• Мы:

Дмитрий Потапенко: «Ресторанного рынка в России не существует»

Дмитрий Потапенко: «Ресторанного рынка в России не существует»

Дмитрия Потапенко знают как ритейлера и управленца — хваткого, жесткого, можно сказать, недипломатичного. Еще как можно сказать! Он открыто говорит то, о чем другие умалчивают или пытаются завуалировать флером изящества. Но — неизящная у нас страна, не понимают ее граждане поэтического витийства. Поэтому о нелицеприятных вещах он и говорит нелицеприятно. Но, помимо торговых проектов, он занимается и ресторанными — вернее, «столовыми»: развивает сети столовых. На сегодняшний день ГК Management Development Group Inc., где Потапенко является управляющим партнером, занимается развитием сетей «РесторанчикЪ. Настоящее мясо», «РесторанчикЪ. Настоящая рыба», «Пицца Uno» и «Закусити». Их количество при этом впечатляет: сеть «Закусити» насчитывает в Москве более 30 автобуфетов, «Пицца Uno» — 16 в восьми федеральных округах, а «Ресторанчиков» в формате самообслуживания и в отсутствие спиртного — 86 также в восьми округах.

Дмитрий Потапенко

Образование


Степень MBA, в California State University (Hayward) Business Economics Option; сертификат центра Det Norske Veritas, \"Внутренний аудит систем качества\", стандарты ISO 9000:2000; свидетельство Московской областной аудиторской палаты, \"Международные стандарты бухгалтерского учета и отчетности\" IAS/GAAP; степень MBA, экономика, BABT при Министерстве экономического развития и торговли.

Профессиональная деятельность

1996-1998 гг. - вице-президент по продажам и маркетингу в России, СНГ и странах Балтии компании Grundig GmbH. Именно в этой компании сформировался собственный стиль бизнеса - как он называет, \"немецкий\": порядок во всем, включая мысли, дела, одежду, бизнес-процессы. Именно отсюда вынесено убеждение: и рядовые сотрудники, и руководители должны в 08.55 быть на работе, а в 18.05 - \"за дверью\", потому что отсутствие сотрудника на рабочем месте - это халява, а работа во внерабочее время - халтура.

1998-2001 гг. - вице-президент по инвестиционному развитию ПБК \"КредитИмпексБанк\", генеральный директор ОАО \"МЭЗ ДСП и Д\" (ТМ \"Сходня-мебель\").

2001-2003 гг. - заместитель управляющего ГК \"Логос\", генеральный директор компании ООО \"Центры оптовых продаж\" (ТМ \"Хорошие Новости\").

2003-2005 гг. - генеральный управляющий сетей \"Пятерочка\" и \"Карусель\" Центрального Федерального округа.

С 2006 г. По настоящее время - управляющий партнер ГК Management Development Group Inc., развивающей, помимо упомянутых ресторанных сетей, розничные продуктовые сети ProdECO, \"ГастрономчикЪ\", \"Марка\", \"Экономика\", \"Апельсин\" (ЮФО, ЦФО и УФО); Levner (Чехия), \"Вкусно\" (Болгария); розничные DIY сети \"Парад Планет\", \"ХозМагЪ\"; строительную мастерскую ECOnomСтрой, ДизайнБюро \"АртПрага\"; информационно-аналитический портал www.WallMart.ru.

Основных статей расходов просто нет


— Дмитрий Валерьевич, Вы развиваете несколько ресторанных проектов. Насколько каждый из них успешен и что вообще сегодня можно считать успехом — некоторое снижение продаж без критичного падения дохода или хотя бы «выход в ноль»?

— Это не ресторанные проекты. Все эти заведения находятся при каких-либо промышленных предприятиях, где они выполняют роль столовых, и далеко не все из них имеют вход с улицы. Поэтому сказать, что они выходят «в ноль» — это не сказать ничего: естественно, каждый из этих проектов приносит прибыль. Ведь формат очень дешевый — нижнего среднего, максимум — нижнего высокого уровня, и те точки, которые становятся убыточными, я просто закрываю. Все это рестораны в кавычках, а на самом деле, я бы сказал, обычные столовки. К ним, конечно, можно применить модное слово \"фри фло\", но есть простое советское слово \"столовая\" — это одно и то же. И в этих столовых все всегда будет хорошо. Было, есть и будет, потому что появился клиент, который туда раньше не ходил — так называемый «средний класс», вернее, тот, кто считал себя средним классом и подразорился, — он пришел есть ко мне. Это нормально: когда денег становится мало, приходится тратить на обед не дороже ста рублей.

— То есть Вашим предприятиям кризис не нанес серьезный ущерб?..

