Сергей Миронов. Я на стороне рестораторов, которые считают, что надо работать по-белому

Ресторатор с более чем 30-летним опытом Сергей Миронов, основатель сети ресторанов «Мясо&Рыба», председатель координационного совета Федерации Рестораторов и Отельеров России, общественный уполномоченный в сфере ресторанного бизнеса г. Москвы, сопредседатель экспертного совета при корпорации МСП, рассказал журналу «Ресторановед», как максимально усложнить воровство в ресторане, почему работа с фастфудом тяжелее, чем с рестораном, как ведётся работа с минэком и госдумой и какими будут следующие изменения в отношении НДС для рестораторов, а также за какое время может обелиться ресторанный рынок.

БЫЛИ ГАСТРОЭНТУЗИАСТАМИ

– Сергей, в марте 2025 года у вас 50-летний юбилей. А в ресторанном бизнесе вы уже ск олько, лет 30? Вы же свой профессиональный путь начали ещё в 90-х с позиции бармена.

– Наверное, уже больше 30-ти – с 18 лет в этом бизнесе.

– Как за это время поменялись ваши профессиональные взгляды, как поменялся бизнес?

– Современный бизнес, конечно, совершенно другой. Тогда мы были теми, кого сейчас называю т гастроэнтузиастами. Неопытными, ничего не понимающими. Но можно было палку в землю воткнуть, и на ней плоды вырастали. Это надо было постараться, чтобы бизнес не заработал, потому что запросы были дикие, ресторанов не было вообще, и всё, что открывалось, работало на ура. Никаких налогов, никакой автоматизации, низкие аренды и совершенно не искушенный потребитель. С годами, конечно, всё изменилось кардинально.

– Систем автоматизации не было, но учёт и контроль-то были?

– Был бумажный листочек, куда переносили отчёты. Но когда мы установили систему автоматизации, я этот бумажный листочек сохранил (смеётся). Потому что систему автоматизации можно обмануть, переписать, переделать. А листочек лежит у меня в сейфе. Бармен закончил смену и вписал остатки своей рукой, я листочек убрал, и переписать его уже невозможно.

ФИЛОСОФИЯ ЗДОРОВОГО ПРОДУКТА

– Сколько сейчас у вас заведений?

– Своих – ни одного (улыбается). У меня сейчас по франшизе 12 ресторанов «Мясо&Рыба»: 9 – в Москве и по одному – в Волгограде, Краснодаре и Ставрополье. Плюс «Чебурешная by Mirinov» , то же франшизный проек т . Их то же 9, и пока все в Москве. «Мясо&Рыба» – уже опробованный, отработанный проект. В его основе лежит философия здорового продукта: я немножко «повёрнут» на здоровом питании и уже много лет не ем то, что, как я считаю, вредит моему организму. И в «Мясо&Рыба» практикую совсем не бизнес-подход, когда ты внедряешь в рестораны прежде всего то, что принесёт прибыль. Здесь я продвигаю то, что не нанесёт вреда людям. Допустим, наша рыба. Все мы едим сейчас чилийского или фарерского лосося. А я ездил на производство этой рыбы и чётко понимаю, что есть её, мягко говоря, не рекомендуется.

– Почему?

– Потому что она выращивается в садках в огромных количествах, в тесноте, и чтобы рыба не болела и оставалась жива, с высокой вероятностью, в воду добавляют антибиотики, нитраты и пестициды. Комбикорм тоже имеет совершенно разный состав, иногда – с гормонами для быстрого роста. Это искусственно выведенная рыба. Это, конечно, не значит, что она плохая, но это другая рыба. Поэтому я предпочитаю дикую рыбу с Камчатки, с Дальнего Востока, и рестораны тоже работают на этой рыбе. И это огромная головная боль. Я сам мотаюсь на Камчатку, договариваюсь, встречаюсь с губернатором, потому что рыбу привезти оттуда очень проблематично. Мы договариваемся с рыбаками, проводим дегустации, потому что надо пробовать каждую партию вылова, так как они отличаются. Вот это и есть отношение к продукту. Так же мы относимся к мясу, которое всегда проверяем, и ко всему прочему.

НУЛЕВОЕ СПИСАНИЕ

– Но ведь ресторан не может не быть бизнесом...

– Это бизнес, безусловно, но во главу ставится здоровый продукт. Стоимость которого гораздо выше, чем могла бы быть. Если разговаривать на языке бизнеса, то более целесообразно работать на выращенной рыбе: экономически это более выгодно. Но здесь другой подход. Фудкост на круг, к которому мы стремимся, – 25%.

– Это очень хороший фудкост, да?

