• Мы:

Есть ли покой «за каменной стеной» огромной компании в бушующем море ресторанного рынка?

24 Мая 2018

Разговор с Валерией Силиной, старшим вице-президентом по стратегическому развитию холдинга «Росинтер Ресторантс»

Есть ли покой «за каменной стеной» огромной компании в бушующем море ресторанного рынка?

Мы представляли Валерию Силину, одного из топ-менеджеров холдинга «Росинтер Ресторантс», в журнале «Ресторановед» в 2013 году: номер был тогда посвящён организации бизнеса пиццерии, и Валерия рассказывала об одной из концепций холдинга — «IL Патио», фактически сформировавшей для россиян новую нишу — сегмент семейных итальянских ресторанов. Тогда Силина занимала должность вице-президента по маркетингу и связям с общественностью. Сейчас она старший вице-президент по стратегическому развитию, и мы говорим не только об «IL Патио», где было проведено обновление бренда, но о пути холдинга в целом: о причинах достаточно частой смены его президентов, о сложностях переживания кризиса крупными сетями и о конкуренции, неожиданно возникшей для этих сетей там, откуда не ждали, — со стороны отдельных небольших заведений. Малый бизнес сегодня требует, чтобы на него обратили внимание, снизили давление, а есть ли покой и стабильность «за каменной стеной» огромной компании?

Сегодня нужно учиться жить в ситуации постоянной турбулентности

— Валерия, за последние десять лет в холдинге сменилось несколько президентов. Почему так происходило?

— Изначально обязанности президента выполнял сам собственник Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко. Но когда компания значительно меняет масштабы, собственник тоже движется вперёд — и в какой-то момент ему необходимо отойти от операционного управления. А это очень сложно! Это непростой процесс перестройки и для компании, и для него самого — перестройки отношений: отказ от попыток вникать в мелочи, не контролировать какие-то вопросы, а значит — выбрать доверенного человека, который может это сделать. Поэтому в 2006 году первым президентом холдинга «Росинтер Ресторантс» стала Лори Дейтнер — прекрасный операционист и лидер, умеющий мотивировать команду и повести людей за собой. Перед ней стояла глобальная задача вывода компании на IPO, и она эту задачу успешно выполнила, обеспечив в 2008–2009 годах стремительный рост количества ресторанов.

Валерия Силина работает в компании с 2002 года. До марта 2018 года занимала должность старшего вице-президента по маркетингу, до этого возглавляла направление корпоративных коммуникаций. Ранее Валерия работала в различных периодических изданиях в качестве редактора и журналиста, а также в PR-агентстве полного цикла Image Holding.
В 1990 году она окончила факультет издательского дела и журналистики Московского государственного университета печати. В 2004 году получила степень магистра делового администрирования в Высшей школе бизнеса Московского государственного университета. С 2006 года Валерия входит в рейтинг ста лучших директоров по общественным и корпоративным отношениям в секторе «Сервис и производство потребительских товаров» по версии российской Ассоциации менеджеров и издательского дома «КоммерсантЪ».

 

— Как раз перед кризисом.

— Да, а в 2009 году мы, как летящий электровоз, буквально упёрлись в стену. Это был фактически первый мощный кризис в России, и многие рестораторы тогда пытались делать, как им казалось, очевидное — сокращать порции. А Ростислав Вадимович сказал: «Мы ни за что не будем уменьшать порции! Напротив — мы будем даже повышать качество блюд, потому что в кризис люди хотят получить лучшее». То есть мы начали делать всё наоборот. И это стало опытом не только для нас, но и для всего ресторанного рынка России. Впрочем, кризис 2009 года был хотя и достаточно глубоким, но коротким. Он быстро закончился, зарплаты вернулись на своё место и даже выросли, наступил расцвет рынка: в 2012, 2013 годах всё уже стабилизировалось. Но кризисы учащаются, и сегодня приходится учиться жить в ситуации постоянной турбулентности и в то же время вовремя меняться, чтобы соответствовать меняющимся потребностям и предпочтениям гостей.

 Когда компания значительно меняет масштабы, собственник тоже движется вперёд — и в какой-то момент ему необходимо отойти от операционного управления. А это очень непростой процесс перестройки и для компании, и для него самого — перестройки отношений: отказ от попыток вникать в мелочи, не контролировать какие-то вопросы. 

У ресторанов в России всегда будет свой темп

— А меняться вовремя, когда сеть — крупная структура, и каждый шаг нужно согласовывать по цепочке…

— Очень трудно, да, и такие трудности у нас как раз были во времена иностранного менеджмента — когда президентом «Росинтера» стал Кевин Тодд, ранее занимавший должность директора по развитию британской ресторанной сети Mitchells & Butlers. Кевин с его командой — а он привёл к нам ещё и своих коллег с прежнего места работы — были очень талантливыми, они понимали, что нужно меняться, преобразовываться, но их скорость была другой. Они были более размеренные люди: «подумаем, протестируем, посмотрим…». И в 2012–13 году мы почувствовали некую стагнацию: нужно было быстрее преобразовываться, чем это происходило у нас, рынок бурлил, рождались новые форматы, концепции, кухни…

— Неужели за рубежом такой подход — «посмотрим, подумаем» — работает?

