Как оставаться конкурентоспособным независимому оператору?

В прошлом номере журнала Николай Щербаков начал разговор об отличиях между сетевыми и независимыми предприятиями, в этом он даст несколько конкретных практических советов рестораторам, развивающим независимые проекты.

Уникальный продукт

Несколько лет назад я участвовал спикером в двух семинарах деловой программы крупнейшей российской выставки индустрии гостеприимства: «Как правильно открыть предприятие быстрого питания?» и «Как иметь правильный персонал?». Основными докладчиками выступали топ-менеджеры известных московских ресторанных сетей и холдингов. Основная мысль и основный вывод, который могли вынести из этих (очень недешевых) семинаров многочисленные участники, а это в основном региональные операторы, имеющие одну (редко более одной) точку питания: «чтобы правильно открыть предприятие питания, следует сразу открывать несколько (лучше больше десяти) точек»; «единственный путь к тому, чтобы на предприятии был квалифицированный персонал, — открыть собственный учебный центр». Выводы, наверное, правильные, но, судя по отзывам участников, не для них.

Если все-таки переходить от философии к технологиям, то суть вопроса сведется к тому, что обязательный атрибут рынка — конкуренция. Чтобы выжить (а лучше — процветать), надо быть конкурентоспособным. Сетевые предприятия имеют в этом отношении фору: централизованные производства, консолидированные рекламные бюджеты, центры подготовки персонала, часто серьезный административный ресурс и/или юридическую поддержку и прочее. Что может противопоставить этому независимый оператор?

Первое — это, конечно же, уникальный, эксклюзивный продукт, который продает себя сам. Вот, например, как ресторан Sarapirtti Kippurasarvi в Южной Финляндии. Летом туда попасть почти нереально, так как места в ресторане расписаны на несколько месяцев вперед. Готовят в нем одно единственное блюдо — «Сяря» (исключительно вкусное блюдо из баранины, приготавливаемое в печи в соответствии с тысячелетней традицией, сберегаемой местными жителями. В этом ресторане вы платите один раз, а берете столько порций, сколько душе угодно. Цена вопроса — 30 евро для взрослых, 10 — для детей 4–8 лет, 15 — для детей 9–12 лет, малыши — бесплатно. Ресторан существует 34 года, им владеет уже второе поколение одной семьи, а посещают его гости почти из 100 стран.

Кооперация с другими игроками

Следующий шаг (или даже несколько) — кооперация с другими игроками для реализации программ привлечения гостей в предприятия, для защиты совместных интересов перед контролирующими органами и органами власти, для подбора, обучения и повышения квалификации руководителей и персонала, для получения приемлемых для обеспечения конкурентоспособности цен от поставщиков различного рода товаров и услуг. Список совместно решаемых путем кооперации вопросов может быть как расширен, так и более конкретизирован. Путь кооперации является не только очевидным, но и проверенным на практике — это признанный путь цивилизованного развития рынка в большинстве развитых стран. Автор лично убедился в этом во время дружественных визитов во многие североевропейские ассоциации (ассоциации отелей и ресторанов Дании, Норвегии, Финляндии, Чехии и Швеции, ассоциацию немецких отельеров и гастрономов DEHOGA, Британскую ассоциацию гостеприимства), во время стажировки в Ассоциации гостеприимства Южной Каролины (США).

Уже более 12 лет именно таким образом строится и работа российской Национальной Ассоциации Гостеприимства (НАГ) с головным офисом в Санкт-Петербурге. И за это время пришло понимание целесообразного решения отдельных вопросов независимыми операторами, отличного от пропагандируемого учебниками и профессиональными СМИ. Для иллюстрации пример: тренинги сервисного персонала внешними тренерами. Опыт показал, что это порочная и вредная для ресторана как бизнеса практика. При существующем положении дел должность «официант» не является профессией, эту должность временно занимают будущие юристы и инженеры, геологи, врачи и прочие специалисты. Ресторатор вкладывается в их подготовку, на следующий день (через неделю, месяц) им как подготовленным официантам предлагают на 1000 рублей больше в предприятии «через дорогу» — и начинай все сначала.

Поэтому твердой позицией НАГ стала необходимость наличия штатного или внештатного, но своего, внутреннего тренера по сервису. Главное, чтобы этот человек был лоялен к предприятию и подготовлен как по вопросам сервиса, так и по вопросам обучения персонала. Это может быть лояльный официант или администратор, сам ресторатор или его родственник. Для этого разработана 4‑ступенчатая программа подготовки тренера по сервису, включающая как подготовку по организации обслуживания (что называется, «по тарелочкам»), по работе с гостем, по построению системы обучения на предприятии, по методике разработки и проведения тренингов. Реализация НАГ в течение пяти последних лет данной программы показала ее эффективность и востребованность.

Внедрение стандартов

И, наконец, обязательный шаг для перевода Дела в бизнес — стандарты. И стандарты сервиса, и стандарты других процессов на предприятии, и в комплексе — стандарты предприятия.
Для обеспечения живучести и конкурентоспособности предприятия описывать бизнес-процессы необходимо. В подтверждение — мировая статистика: франшизные предприятия питания терпят крах в 3,5 раза реже, чем независимые рестораны. А чем они отличаются? Да, собственно, ничем, просто у них прописано все — от шаблона объявления о наборе персонала до контрольного листа действий по его увольнению, от маршрутов движения по залу до «речевки» при общении с неадекватным гостем, от формы списка поставщиков ресторана до определения точного места на полке кладовой конкретного продукта и так далее.

Необходимо процессы описывать и «оцифровывать» (вводить однозначные критерии правильности протекания процесса). Возражения типа «стандарты для биструшек каках-нибудь, а у нас уникальный (гастрономический, авторский и прочее) ресторан» не принимаются по причине того, что предлагается описывать свои реальные процессы, а не «тупо» позаимствовать чужой стандарт и пытаться в него «впихнуть» жизнь уникального ресторана. Работа эта непростая (но и не очень сложная), принимает участией в ней весь персонал, методика разработки и внедрения стандарта предприятия известна и в НАГ апробирована не единожды.

Резюмируя вышесказанное: независимые рестораны — отдельный, достаточно большой сегмент ресторанного рынка, имеющий свои закономерности развития и функционирования, свои пути обеспечения живучести и конкурентоспособности, свои проблемы и пути их решения.