– Мы работаем с хорошим, дорогим продуктом, но мы умеем работать с ним при нулевом списании. Не с маленьким списанием, а при нулевом, то есть у нас используется всё. Вот рыбу разделали, и из больших кусков сделаем стейки, кусочки поменьше пойдут в салат с диким лососем, ещё поменьше – в тартар, а совсем маленькие – в салат «Мимоза» с копчёным лососем. А из того, что никуда не пойдёт, сварим хорошую уху (смеётся). То есть рыба уходит вся, на 100%. И так – каждый продукт. Мы профессионалы, у меня целый штат технологов, которые постоянно работают над этим. И мы всегда даём готовые решения для всех наших франчайзи. Поэтому мы стремимся к 25% фудкоста, он иногда прыгает, что-то начинает ползти, но выше 28% никогда не заползает. Летом, наверное, будет где-то 24–24,5%, зимой – обычно 25–25,5%. Может прыгнуть, но мы его возвращаем.

ФРАНШИЗА, С КОТОРОЙ МЫ ВСЕГДА РЯДОМ

– Для франчайзи всегда даёте готовые рецепты?

– Мы им всё готовое даём. У нас некое гиперответственное отношение к франшизе. Она ведь бывает разной. Иногда так: вот тебе название, вот тебе меню, дизайн – и вперёд. Как хочешь, так и работай! А мы сопровождаем нашу франшизу от начала и до конца во всём. На это у меня работает огромное количество людей. Они находят продукт, договариваются о скидках, составляют карты меню. С меню ведётся серьёзная работа, идут постоянные обновления. У нас только компаний, где мы берём вино, 16 штук.

А ведь можно всё вино для франшизы взять у одной компании, и у тебя, вроде как, всё будет хорошо. А у нас 16! Потому что у каждой из них свои фишки, какие-то свои демпинговые позиции. И только с таким количеством поставщиков можно сформировать шикарную винную карту, сохранив при этом те же самые скидки и даже бо́льшие, чем могли бы быть. И мы не берём себе эти скидки, а всё отдаём нашим франчайзи. Я не могу сказать, что я создал идеальную франшизу, но я создал франшизу, которую мы ведём во всех процессах, и это, наверное, наша особенность.

– Вам приходилось отказывать потенциальным франчайзи?

– Мы очень часто отказываем. Например, потому, что человек не должен открывать ресторан на последние деньги. Что-то может пойти не так, и у него должны быть свободные деньги, чтобы залатать любые дыры. Второе: кто будет управлять? Жена? Да, мы всё делаем полностью, всё ведём, постоянно сопровождаем. Но я не готов отдать бизнес твоей жене: она его потеряет. То есть надо быть уверенным, что человек точно будет этим заниматься. Мы продали «Мерседес» и дальше его обслуживаем. Но за рулём должен быть человек, который умеет водить.

– То есть здесь репутационные риски для бренда?

– И репутационные риски, и финансовые, потому что мы пытаемся франчайзи вытянуть. Мы пойдём ему навстречу, не будем брать роялти, чтобы он не упал, – такие случаи бывают. А ведь это наши деньги: рыбу мы ему нашли, поставки организовали, винную карту изменили, всё подготовили, провели тренинги, а роялти я взять не могу, потому что он не зарабатывает. Такой у меня подход, может быть, отчасти неправильный. Поэтому – да, отказов много.

ДЕТАЛИЗИРОВАННАЯ РАБОТА

– Когда вы пришли к модели бизнеса по франшизе, у кого учились?

– Полноценно франшиза пошла у нас с 2016 года. Тогда я летал в США, в Нью-Йорк – смотрел и изучал модели. Я договорился с ньюйоркским стейк-хаусом, у которого хотел купить франшизу в Россию. Но когда очень внимательно её изучил, понял, что это несколько иное. Я очень внимательно изучал договоры всех рабочих франшиз, которые были тогда в России. Понимал, куда мы идём, и мы готовились к этому. «Вот тебе название, вот тебе меню» – это не франшиза. Франшиза – это полная детализированная работа. 9 из 10 франшиз, которые сегодня продаются как ресторанные, нерабочие.

– Потому что нет сопровождения?

– Конечно. Должно быть полное сопровождение. То есть компания Х перестала поставлять 5 видов вина, и тебе надо оперативно понять, у кого их взять или на что заменить, провести дегустации и прочее. Оперативно! Ресторан сам это не сделает. Мы работаем на ряпушке, а её вдруг нет. Всё: нашему франчайзи тут же сообщается, что он берёт завтра, у кого берёт и когда. Адаптация нужна постоянно. Приняты новые законодательные изменения, новые правила – под них тоже идёт адаптация: мы даём решение, франчайзи его внедряют. Как планируете развиваться дальше – по всей России? – Да, в каждый крупный город порядка 500 тыс. человек – по одному ресторану «Мясо&Рыба».