— Знаете, если наблюдать за большими сетями, то, в общем-то, они тоже не сразу раскачались на перемены. Только недавно они поняли, что на самом деле бежать-то надо быстрее! И сегодня мы на примере крупных игроков видим, что они стали меняться достаточно оперативно. Но у нас всегда будет свой темп. У нас, скажем, невозможен подход гастроэнтузиастов, которые вчера закрыли заведение, сегодня поменяли вывеску и завтра открыли другой ресторан. У нас весь цикл обновления проходит дольше: наши заведения не будут часто меняться, так как принцип сетевого бизнеса основан на узнаваемости бренда и доверии аудитории. То есть весь облик бренда будет постоянно эволюционировать и значительно обновляться, может быть, где-то раз в пять лет, но на уровне меню, на уровне сервиса, на уровне IT-технологий все изменения будут происходить быстрее.

ПАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», которому в 2018 году исполняется 27 лет, — лидирующий оператор в сегменте семейных ресторанов (casual dining restaurants) в России и СНГ, который управляет более 260 предприятиями в 28 городах России, СНГ и Центральной Европы, включая страны Балтии. По данным на 31 марта 2018 года, в состав сети входит 158 корпоративных ресторанов, в том числе 106 ресторанов, работающих по системе франчайзинга. Компания развивает собственные торговые марки «IL Патио», «Планета Суши», «Шикари», «Американский Бар и Гриль», «Мама Раша», а также управляет по системе франчайзинга сетью американских ресторанов под товарным знаком TGI FRIDAYS и сетью британских кофеен Costa Coffee.
С марта 2012 года дочернее предприятие холдинга ООО «Развитие РОСТ» получило право на развитие сети ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» по франчайзингу на железнодорожных вокзалах и в аэропортах Москвы и Санкт-Петербурга.
В 2017 году ресторанные бренды серьёзно обновились: «IL Патио» и TGI FRIDAYS TM начали открываться в новом дизайне, а в начале января 2018-го в новой концепции открылся «Американский Бар и Гриль» в Домодедово. Ранее, в 2016 году, была запущена новая концепция паназиатских ресторанов «Шикари».
2018 год — юбилейный для компании: летом исполняется 25 лет «IL Патио», осенью — 20 лет TGI Fridays и 10 лет Costa Coffee.

 

Большое предприятие тоже может быть быстрым на изменения 

— Валерия, а как большому предприятию успеть за малым, которое в любом случае будет более поворотливым и быстрым на перемены?

— У крупного и малого предприятия всегда будут разные ритмы и циклы жизни, но цели у них общие: быть востребованными и прибыльными. Знаете, как говорят, хороший повар — это не тот, кто вкусно готовит, а тот, кто может вкусно приготовить на большое количество людей. Это и есть суть большого сетевого бизнеса: стандарты, технологии, контроль, обратная связь от гостей, исследования, стратегия, корректировки… Сегодня нужно двигаться со скоростью изменений в месяц, квартал, максимум год. Когда мы в 2014 году первыми в России на смену «пластику» вводили мобильное приложение «Почётный гость» (программа лояльности «Росинтер Ресторантс» — ред.), в компании не все верили в успех этого предприятия: мол, это подойдёт только для молодой аудитории, и изменить привычку использовать пластиковую карту будет трудно… Мы плотно работали около трёх месяцев, сейчас подписчиков свыше миллиона, и пластиковая карточка исчезла фактически за полгода. В результате электронное приложение дало нам преимущество для удержания и привлечения гостей в последующие сложные годы. Сегодня мы видим, что эта программа является очень перспективным рычагом, планируем делать полный рефакторинг (перепланировку кода — ред.) и дальше её развивать.