— Кризис нанес только один ущерб: если раньше мы зарабатывали еще и на том, что у нас отмечали всяческие мероприятия — как я говорю, «свадьбы, праздники, поминки», — то сейчас это мало кого интересует. Обслуживание на выезде «хлопнулось». Но при этом на наших предприятиях в целом это отразилось постольку-поскольку, потому что кейтеринг был всегда боковым, а не прямым доходом.

— Тем не менее, с началом кризиса Вам как-то пришлось оптимизировать бизнес, Вы пытались его еще более удешевить?

— Я уволил порядка 15-17% управленческого персонала и порядка 8% обслуживающего. Поскольку в этих проектах не задействованы официанты — у нас залы самообслуживания, — то пришлось оптимизировать остальных. Но это, скажем так, несущественно, потому что самая большая проблема — это не заработная плата, а по-прежнему стоимость оборудования и аренды, если таковая есть. Мы, как правило, стоим не на аренде, а выступаем в качестве управляющей компании: сначала тому или иному объекту рассказываем и показываем, какое нужно оборудование, делаем оформление всего объекта, в том числе и строительные работы, а потом берем его в управление.

— То есть фактически аренды нет?

— Аренда из 86 объектов примерно на 20-ти, остальное — это управление.

— Пришлось ли Вам каким-то образом удешевлять продукцию?

— Наша продукция всегда была недорогой. Понятно, что «настоящее мясо», «настоящая рыба» — это местное мясо и местная рыба. И если говорить о пицце, то мы не будем говорить, что она делается на каких-то аутентичных продуктах. Пицца также готовится на местных: не потому, что они очень качественные — в России на самом деле нет продуктов нужного качества, — но логистическая составляющая завоза даже из другого региона настолько высока, что не позволяет их везти. Хотя некоторую часть продуктов все равно приходится завозить.

— А что именно?

— Зачастую это относится к рыбе — потому что не во всех регионах и даже не во всех округах она есть, — Россия все же более мясная страна. Также из региона в регион везем овощи — к примеру, на севере они не произрастают и произрастать никогда не будут.

— Дмитрий Валерьевич, тогда я не совсем поняла, какая же у Вас основная статья расходов?

— У меня вообще нет основных статей расходов. Я очень хорошо умею их снижать. Мои основные затраты уходят на функции управления. Да, можно платить аренду — но она просто повышает стоимость конечного продукта. Каждый выбирает для себя сам: на тех 20-ти объектах, где у нас есть аренда, просто хороший обед, вот и все. Все достаточно банально — именно потому, что абсолютно все статьи расходов я «удавливаю» по максимуму. А так они, как и у всех, стандартные: на персонал, на электроэнергию-оборудование и, условно говоря, на закупку материалов и продуктов.

Задача франчайзи — «кинуть» франчайзера


— Пару лет назад в Петербурге открывался «РесторанчикЪ» — но потом закрылся…

— Да, ко мне выходили с предложением купить франшизу — ко мне регулярно обращаются предприниматели с этой идеей. Но основная-то проблема в том, что при покупке франшизы нужно соблюдать бизнес-процессы, а этого никто делать не хочет. Потому что изначальная задача франчайзи — «кинуть» франчайзера.

— Но тем не менее, франшизу Вы дали?

— Это была временная договоренность, скажем так — франшиза на объект, под нашим контролем. Мы посмотрели, как предприниматель пытался сделать то, чего он не мог сделать, и я все самостоятельно закрыл, он разорился — все банально.

— Понятно. Для Вас это, в принципе, было вообще безболезненно?

— Пф! Для меня вообще — чем больше они будут разоряться, тем лучше.

— А новые точки открываете?

— Да, за прошлый год было открыто порядка 15 точек — заведений общественного питания.

— Сколько для Вас сейчас, в кризис, стоит открытие одной такой точки общепита?

— От 80 до 150 тысяч долларов — включая оборудование, ремонт и все остальное. Это колоссальные деньги, я считаю. Учитывая то, что кредитовать сегодня никто никого не будет, поскольку сейчас это делать просто бессмысленно: банкиры, как все нормальные люди, стараются не рисковать.
Основные затраты уходят на функции управления
У меня вообще нет основных статей расходов. Я очень хорошо умею их снижать. Мои основные затраты уходят на функции управления. Да, можно платить аренду - но она просто повышает стоимость конечного продукта. Каждый выбирает для себя сам: на тех 20-ти объектах, где у нас есть аренда, просто хороший обед, вот и все. Все достаточно банально - именно потому, что абсолютно все статьи расходов я \"удавливаю\" по максимуму. А так они, как и у всех, стандартные: на персонал, на электроэнергию-оборудование и, условно говоря, на закупку материалов и продуктов.


Еду я не люблю!


