было подавленное настроение и возросла смелость, мы собрали нашу Ассоциацию рестораторов и отельеров, написали коллективное письмо арендодателям. Оно было опубликовано во всех средствах массовой информации, и мы совместными усилиями добились снижения аренды на 25-30%. Но сейчас, к концу 2010 — началу 2011 годов, арендная плата фактически вернула свои докризисные позиции, и на объекты, вводящиеся осенью, арендные ставки заявляются уже на уровне или даже выше ставок 2007-2008 годов. У меня, например, для предприятия 300-500 кв. метров есть предложение в 1,5 тысячи рублей за 1 кв. метр. Увеличились расходы на коммунальные платежи — по нашим данным, на некоторые рестораны в два раза. Начал тяготеть к росту фонд оплаты труда. Только за прошлый год он вырос где-то на 15-20%. Если говорить о средней зарплате, то в Нижнем Новгороде в прошлом году она составила чуть ниже 22 тысяч рублей.

— Словом, рентабельность заведений сильно снизилась.

— Фактически мы зажаты в тиски. Сравните: если язык стоил до 2008 года 90 рублей, сейчас — 200. А цены на блюда, хоть и корректируются, но далеко не так сильно. Так что, с одной стороны, мы понимаем, что покупательская способность населения нашего сегмента — демократического — очень ограничена, и не можем позволить себе резкого повышения цен. А с другой — нас зажимает рост аренды, повышение расходов на коммунальные платежи, рост цен на продукты и прочее. Сейчас мы, как, думаю, и остальные регионы России, находимся в неблагоприятной экономической ситуации. За 2010 год наша рентабельность была на уровне примерно 10%.

— И по прогнозам на будущее — никакого улучшения?..

— Прогнозы — вещь не очень благодарная, они, скорее, связаны с нашими надеждами. Мы каждую весну ждем, что кризис закончится, и вот, наконец-то, начнется рост. Поэтому, надеюсь — и будем считать это прогнозом, — что с весны 2011 года начнется рост ресторанного рынка в регионах — в Москве-то он давно растет. Меня часто спрашивают, чем отличается работа в регионах от работы в Москве. Могу сказать, что все то же самое, — он улыбается, — только гораздо сложнее. Поэтому наметившийся рост рынка, думаю, покажет прирост процентов на 15 — мы его увидим в 2011 году. И надеюсь, что это будет связано с повышением количества посещений — с увеличением количества чеков. Также в качестве прогноза — думаю, произойдет некая коррекция сегментов. Фаст-фуд будет расти, в чем-то потеснив демократичные заведения, слегка скорректируются и премиальные рестораны. И после такой переделки освободившиеся ниши будут занимать сильные игроки.