Крупный бизнес переживает кризисы иначе, нежели малый

«С одной стороны, маленькой компании в кризисы приходится сложнее, но с другой — легче. Потому что сетевой бизнес — это, прежде всего, большая ответственность перед огромным количеством сотрудников. »Росинтер Ресторантс« — компания »белая« — с »белыми» зарплатами, соответствующими налогами, здоровыми амбициями, которые в том числе влекут и кредитные обязательства. При этом нужно оставаться конкурентным, а значит — управлять в несколько раз эффективнее, чем кто бы то ни было.
Но, как шутят партнёры и у нас, и за рубежом, «Росинтер» — это своего рода неваляшка, пережившая множество кризисов и всегда находившая в себе силы встать на ноги, преобразоваться и найти те решения, которые помогут двигаться дальше.
Потому что у бизнеса в любом случае должна быть мечта. Она может быть далёкой, стратегической, но её нужно видеть всем участникам этого бизнеса. А вот пути к ней могут быть разными и могут пересматриваться чаще. Поэтому планируем мы, как правило, далеко, но каждый раз проверяем эти планы в краткосрочной перспективе: от чего-то отказываемся, тестируем новые возможности, что-то стараемся делать совсем по-другому. Сегодня крайне важно найти баланс между инновациями, которые являются прививкой для развития конкурентных преимуществ бренда, и одновременно сохранением его ДНК, который обеспечивает доверие и признание аудитории, сотрудников, партнёров...»

— IT-технологии сегодня действительно развиваются стремительно, а какой может быть скорость смены меню? Ведь бренд-шефу нужно не просто разработать блюдо, но и сделать его калькуляцию, проработку, обучить шеф-поваров и прочее, прочее, прочее…

— Чтобы процесс изменения меню, калькуляций, ввода данных в кассовые системы, анализа данных был быстрее, для этого и нужны IT-технологии, которым компания сегодня уделяет огромное внимание. И меню при необходимости, конечно, нужно менять быстрее и проще, чем это было пять лет назад. Когда перед нами встала задача стопроцентно обновить бренд «IL Патио», усилив его преимущество как семейного ресторана с хорошей итальянской кухней, то мы за очень короткое время при поддержке итальянских специалистов и партнёрской фабрики создали цех по производству свежей пасты: теперь все рестораны «IL Патио» работают только на свежей пасте. Мы многое поменяли, уделяя внимание в первую очередь качеству: тесто для пиццы, сыры, соусы, вино, кофе и многие другие ключевые продукты — я уже не говорю о презентации и рецептурах самих блюд. Интерьер также претерпел большие и неоднократные преобразования, причём в «IL Патио» мы его сделали многофункциональным, с разделением на разные зоны: винотека, библиотека, детская, гостиная, траттория, кофейня и так далее, которые объединили элементами идентификации бренда. Теперь и франчайзи, и нам в зависимости от потенциальной целевой аудитории и конфигурации помещения можно выбрать наиболее подходящий дизайн — это даёт огромную гибкость и скорость при создании и строительстве ресторана в соответствии с бизнес-кластером. Обновленные рестораны демонстрируют увеличение выручки, а это, собственно, и есть главный результат работы компании и реализации ее стратегии.

Гостю сегодня нужен комфорт впечатлений 

— Чтобы рестораны оставались актуальными, в «IL Патио» изменили буквально всё?

— «IL Патио» ранее — это некая игра в Италию: барочные мотивы, которые сегодня устарели; мебель не того качества; свет не того уровня… Да, мы изменили фактически все элементы — мебель, свет, дизайн, эргономику в целом. Современному гостю, который очень требователен, нужны комфорт, гармония и впечатления: от хорошей качественной еды, настоящего итальянского вина и кофе, домашних десертов до душевного сервиса и интересной атмосферы. И очень важно, чтобы в ресторане он всегда чувствовал себя желанным и своим.

 У крупного и малого предприятия всегда будут разные ритмы и циклы жизни, но цели у них общие: быть востребованными и прибыльными.  

— Вы пошли путём расширения меню?

— Это мы делали в 2014–16 годах. И тогда мы настолько хорошо его расширили — предложили любимые блюда, а это и мясо, и рыба, и паста, и ризотто, — что сегодня задумались о том, как оптимизировать. Сегодня есть игроки, которые стараются продавать всё под одним брендом — и бургеры, и пасту, и пиццу, и плов, и суши, — но мы верим, что делать хорошо можно что-то одно. Если мы — демократичный итальянский ресторан, то должны быть лучшими именно в этом: натурально, вкусно, просто по-итальянски.

У каждого члена нашей команды — по четыре головы и по четыре ноги и руки 

— Валерия, именно задачу оптимизации пришлось решать сегодняшнему президенту компании «Росинтер Ресторантс» Сергею Зайцеву, который в марте отметил своё трёхлетие на этом посту?

— Кризис 2014 года для «Росинтера», как и для всего рынка, стал очень сложным периодом. И Сергею Васильевичу, который заступил на пост именно в это время, пришлось принимать соответствующие — очень сложные — решения. Этот человек очень хорошо знает компанию, и его задачей стала, прежде всего, консолидация команды и оптимизация ресурсов. Команда осталась немногочисленная, но очень деятельная и продуктивная: у каждого её члена было, говоря в шутку, по четыре головы и по четыре ноги и руки, каждому надо было бежать сразу в четыре стороны, очень быстро, и желательно возвращаться с определённым результатом (она улыбается — ред.).