РЫНОК ФАСТФУДА СЛОЖНЕЕ РЕСТОРАННОГО

– Кроме ресторана, вы ещё создали франшизу фастфуда – зачем?

– Я всегда говорил, что мне фастфуд неинтересен, но что-то меня дёрнуло попробовать. Отчасти, наверное, чтобы все яйца в одной корзине не лежали, отчасти просто интересно стало, что получится. Рынок фастфуда тяжелее, чем ресторанный: сетевики там очень крепко стоят, забирая поток на себя. И если ресторан ты можешь открыть где-нибудь в спальном райончике и потихоньку сформировать свою аудиторию, то фастфуд так не работает. Фастфуд – это узнавание. Ты идёшь, видишь: о, «Теремок», зайду туда. Или «Макдоналдс». У тебя бургеры могут быть в тысячу раз лучше, но посетителей будет в сто раз меньше. Запуская «Чебурешную», я попытался зайти в нишу, которую посчитал свободной: решил запустить чебурек, который можно доставлять.

– Чебурек нельзя доставлять?

– Обычно при доставке он всегда разваливается. А мы создали чебурек, который можно доставлять. Сделали тесто, которое держит бульон и при этом остаётся хрустящим. Заказ пришёл, вы откусываете чебурек и выпиваете горячий бульон. Или кладёте в холодильник, а с утра разогреваете и выпиваете горячий бульон. Но когда мы сделали это тесто, то поняли, что тестораскатки, где его можно прокатать, не существует. И мы изобрели тестораскатку и поставили её на поток (улыбается). Далее. Фастфуд, с одной стороны, – это монопродукт. У тебя мало сотрудников, но они должны выдавать большой объём продукции. А с другой стороны, на одних чебуреках далеко не уедешь. 

– Надо что-то добавлять в меню?

– Да, меню надо расширять, а это уже много народу и несколько иная концепция. Мы туда не пошли, мы пошли в 15 видов чебуреков. У нас их именно столько, начиная с чебурека ягненок/барбарис и заканчивая чебуреками форель/сыр, краб/артишок или чебурек с вишней. И это была не фастфудная задача: нужно было полноценные ресторанные блюда зашить фастфудом, и для этого работала ресторанная команда. То есть каждое блюдо, каждый вкус – это вкус, выдержанный до конца. Франчайзи, конечно, может где-то накосячить, но базово вкус выдержан до конца. И, соответственно, раз это доставка, мы выбрали 6 видов питьевых супов: ты берёшь его, как кофе, идёшь и пьёшь. И включили туда как понятные всем – например, консоме из индейки или суп из белых грибов, – так и скандинавскую уху на молочной основе. То есть это тоже как хорошее, полноценное ресторанное блюдо.

Я ЕДИНСТВЕННЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ БРЕНДОВ

– Франшиза активно идёт?

– Пока нас немного, но у нас всё неплохо. И доставка хорошо пошла.

– Франшизу ресторана и фастфуда упаковываете по той же схеме?

– Да, но франшиза «Мясо&Рыба» очень серьёзная, глубокая, а «Чебурешная by Mirinov» достаточно простая. У нас просто есть какие-то эксклюзивные элементы, которые мы отдаём, но такой глубокой работы всё же нет.

– Все проекты самостоятельно ведёте или вместе с партнёрами?

– Владелец брендов я один, у меня нет партнёров. Я идеолог, я их сам разрабатывал, придумывал, запускал и на этом этапе сам финансировал. А рестораны уже берут, конечно, разные люди.

– И про доставку вопрос. Собственными силами работаете или с агрегаторами?

– Франчайзи «Мясо&Рыба» работают и сами, и с агрегаторами, а «Чебурешная» – только с агрегаторами, иначе себестоимость будет очень высокой. Человек заказал чебуреков на 800 рублей: стоимость курьера выше будет.

– А различается цена в доставке и в самом заведении?

– Нет, не различается. На чебуреки цена одна и та же, а если брать доставку «Мясо&Рыба», где собственные курьеры, там есть стоимость, которую платит уже потребитель. Но этот заказ обычно бывает на 7–8 тыс. рублей, а за доставку он платит 400 рублей – 5%. Это для него непринципиально.

– Фудкост у «Чебурешной» какой?

– Тот же самый: мы укладываемся в 25%.

