Юлия Федоришина: «Мы знали, что точно попадём в тройку лидеров!»

В прошлом номере мы уже представили нашим читателям начинающих московских рестораторов Ойгуль Масаханову и Юлию Федоришину — начинающих, но уже получивших в Бельгии Серебряную «Пальмовую ветвь» за разработанную ими концепцию развлекательного центра «Рибамбель», который ориентирован не только на детей, но и на взрослых. Отличное начало! Сейчас представляем более подробное интервью с Юлией, где она рассказывает и о новой, оказавшейся столь значимой для мирового ресторанного сообщества концепции, и непосредственно о самом конкурсе.

Стараемся всегда уходить в blue ocean

— Юлия, об игрушечных детских домиках и прочих «приманках», несомненно, привлекающих детей, мы писали в прошлом номере. Но чем же вы привлекаете взрослых?

— Прежде всего, взрослые идут к нам за вкусной едой: наша кухня очень хорошего качества, есть и банкетное меню, и, конечно, меню a la carte. Именно о кухне мы подумали в первую очередь, когда решали, каким же станет наше заведение. Дело в том, что у нас фактически нет мест, куда можно прийти с детьми и вкусно поесть: чаще всего там, где интересно ребёнку, взрослому невкусно. И мы решили сделать так, чтобы наша кухня была на высоком уровне.

— Какой именно она стала в результате?

— Вкусной и качественной (Юлия улыбается). На самом деле у нас она европейская — итальянская, французская. Дети любят макароны, и от этого никуда не деться. Но у нас есть и фуа-гра, и моцарелла с помидорами, и все продукты при этом качественные: на них мы не экономим.

— Какой же средний чек?

— Порядка двух тысяч. Не скажу, что это дёшево, но мы и не собирались «прорываться» в средний сегмент, потому что там много кафе такого же среднего качества, и не хотели с кем-то конкурировать: мы изначально думали о том, что пусть у нас будет меньше гостей, но мы сделаем всё правильно, с душой — сделаем заведение премиум-класса. Знаете, я же училась в бизнес-школе, где нам рассказывали о разных подходах к своему делу — о таких понятиях как blue ocean («голубой океан» с английского) и red ocean («красный океан»). Red ocean — когда люди снимают кальку с чьего-то бизнеса и делают то же самое. А потом происходит столкновение конкурентов, война заведений — словом, red ocean — океан крови. А blue ocean — когда ты тоже делаешь вроде бы то же самое, но чуть-чуть по-другому, и сразу же уходишь в другую категорию, другой сегмент. Тебе не надо больше конкурировать с существующими концепциями, потому что ты от них отличаешься и, соответственно, отрываешься. Совершенно бескровно (смеётся)! И мы стараемся всегда уходить в blue ocean, чтобы у нас было именно так!

В том, что мы были неопытными рестораторами, оказались даже свои преимущества: мы не погрязли в мелочах

— Самое интересное в вашей с Ойгуль ресторанной истории даже не то, что вы разработали столь успешную концепцию, а то, что сделали это, будучи совершенно неопытными рестораторами...

— Да, рестораторами мы действительно были неопытными, но, знаете, в этом даже есть свои преимущества. Прежде всего мы — люди из бизнеса. Я, например, занималась бизнес-реструктуризацией и была на очень многих проектах, которые мы реструктурировали, оценивая их сильные и слабые стороны. Мы умеем посмотреть на любой бизнес сверху и увидеть, в чём его слабость, а в чём — сила. Поэтому, занявшись ресторанным делом, мы наняли профессионалов на каждый участок работы, а потом смотрели: у этого всё работает так, как надо, — хорошо; а у этого не работает: почему? В чём ему нужно помочь? А может быть, нужно заменить его самого? Всё это мы решали в каждом конкретном случае, не будучи сами вовлечёнными в каждую мелочь, не погрязнув в этих мелочах. Это стратегический подход к бизнесу — структурированный. Который у нас и до этого хорошо получался. С другой стороны — мы сами мамы и хорошо знаем, чего хотим от заведения, в котором бы стали постоянными гостями.

— Юлия, что же вы определили как не приносящее деньги, но обязательно нужное?

— Детский городок! У нас он огромный — 200 квадратных метров. Там постоянно работают два-три аниматора, по выходным — пять. И когда мы решали, сколько можно брать за вход, то понимали, что больше тысячи никто не заплатит: у нас за детей и столько не привыкли платить. И нам надо было думать, что с этим делать, потому что не то что тысяча за вход, а и полторы тысячи не окупили бы этот городок: слишком высока аренда этого места плюс покупка и уход за домиками. Мы поняли, что такой городок не окупится, но нам очень хотелось его сделать. И мы поехали в Америку, к производителям этих домиков, переговоры длились три месяца, но мы договорились с ними о том, что станем их эксклюзивными дистрибьюторами в России. Вот так: поняв, что самое сильное наше место — огромная, красивая, уникальная детская площадка — станет одновременно и самым слабым нашим местом, так как неизбежно будет убыточной, перед нами встал выбор: отказаться от неё или всё же попытаться что-то придумать. Отказываться мы не хотели: знали, что такая площадка нам обязательно нужна — она приведёт к нам в ресторан людей, станет «фишкой» нашего заведения, — значит, надо было что-то придумывать (улыбается)!