 Всего за три года была проведена огромная работа по оптимизации портфеля брендов и выходу из неприбыльных ресторанов. В результате из «Росинтера» ушёл бренд «Планета Мировое Кафе»; только в 2017 году было закрыто 39 ресторанов, а в целом за это время количество ресторанов снизилось с 325 до 264. 

— И в каждой шутке есть доля… шутки.

— Вот-вот! Потому что за это очень короткое время была проведена огромная работа по оптимизации портфеля брендов и выходу из неприбыльных ресторанов. Это тяжёлое решение. Но за 25 лет многие из заведений уже давно окупились, и там, где поменялась экономика, их просто не было смысла держать, постоянно покрывая убытки: проще развиваться в новом месте, начиная зарабатывать там. Одновременно необходимо было развивать технологии, менять бренды, готовя основу для обновления. Результаты налицо: мы видим положительный показатель EBITDA в 2016 году и его хороший рост в 2017‑ом. То есть это очевидные позитивные результаты. В 2018 году мы вышли в рост, планируем открыть 35–40 ресторанов и практически полностью обновить сеть «IL Патио».

Сеть, в чём твоя сила?

— Валерия, сегодня и в России, и в мире — курс на демократизацию заведений общественного питания. При этом популярными становятся те из них, чьи собственники или руководители предлагают качественный продукт по очень адекватной цене. И если сети закупают у поставщиков продукты дешевле в силу объёма, то сейчас и небольшие заведения могут найти «своего» поставщика и реально конкурировать с сетями, переманивая у них гостей. Вообще современные тенденции таковы, что, как ни прогнозировали гибель отдельным, несетевым игрокам рынка, часто очень успешно развиваются именно они. Люди открывают одно-два заведения, пристально следят за качеством блюд и получают своего гостя, который уже не хочет посещать сетевое предприятие общественного питания. Единичные игроки рынка становятся конкурентами крупных сетей! В чём сила сети?

— Да, такие предприятия действительно заставляют сетевых игроков больше двигаться, но сети дают людям доверие. Ведь что такое сеть? Это лёгкий выбор! Заходя в сетевое заведение, вы всегда понимаете, что вам там предложат, за какую цену и с каким качеством. Поэтому задача сетевого бренда — выстроить доверие и, опять же, меняться вовремя. А главная наша сила — это стандарты качества плюс предвосхищение желаний гостей. Где-то завтра-послезавтра мы должны научиться максимально «персонализировать» своего гостя и, глядя в мобильное приложение официанта, уже заранее знать любимый напиток, блюдо и даже столик данного постоянного гостя…

— И вот на уровне «соблюдаться» очень часто возникают проблемы…

— Да. Крупная сеть, ресторанов много, и добиваться единообразия стандартов достаточно сложно. Но с этим сталкиваются и небольшие сетки. Человек открыл своё заведение, у него всё хорошо пошло, он открыл второе, третье — и понял, что что-то перестало получаться. Что-то выходит из-под контроля…

 Главная наша сила — это стандарты качества плюс предвосхищение желаний гостей. Но где-то завтра-послезавтра мы должны научиться максимально персонализировать своего гостя и, глядя в мобильное приложение официанта, уже заранее знать любимый напиток, блюдо и даже стол данного постоянного гостя. 

— Он воспитывает управляющего.

— Правильно — персонал! Бизнес делают люди и только люди. Создание сильной команды, системы менеджмента, основанные не только на харизме собственника, а работающие за счёт понимания и достижения конкретных целей и поддержанные эффективной системой мотивации, дают возможность компании и акционерам творить и воплощать свою стратегию.

В следующих номерах нашего журнала мы поднимем тему опыта развития системы менеджмента и воспитания «своего» управляющего.

Беседовала Светлана Куликова 

Фотографии предоставлены PR-службой холдинга«Росинтер Ресторантс» 

Другие статьи эксперта
Смотреть все

Формат демократичных пиццерий оказался для России очень перспективным — и сейчас, когда, кажется, рынок вполне насыще...

Другие статьи
Смотреть все

Власти американского штата Калифорния приняли закон о том, что «соломинки» из пластика к напиткам в ресто...

В Санкт-Петербурге на Петроградской стороне открылась лапшичная Ramen Slurp Bar.

Для создания гармоничного интерьера важно разбираться во всех тонкостях ресторанного бизнеса. Создать красивый интер...

Компания HICOLD представляет весь ассортимент барного, холодильного, морозильного, теплового, вентиляционного и н...
Компания предоставляет услуги по организации барного кейтеринга.
Оборудование и посуда для ресторанов и кафе; торгово-холодильное оборудование.
темы публикаций
Практика ресторанного бизнеса
Рецепты, мастер-классы
Публикации компаний
Вверх