— А проекты более высокого класса Вам не интересны? Вы никогда не хотели открыть настоящий ресторан?

— Непонятно. Можно открыть все, что угодно. Вопрос — зачем? Я не понимаю, для чего это делать? Для денег — бессмысленно. Дело в том, что я не люблю еду. Я ее категорически не люблю! Я не вкладываю в нее никакой эмоциональной составляющей. Для меня это бензин. И поэтому все, что связано с едой, у меня хорошо получается. Я к ней индифферентен. Мне говорят производители: «А вот у нас такой вкус!..» Я отвечаю: «Да мне все равно». «А вы попробуйте!» «Я и пробовать не буду. Такая же ерунда, как и у ваших конкурентов». «Ну как же, мы отличаемся!» А вы докажите ваши отличия конкурентам! Расскажите им о качестве вашего продукта. Вот, как только вы докажете его преимущества конкурентам, приходите ко мне как к покупателю.

— Но сами-то Вы что-то любите?..

— Нет. Мне все равно, что есть. Я, условно говоря, употребляю водку, но мне все равно, какая она. Купленная в «Ашане» — этого достаточно. Все продукты для себя я покупаю именно там.

Руководителей нет — это принцип. Работают все!


— Дмитрий Валерьевич, такой жесткий подход к бизнесу оправдывает себя?

— Да. За время кризиса мы закрыли, по-моему, всего 4 заведения — не смогли договориться по платежам за коммуналку, только поэтому. А так — все нормально.

— А какую роль играет человеческий фактор? Люди насколько важны?

— Насколько важны люди?.. Это как в фильме «Москва слезам не верит»: научитесь управлять тремя сотрудниками — будет легко управлять тремя тысячами. Не надо тешить себя иллюзиями, что люди приходят к тебе, потому что они тебя любят. Они приходят банально зарабатывать деньги. И к тебе относятся достаточно индифферентно. И большая часть из них и к работе относится спустя рукава. У нас не любят люди работать — это их принципиальная позиция. Потому что сверху осознанно дается сигнал: зарабатывает не тот, кто работает, а тот, кто ворует. И будущий персонал к нам приходит, ориентируясь именно на это.

— Но набирать-то его все равно приходится…

— Набираем либо местных, либо гастарбайтеров, где это возможно. Потому что гастарбайтеры во всех странах мира хорошо работают. У них более низкая планка потребления: один человек потребляет продуктов питания не более чем на 2,5 тысячи рублей в месяц в Москве. Соответственно, получая 15 тысяч, он остальные 12-13 тысяч сразу же отправляет к себе на родину. И там на эти деньги люди могут покупать машины, квартиры, дома и прочее.

— Конечно, линейный персонал вполне можно подбирать таким способом, а директоров, управляющих?

— Управляющих чем?..

— Той же самой столовой.

— А чем он там управляет? Он получает продукт, разогревает его и — все! Он называется старший по объекту. И чем он управляет?

— Как его ни назови — он же контролирует объект? Следит за тем, чтобы все крутилось, все работало как надо?..

— Для этого есть контрольное управление, которое приезжает и по схеме проверяет все заведения. Задача старшего — принять товар и проследить, чтобы его разогрели. У него нет кабинета, вообще нет функции — управлять. Это человек, который работает в зале, сидит на кассе. Это «совковая» заморочка — что обязательно должен быть человек, сидящий в кабинете и пальцы там гнущий. Или по телефону говорящий. Он находится в зале.

— То есть, работают абсолютно все?

— Все работают за всех. И каждый знает, что он должен делать, — и делает это. А если кого-то нет, то он идет и подменяет его. «Макдональдс» же работает именно так. Это только мы с «совковой» логикой — у нас должен быть бай, должен быть начальник! Какой начальник? Каждый, кто начинает «звездить», вылетает из компании в течение 15 минут. У меня не просто так все сотрудники офиса работают раз в квартал в магазинах и ресторанах.

— То есть, у Вас работают на объектах даже сотрудники офисов?

— Не «даже», а именно! И я работаю в зале. И я работаю в магазинах, иногда целые сутки в качестве человека, выкладывающего товар на полки. Не «даже» — а именно! У нас нет руководителей — это принципиальная позиция.

Включайте голову!


Не персонала не хватает, а головы!
Какая нехватка персонала? Все жалуются на нехватку персонала, потому что есть \"товаровэд\", \"управляюшший\", \"дирехтор магазин\" - кто еще? - старший по тарелочкам... Работать никто не хочет. Нормально! Поэтому и жалуются, что изначально закрывается все рабами. Это такое отношение уродское - \"я начальника, у меня штат\"! На рынке это превалирует. Поэтому у нас и нет сетевых структур! \"Персонала не хватает\"... Головы не хватает. И желания что-то делать.