ДЕНЕГ НЕ ВОЗЬМЁМ

– Параллельно вы занимаетесь ещё и общественной работой. Зачем вам это надо? Это же занимает много сил и времени.

– Это отнимает гораздо больше если не времени, то энергии и нервов, чем бизнес. Но я считаю, что если ты работаешь с рынком, если что-то берёшь, то нужно что-то отдавать. По сути, у меня три направления. Первое – общественная работа, которую я отдаю рынку, меняя нормы, улучшая их, препятствуя выходу чего-то нерабочего. Второе моё направление – это обучение. Я преподаю в РАНХиГС (Российской академии народного хозяйства и государственной службы. – Прим. ред.), получая там очень небольшую зарплату. Но моя задача – чтобы выпускались специалисты. Поэтому я трачу на это время, свои ресурсы и свои силы. А третье – это благотворительность. Рестораны в ней участвуют там совсем чуть-чуть, но участвуют, когда мы делаем праздник Нового года для детской онкологии.

– Накрываете вкусный стол?

– Нет. В детской онкологии жёсткий карантин: нельзя есть определённые продукты. Приход Деда Мороза тоже невозможен: Новый год у них только по телевизору. И мы договорились с МЧС, и каждый год к больнице подъезжает каланча, на которой Дед Мороз поднимается к окнам онкологии и поздравляет детей. А рестораны собирают им подарки: вкусные печенья, кексы, конфеты, мармелад – то, что проходит по нормам карантина.

– Насколько ваши коллеги-рестораторы понимают важность общественной работы? Вы чувствуете какую-то отдачу?

– Думаю, осознаёт то, что мы делаем, примерно 1% рынка. А что касается отдачи, иногда я прилетаю в какой-то город, и меня узнают, благодарят. Помню историю с ЕГАИС, когда ввели новые нормы и надо было буквально с завтрашнего дня с ними работать, но никто не понимал как. И когда благодаря нам всё это отложили, я приезжаю в клуб, что-то заказываю, а бармены говорят: «Мы с вас деньги не возьмём» (смеётся). Потому что, говорят, мы рыдали, полагая, что сегодня просто встанем, а вот работаем.

БИЗНЕС & ВЛАСТЬ

– А со стороны власти изменилось отношение к проблемам реального бизнеса?

– Я всегда говорю, что нет такого человека, которого зовут «государство» или «власть». Это такие же люди, как и мы, и они совершенно разные. Есть те, которым надо лишь отработать с 9 до 18 и пойти домой, но очень много тех, кто хочет, чтобы страна была благополучной, чтобы в нашей экономике происходили позитивные изменения. А моя задача – показать, что от наших предложений выиграют все – и государство, и бизнес. И пока что всё, что мы делали, имеет позитивный резонанс: люди, которые это рассматривают, видят, что наши предложения позитивно сказываются на бюджете, на экономике, на инвестициях. Все уже поняли, что это не просто плач Ярославны «нам плохо», а всегда некая обоснованная позиция, которая нужна и нам, и стране.

– Всё началось с пандемии?

– Базово с пандемии, когда никто не понимал, что делать. Помню, прозвучало, что бизнесу надо дать субсидии. И тут я понимаю, что есть Бюджетный кодекс. И ресторанам нельзя их дать, потому что предприятия, торгующие подакцизными товарами, не имеют права на субсидии. Необходимо было срочно вносить изменения! Это был первый раз, когда мы общались с Министерством экономического развития, с Госдумой, и эти изменения были мгновенно внесены.

И как-то я втянулся и понял, что это надо делать. Самый яркий наш шаг – конечно, отмена НДС для предприятий с доходом до 2 млрд рублей. Это была достаточно большая работа, и она продолжается: следующим кейсом будет изменение до 3 млрд рублей. С Роспотребнадзором мы работаем очень плотно. Все новые санитарные правила и нормы были приняты при нашем полном участии. Этих кейсов огромное количество, а ресторатору, который в это не вовлечён, кажется, что всё происходит само собой.

– И даже, может быть, он думает, что ему бы спокойнее жилось...

– Ему было бы очень сложно работать, и не факт, что он вообще бы работал. Сегодня очень много ресторанов с рентабельностью в районе 5%. И эти 5% им сегодня пришлось бы отдать в качестве НДС. Они бы тогда просто закрылись. Поэтому я не могу сказать, что получаю прямо-таки отдачу от рестораторов, но я понимаю, сколько я даю людям.

– Что в работе с властью оказалось самым сложным?

