Максим Макшанов: «Современный европейский кофейный бренд – это красиво!»

Максим Макшанов на сегодняшний день является генеральным директором ООО «КОФЕ СЭТ», владельца генеральной франшизы сети венских кофеен COFFEESHOP COMPANY в России. Но в ресторанный бизнес вся компания «СЭТ» и лично Макшанов перешли из бизнеса игорного. С 1991 года компания развивала сеть игорных заведений – такие известные в Петербурге казино-клубы как «Гудвин», «Слава», «Премьер», «Лас-Вегас». А когда 29 декабря 2006 года был подписан закон о переносе игорных заведений в специальную зону, стало понятно, что теперь нужно думать об ином занятии. О каком? «Мы стали изучать возможности, - рассказывает Максим Викторович. – Нас интересовали сферы, в которых мы могли бы реализовать свои накопленные десятилетиями знания и опыт. Игорный бизнес – это сфера услуг. Очевидно, что наиболее близкой ей по направленности является сфера общественного питания. Мы ее и выбрали и действительно смогли использовать большую часть накопленного опыта».

Для дальнейшего развития бизнеса мы достаточно долго выбирали подходящий концепт

- Максим Викторович, что именно Вы видите общего между игорным бизнесом и общественным питанием?

- Организация обслуживания, взаимодействие с гостями – если ты сумел это поставить в игорном бизнесе, сумеешь и в заведениях общественного питания. А мы этим заниматься умели!

- Вы сразу выбрали, в каком именно направлении будете развиваться в новом качестве?

- Нет, достаточно долго выбирали концепты, которые хотели бы развивать, и у нас было несколько экспериментов и весьма успешных наработок, в том числе собственных. Мы построили сеть пивных баров «Кружка за кружкой» - она до сих пор успешно развивается в Москве и Ижевске, насчитывая сейчас порядка 10 заведений. Мы начинали с шести и все – от названия до системы стандартов обслуживания клиентов – в 2007-2008 годах разработали сами.

- Эта сеть и сейчас входит в Вашу компанию?

- Нет, потом мы ее продали. Кроме сети «Кружка за кружкой» мы построили в Ижевске пивной ресторан со своей пивоварней на 420 посадочных мест площадью полторы тысячи квадратных метров. Этот ресторан, который называется WELTEN, тоже благополучно работает до сих пор. Его потом мы также продали. Это наши собственные разработки.

- И успешные!

- Я считаю, что да, успешные, потому что, во-первых, мы их выгодно продали, а во-вторых – владельцы продолжают развивать эти проекты.
- А зачем Вы их продали, если они были и продолжают оставаться успешными?

- Первоначальная цель была изучить рынок: все-таки мы занимались долгие годы игорным бизнесом, а сфера общественного питания… Мы ею, конечно, тоже занимались по необходимости – при казино у нас всегда были рестораны и бары, но были они лишь как дополнительный сервис для клиентов. Денег на них мы, честно сказать, не зарабатывали. Да и такой задачи перед ними не стояло: они должны были качественно и быстро обслуживать наших клиентов – на этом все. Именно поэтому, чтобы изучить новый для нас рынок общественного питания, мы решили попробовать себя в нескольких проектах.

Нас интересовали масштабные и масштабируемые проекты

- Сколько же именно проектов Вы изучали?

- Мы фактически одновременно начали несколько проектов. Собственные из них – сеть пивных баров «Кружка за кружкой» и ресторан со своей пивоварней WELTEN. Кроме этого, мы купили франшизу «Чайной ложки» и франшизу «Пиццы Хат». Таким образом, мы пошли в двух направлениях: первое должно было показать, сможем ли мы сами что-то придумать, а второе – дать опыт профессионалов в этой сфере.

- А почему именно эти франшизы было решено приобрести?

- Нас интересовали масштабные и масштабируемые проекты – те, которые можно было бы развивать по Российской Федерации. И мы выбрали то, что на тот момент было актуальным. Один из них работает на сегмент быстрого питания, другой – семейные рестораны с понятной концепцией. 2007-й год – предкризисное время, благосостояние населения идет вверх, развивается средний класс, соответственно – запросы по качеству обслуживания растут и спрос на качественные предприятия общественного питания тоже растет. Все это мы замечали. Наша идея пивных баров была основана на том, что людям надоело пить пиво из бутылок и ларьков. Мы рассчитывали на низкий сегмент: средний чек тогда планировался в 200 рублей. И вполне угадали с этим! Мы видим, как пивные бары развиваются в Петербурге, они сегодня очень востребованы.