— А зарабатывать деньги должен был ресторан?

— А зарабатывать деньги должен был ресторан. И всё это мы продумали и сделали задолго до непосредственного открытия заведения. В то, что нам дадут право стать эксклюзивными дистрибьюторами, не верил никто, включая моего мужа: до этого у нас не было опыта таких продаж. Но мы сказали: «Хорошо, мы попробуем». Поехали и договорились.

— Дорогая «проба»...

— Наше открытие стоило около миллиона долларов. Но ведь оно стоило того (смеётся)!

Нас выручает понимание друг друга и общее желание сделать так, как лучше для нашего бизнеса

— Юлия, на какой приток гостей вы рассчитывали, открывая своё первое заведение? Ожидали ли большого потока или боялись, что — а вдруг? — никто не придёт?

— Конечно же, мы понимали, что в Москве тысячи ресторанов и есть гораздо более опытные рестораторы, чем мы, — вернее, все они более опытные (смеётся). И у нас не было иллюзий, что мы откроем заведение, и «вдруг» — с чего бы это? — к нам все побегут. Но мы открывали ресторан, куда бы мне, Ойгуль, нашим друзьям хотелось бы прийти — где и тебе хорошо, и ребёнку. И всё, что нравится моему сыну, всё, что нравится детям Ойгуль, мы сюда включили — у нас даже балетная студия есть, потому что дочка Ойгуль занималась балетом. И эта студия сегодня очень популярна! Она работает в будние дни, потому что в выходные и так всё заполняется гостями. Кроме неё есть изостудия для детей и другие кружки по интересам.

— Действительно серьёзный подход!

— Всё это делаем не мы — мы привлекли профессиональных провайдеров, потому что, опять же, мы в балете, так же, как и в ресторанном деле, никогда не были специалистами (улыбается).

— Вы хорошие организаторы!

— Да, по факту получилось именно так. Мы чётко знали, что мы хотим как потребители, и у нас уже был накопленный бизнес-опыт: мы с Ойгуль работали в международной компании, там всё очень жёстко — там отличная школа бизнеса! Кроме того, у нас обеих — западное финансовое образование: мы учились в одних из лучших бизнес-школ Европы.

— Как вы с Ойгуль делите полномочия?

— У нас нет чёткого разделения. Когда кто-то уезжает по делам или на отдых, другой полностью его заменяет. Если что-то срочное, мы просто договариваемся: «Я делаю это, а ты — это». Потом меняемся. Но у нас у каждой есть свои сильные стороны и, скажем так, нелюбимые вещи. Мы обе их знаем, и если я понимаю, что Ойгуль не любит делать что-то, делаю это сама — и она так же. То есть нас выручает понимание друг друга и общее желание сделать так, как лучше для нашего бизнеса.

— А если вдруг кто-то станет недоволен таким ведением дел? Потеряет интерес к бизнесу, решит заняться чем-то ещё — да мало ли что в жизни может случиться? Большинство бизнесов же рушится именно из-за того, что вчерашние друзья становятся соперниками или врагами.

— Мы такой вариант продумали. Конечно, мы понимали, что обсуждать всё нужно «на берегу», потому что пока можем это сделать спокойно. А вот если, не дай Бог, что — обсуждать мы это уже не сможем. Надеемся, что и не придётся (смеётся).

— Расскажите, пожалуйста, о своем звездном часе — во всяком случае, на данном этапе жизни.

— Для каждой из нас он свой. Я считаю своим большим достижением поступление в международную бизнес-школу. Но не потому, что в результате получила модный диплом, а потому, что именно в этой школе у меня появилось желание что-то поменять в своей карьере и достаточная уверенность в себе, чтобы открыть свой бизнес.

— Я тоже очень рада, что теперь могу заниматься тем, что мне приносит огромное удовольствие, — подтверждает Ойгуль. — Я давно хотела это сделать, но одна бы не решилась. И тут мы встретились с Юлей, она была так воодушевлена и настроена на активные действия после получения своего МВА, что мы сразу после первой же встречи решили, что начинаем работать! Мы давно знали друг друга, у нас всегда были общие ценности, поэтому нам не надо было тратить время еще и на «тестирование» друг друга.

Нам не хватило всего трех голосов до первого места

— Юлия, расскажите, пожалуйста, как все проходило в Антверпене? В каком составе отправились покорять международное жюри?