– Было сложно найти единомышленников, наладить с ними отношения, потому что всегда есть люди на местах, которым ничего не надо. Слава Богу, людей, которым надо, больше. До них надо было достучаться. Но самым сложным было добиться, чтобы тебя начали слушать. Потому что нам надо было выстроить модель, по которой бизнес будет не просто развиваться, а развиваться не за счёт страны.

И когда ты с этой моделью приходишь и можешь доказать, что это не придуманная сказка, а рабочая история, тогда всё и начинает работать.

– Государство активно развивает внутренний туризм, и рестораны являются его неотъемлемой частью. Каковы сегодня перспективы этого туризма?

– Есть госпрограммы, но очень многое зависит от конкретного региона. Те регионы, которые работают на развитие туризма, заботятся о бизнесе, в результате и получают туристов. Та же Москва, например. Мы предлагаем Сергею Семёновичу Собянину, мэру, не разбирать на зиму летние веранды, чтобы потом их не собирать снова, экономя тем самым деньги, и он соглашается. Таких вопросов много. Он предлагает украсить уличное пространство рядом с ресторанами и 100 лучшим выделить деньги от города, и рестораторы принимаются за работу. Им хорошо, и город красивый.

Возникает синергия, когда и региону хорошо, и бизнесу. А где-то, напротив, вводятся ограничения. А зачем? Внутренний туризм от этого зависит напрямую.

НЕОБХОДИМАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ

– Уже третий год 1 марта происходят знаковые события для отрасли: в 2023 году ввели «Честный знак», в 2024-м – порционное списание алкоголя, в 2025-м отодвинули пречеки. С чем это связано?

– Это время вступления закона в силу, и здесь есть нужные вещи, а есть абсолютно ненужные. Какие, например? – В ресторанном бизнесе, например, я не вижу проблем с «Честным знаком». Это борьба с контрафактом, и мы нашли с ЦРПТ компромиссные решения, когда прослеживаемость товара сохраняется, а дополнительной нагрузки на бизнес не появилось. Это действительно полезная и понятная история.

Но нам пока совершенно непонятна норма ЕГАИС, когда надо отслеживать каждую порцию. У нас и так отслеживается целиком бутылка, всё в норме, а для отслеживания каждой порции нужно доработать ПО, и мы ждём эту возможность и, надеюсь, что скоро к этому придём. 

– А отмена пречеков?

– Норма-то правильная, потому что огромное количество ресторанов, работая с пречеками, в итоге не пробивает фискальный чек. То есть идея хорошая, но надо её реализовать так, чтобы рестораны, которые работают по-белому, от этого не пострадали. Для этого нужно правильное ПО, а возможно, и изменение каких-то регламентов со стороны ФНС. Я думаю, что всё это дорабатывается, и вместе мы все сложности преодолеем.

– Верите ли вы, что роботизация, цифровизация, автоматизация могут коренным образом изменить ресторанный бизнес?

– Ресторанный бизнес изменит себя сам. Но без автоматизации это невозможно. Мы очень заинтересованы в том, чтобы она развивалась, чтобы у нас были правильные обновления, чтобы наши коллеги придумывали что-то новое. Без этого сегодня в принципе нельзя, потому что при глобальной нехватке персонала нельзя вручную вести дела.

НА СТОРОНЕ БЕЛЫХ

– Что бы вы порекомендовали разработчикам ПО?

– Быть в первую очередь партнёром, а потом бизнесменом. Надо слышать бизнес, разговаривать, находить правильный диалог.

– На что обратить внимание начинающему ресторатору, когда он выбирает систему автоматизации?

– Смотреть на размер игрока, на его потенциал. И чтобы избежать рисков, выбирать крупного игрока с большим опытом работы, со множеством кейсов и, конечно, с репутацией на рынке.

– Чего сейчас не хватает ресторанному бизнесу в существующих системах автоматизации?

– На самом деле всё, чего не хватает, я думаю, уже создаётся. У меня есть четкое убеждение, что рынок должен обелиться. Потому что в условиях, когда часть обелилась, а часть нет, процветает недобросовестная конкуренция. А когда обелятся все, то все выравниваются в одну линию, и это совершенно понятный кейс.

У нас нет НДС, понижены страховые взносы, достаточно серьёзно снижены налоги. Сегодня всё в цифре, всё видно. Зачем прятаться, когда мы можем выйти из тени и остаться в плюсе? Поэтому я на стороне рестораторов, которые считают, что надо работать побелому. У нас их уже очень много. Именно их я и буду как омбудсмен всегда защищать. 

– За какое время, как считаете, рынок может полностью обелиться?

– У нас есть созданная ФНС рабочая группа, и если мы этим серьёзно займёмся, планово и с участием бизнеса, то можно за год всё сделать.

Беседовала Светлана Куликова