- Однако сами в конце концов отказались от своих баров…

- На их развитие у нас ушло полтора года. Но мы понимали: чтобы добиться успеха в границах Российской Федерации, нужно обладать значительными ресурсами – финансовыми, человеческими, временнЫми. Мы решили, что должны все свои ресурсы направить только на один из наших проектов, потому что все вместе мы не потянем, ведь для нас, помимо всего прочего, был весьма значим фактор времени: 1 июля 2009 года, как вы помните, все игорные заведения закрылись. Соответственно, за 2008 год нам нужно было создать базу, которая бы максимально исключала провал в нашей деятельности. Поэтому мы собрались, посовещались, оценили плюсы и минусы, риски и угрозы – и выбрали кофейное направление, которое было у нас пятым!

Сложности строительства сети пивных баров

- Сейчас самыми перспективными называют заведения быстрого питания и пивные: ресторанчики с низким средним чеком, но с высокой скоростью обслуживания, и пивные рестораны.

- Нас интересовали именно масштабность и масштабируемость. Мы решили, что концепт кофейни можно масштабировать в России довольно-таки успешно и надежно. Да, поначалу у нас была идея масштабировать пивные бары. Мы отстроили шесть заведений, поняли, что это рентабельно и интересно, и даже разработали программу строительства собственной сети и размышляли над программой развития франчайзинга. Но франчайзинговую сеть пивных баров развивать весьма сложно. Что такое пивной бар? Явных конкурентных преимуществ у него все же нет. Есть идея, дизайнерские разработки, логотип, наши стандарты обслуживания. Но это все очень легко воспроизводится конкурентами. Есть пример: мы открыли пивные бары «Кружка за кружкой», а в Петербурге сейчас развивается сеть, которая, по сути, является копией наших баров, просто с другим названием. Уже открыто семь объектов, как я понимаю, вполне успешных! (Замечу в скобках, что открыли их наши бывшие менеджеры) (смеется)

- К сожалению, это вполне обычная история.

- Да, это, в общем-то, в свое время нас и остановило: мы понимали, что это является ограничением для развития. Собственную сеть мы могли бы построить в одном, двух, максимум – трех регионах, не больше. Это 30-40 пивных баров. Кофеен до 2015 года я планирую построить 275. Из них сто собственных. Почему я так уверен в этом? Во-первых, есть явно выраженные, надежно охраняемые конкурентные преимущества и признаки нашего бренда: никто не воспроизведет наше зерно, наше кофейное оборудование, нашу рецептуру приготовления кофе. А значит – есть основа для развития. Во-вторых, в данном случае я вижу меньше рисков с точки зрения государственного регулирования. Пивной бар – это, во-первых, лицензирование деятельности по продаже алкогольной продукции. А законодательство постоянно меняется. Во-вторых – это изменение акцизной политики государства в части регулирования пива. В-третьих – ужесточение закона, регулирующего распространение алкоголя. Я видел здесь плюсы для развития пивных баров, но в то же время… В России обычно угроза распространяется на все. В общем, это довольно-таки рискованное предприятие, и мы решили, что кофе надежнее.

- А с точки зрения доходности?

- Да, пивные бары – это весьма интересное направление с точки зрения доходности, но одновременно – колоссальная зависимость от поставщиков и от производителей – пивоваров. Пивные бары зарабатывают на проливе пива. Но если говорить о масштабировании, то надо было думать о каком-то стратегическом партнерстве с одним из федеральных пивоваров или – мы изучали и такую возможность – создавать собственную пивоварню. А это весьма инвестоемкое предприятие, которое надо было очень серьезно взвешивать.

- Максим Викторович, а почему не стали развивать «Пиццу Хат»?

- Потому что в данном случае было очень сложно, долго и муторно взаимодействовать с франшизодателем. Через полгода переговоров мы поняли, что масштабировать этот проект мы не сможем, потому что европейский офис относился к развитию бренда в России как-то очень непонятно – и относится так и до сих пор: он у них, мне кажется, находится в полузаброшенном, полузабытом состоянии. Но это мое личное мнение. Да и долго это все длилось: мы год вели переговоры, прежде чем открыли первую пиццерию.
«Чайную ложку», как мы поняли, тоже очень сложно масштабировать по России.

- От собственного пивного ресторана отказались по этой же причине?..

- Да, пивной ресторан с собственной пивоварней мы продали. Поначалу планировали открыть в России семь таких заведений, но, как оказалось, это тоже очень инвестоемкое предприятие. Площади для хорошего ресторана нужно не менее тысячи квадратных метров. Помещение, в котором мы провели этот эксперимент, было нашей собственностью, а когда начали подыскивать новую площадку, столкнулись с арендной платой, с тем, что в арендуемое помещение нужно инвестировать принципиально большие деньги, а это – риски. А покупать помещение означает ограничивать себя в инвестициях в рост. Поэтому вполне логично мы из всей линейки выбрали кофе. Мы увидели в нем больше возможностей.