— Мы взяли с собой всю команду: шеф-повара, шеф-кондитера и управляющую. Мы понимали, что для нашего заведения это очень важное событие независимо от конечного результата, и нам хотелось разделить эту радость с нашей командой.

— Конечно, то, что вы поехали на международный конкурс в качестве победителей российского этапа, — уже победа! Тем не менее, с каким настроением ехали в Бельгию? На что надеялись?

— Мы ехали с очень позитивным настроением! Мы знали, что у нас есть хороший шанс и уже от нас зависит, как мы им воспользуемся. Концепцию очень позитивно восприняли женщины, но так как в зале было 80% мужчин, нам не хватило всего трех голосов до первого места. В любом случае, мы стали первым российским рестораном, который занял почетное второе место и получил Серебряную «Пальмовую ветвь».

Многие рестораторы пытались открыть место для детей и взрослых и во Франции, и в Германии и прогорели, не сумев найти правильный баланс

— Как проходил конкурс за самую интересную ресторанную концепцию?

— Он оказался лишь частью всего мероприятия, которое было организовано International Leadership Club, объединяющим специалистов и бизнесменов в области HoReCa в Европе. Два дня были расписаны по минутам. В первый день шли семинары и лекции с выдающимися спикерами. Мы говорили о новых ресторанных тенденциях в мире, об ответственности рестораторов за оздоровление нашего населения, о здоровой еде и новых трендах в питании. И, конечно, нетворкинг в перерывах бесценен: мы обросли огромным количеством контактов в Европе всего за пару дней!

— А как проходила сама церемония?

— Она была в очень красивом историческом порту Анверпена. Сейчас это памятник архитектуры, и выступать в исторических стенах крупнейшего порта в Европе давних времен было очень волнующе. На премии всех гостей угощали блюдами только от мишленовских шефов, и празднование продолжалось до 3 часов ночи, а уже в 10 утра следующего дня у нас был организован тур по ресторанам Антверпена, где мы встречались с владельцами и общались на разные темы ресторанного бизнеса. Интересно было узнать и о проблемах ресторанного бизнеса Бельгии, и о новых маркетинговых находках и возможностях сокращения затрат. В целом, все было организовано на очень высоком уровне, было действительно интересно, и мы надеемся, что когда-нибудь они решат провести свою встречу в Москве и мы с удовольствием примем всех в ресторане «Рибамбель».

— С какими концепциями соревновались там?

— Концепций было представлено много, и все они нам показались интересными. Так как каждую концепцию оценивают с точки зрения бизнес-модели, в основном были представлены малобюджетные ресторанчики и вагончики. На мой взгляд, самая интересная концепция была у французского ресторана, который занял почему-то только третье место. Суть ее в том, чтобы рецепты мишленовских шефов были доступны для среднего класса, при этом ресторан предлагает и полуфабрикаты, которые можно забрать домой. На мой взгляд, это хороший маркетинговый ход, и это не фаст-фуд, который хоть и прибыльный, но всё-таки не полезный для здоровья.

— А как воспринимали вас коллеги из Европы? Общались ли вы с членами жюри?

— Членами жюри были все члены International Leadership Club. К нам подошли около 80 процентов участников, узнавали детали, что и как работает. Многие говорили, что пытались открыть место для детей и взрослых и во Франции, и в Германии и прогорели, не сумев найти правильный баланс.
Впереди — второй «Рибамбель»!

— Вы удивились, услышав о столь высоком результате?

— Честно говоря, между нашим выступлением (презентацией, обсуждением концепции и ответами на вопросы) и объявлением результата голосования было три часа общения, дегустации блюд и фуршета. За это время к нам подошли фактически все и, выразив своё восхищение, сказали, что голосовали за нас. Поэтому мы знали, что точно попадем в тройку лидеров, весь вопрос оставался лишь в том, какое конкретно место нам достанется. Но пообщавшись со всеми об организации их заведений, мы поняли, что как бизнес, конечно, «Рибамбель» недостаточно прибылен: мы его очень сильно усложнили. У нас проходит столько разных «активностей», что даже наши постоянные гости не поспевают за нами. Второй «Рибамбель» мы значительно упростим, тем более, что теперь есть и профессиональная команда, и накопленный опыт.

— Что из церемонии награждения или из вашего посещения Бельгии запомнилось вам больше всего, что вызвало неподдельное удивление?

— Конечно, мы обошли много ресторанов и в Брюсселе, и в Антверпене. Неподдельное удивление вызвал уровень профессионализма участников, уровень организации всего ивента. Мы же новички в этом бизнесе, а люди с огромным опытом подходили и выражали свое уважение, задавали вопросы. Было очень приятно (улыбается). И, конечно, для нас это было очень интересно с точки зрения нашей команды. Мы увидели наших сотрудников в другом ракурсе, а это всегда интересно и кое-что было неожиданным (смеётся).