Кофейное будущее – в регионах

- Максим Викторович, но ведь по многочисленным экспертным мнениям и маркетинговым исследованиям, кофейный формат очень популярен в столицах – Москве, Санкт-Петербурге – и фактически не идет в регионах...

- Когда я занимался игорным бизнесом, информация в мире вращалась еще не так быстро, как сейчас, и Петербург в развитии этой отрасли отставал от Москвы на два года. В общественном питании отставание сейчас, наверное, не такое, но оно есть. А в регионах отставание побольше и – будет там это популярно в ближайшее время! Мы видим это потому, что у нас несколько кофеен в восьми регионах Российской Федерации, и эти кофейни успешны и пользуются спросом – это подтверждает наше предположения, что формат будет востребован, и чем дальше, тем больше.

- А насколько инвестоемко кофейное направление?

- Это недешевое удовольствие. Инвестиции в одну кофейню составляют порядка 250 тысяч евро – около 10 млн. рублей.

- В кофейню, расположенную в Москве, Петербурге или регионах?

- Принципиальных региональных отличий нет. Отличия, скорее, заметны, в торговых центрах мы открываем эту кофейню или это стрит-ритейл. В стрит-ритейл инвестиции выше, потому что приходится больше инвестировать в само помещение – делать систему вытяжной вентиляции, в санузлы и тому подобное. А в торговых и бизнес-центрах инвестиции ниже, потому что в большинстве случаев мы подключаемся к инженерно-системному комплексу. Соответственно, рисков – безвозвратных потерь – неудачного проекта в торговых центрах поменьше. 10 миллионов рублей – это та сумма, при которой инвестор может чувствовать себя спокойно. Ему будет их достаточно для создания кофейни полного цикла, включая закупку оборудования, сырья, материалов, обучения персонала, предоплаты за аренду и так далее. Это недешево, но это находится в рамках нашего понимания, сколько это должно стоить.

- Вы вкладываете в любую кофейню одинаковую сумму – около 10 млн. рублей, - а уж отдача от кофеен разная в зависимости от их расположения: Москва, наверное, быстрее окупается, регионы – медленнее?..

- Нет. У нас сейчас 43 кофейни. Из них 27 в Петербурге, 7 в Москве, оставшиеся – в регионах. В Москве на сегодняшний день у нас представленность незначительная, о каких-то долях рынка мы даже и не говорим – это пока у нас только в планах. И при московских арендных ставках и московской конкуренции рентабельность кофейных заведений далеко не на первом месте. Мы говорим, что кофейни популярны в столицах, но и предложения в столицах колоссальные. В Петербурге мы живем, работать нам здесь проще, и рентабельность петербургских кофеен сейчас выше, чем московских. В Москве мы в гостях, мы там находимся в стадии роста, уже два года занимаясь развитием кофеен, и это все недешево и небыстро. Но мы отдаем себе отчет, что если ты хочешь идти в Москву, должен запастись терпением, деньгами и профессиональными людьми. Если говорить о регионах, то там арендные ставки принципиально другие. В Москве они необоснованно завышены, в Петербурге – фактически такие же, как в Москве, но здесь мы более адекватно оцениваем локации площадок. В регионах ставка полторы тысячи рублей за квадратный метр в месяц считается высокой. В Москве по такой ставке тысячами квадратных метров сдаются офисы. Соответственно, нагрузка на операционную деятельность в регионах значительно ниже. Мы столкнулись с тем, что при меньшей аренде покупательская способность в некоторых регионах такая же, как в столице: такое же количество чеков, такой же средний чек. Таким образом, рентабельность кофеен там принципиально другая. Это нас и привлекает – и поэтому мы там сейчас активно и развиваемся.

- При этом цены на кофе в Ваших кофейнях не низкие…

- Цены на кофе мы изначально делали выше, чем у наших прямых конкурентов – «Кофе Хауза» и «Шоколадницы». В регионах мы оставили такие же цены, как и в столицах. Наши преимущество в том, что регионы сегодня активно развивают лишь три сети в России: «Тревелерс кофе» (они идут из Новосибирска и развивают большей частью именно эти регионы – Новосибирск, Омск, Томск, всего у них чуть более 40 объектов), «Шоколадница» и мы. «Кофе Хауз» регионы фактически не развивает, выбрав для экспансии другой путь – Москву, Петербург и Украину. На этом фоне мы очень конкурентоспособная компания – по цене, качеству и восприятию нашими гостями. Мы современный европейский бренд. Это красиво, поэтому может быть дорого: люди понимают, за что они платят!