— В таком случае, есть ли у Вас проблемы с нехваткой персонала? Сейчас все руководители заведений жалуются на то, что хороших сотрудников найти трудно…

— Только если регион срезает количество квот. У меня в столовой на площади порядка 400 кв. метров работают от силы 11 человек. В две смены. Один из них, условно говоря, — старший. Какая нехватка персонала? Все жалуются на нехватку персонала, потому что есть «товаровэд», «управляюшший», «дирехтор магазин» — кто еще? — старший по тарелочкам… Работать никто не хочет. Нормально! Поэтому и жалуются, что изначально закрывается все рабами. Это такое отношение уродское — «я начальника, у меня штат»! На рынке это превалирует. Поэтому у нас и нет сетевых структур! «Персонала не хватает»… Головы не хватает. И желания что-то делать. Бизнес отлажен, когда работают биороботы: все должны делать все. Во всем мире работают только биороботы — гастарбайтеры. Из местных никто и никогда на кухне, в тяжелых условиях труда, не работает. Это ведь не элитный ресторан — это столовая!.. Где никакого цикла производства нет — есть только цикл доготовки. Фабрика-кухня вынесена, товар только доставляется и доготавливается. И не нужно большое количество оборудования. Это принципиально другая технология, нежели в ресторане, — технология обычного «Макдональдса», только примененная в столовой.

— Дмитрий Валерьевич, но в ресторане такую технологию вряд ли возможно применить…

— И поэтому у нас ресторан считается элементарным делом, и считается, что — «я должен быть хозяин, а дальше должен быть управляющий, а за ним — какой-нибудь хостес, а потом еще кто-то»… Кто это сказал? Но поэтому у нас строят рестораны. А я не ресторатор — я столовщик. Я это открыто говорю: я — столовщик! Я просто зарабатываю больше, чем все рестораторы…

— Браво, Дмитрий Валерьевич! Оцените, пожалуйста, российский ресторанный рынок в целом. Каким Вы его видите и что, по Вашему мнению, его ждет в дальнейшем?

— Основная составляющая ресторанного рынка — именно ресторанного, а не столового, — это клановые проекты по городам. Соответственно, пока ваш клан у власти — ваш ресторан будет посещаться людьми клана. То есть, это не долгосрочная стратегия, а очень краткосрочная. Посему большинство заведений закрываются в первый же год. Они так и будут: открываться — закрываться, открываться — закрываться… Ничего не меняется, потому что не меняется мозг. Не меняется этот «уродский» подход, что ресторан — это легко, это толпа народу, а вовсе не технология бизнес-процессов (я не про кухню сейчас говорю). Ресторанного рынка в России как такового не существует и не будет существовать. А сетевого — тем более. Это будут единицы, о которых большинство и не будет знать. Кому интересно? Одно дело — надеть на шею шарфик и вещать со всех телеканалов «Я ресторатор!», а другое — привести людей, где обычная раздача и набор блюд. Да кому это любопытно?

— Но ведь сейчас каждый ресторатор начинает понимать, что это трудно, что ресторан — это работа…

— Не, не, не. Они понимают, что по карману больно бьет — вот и все. Но от этого ничего не меняется. Когда мы говорили о франшизе… Там ведь ошибка была ментальная, не денежная. Считалось, что я буду бай, я буду стоять где-то наверху, ничего не делая, а мне будут носить деньги. Оказалось — елки, да ведь работать надо!.. Эх! Вот — тут уж ничего не могу сказать. Работать все — и предприниматели тоже не хотят. По той же причине.

— Но тот, кто готов, кто будет работать, — у того-то получится?..

— Но это единицы. Потому что достаточно сложно сменить Porsche Cayenne на столовую, чтобы пахать там каждый день. Конечно, будут единицы, будут пытаться работать. Но они не изменят экономику России в целом.

— Но хоть у этих единиц что-то получится?..

— А все зависит от того, включат ли они голову. Голову включайте!

Ваш ресторан заполнен, пока у власти ваш клан
Основная составляющая ресторанного рынка - именно ресторанного, а не столового, - это клановые проекты по городам. Соответственно, пока ваш клан у власти - ваш ресторан будет посещаться людьми клана. То есть, это не долгосрочная стратегия, а очень краткосрочная. Посему большинство заведений закрываются в первый же год. Они так и будут: открываться - закрываться, открываться - закрываться... Ничего не меняется, потому что не меняется мозг. Не меняется этот \"уродский\" подход, что ресторан - это легко, это толпа народу, а вовсе не технология бизнес-процессов (я не про кухню сейчас говорю). Ресторанного рынка в России как такового не существует и не будет существовать.
А вы согласны с позицией Дмитрия Потапенко?
Другие статьи
Смотреть все

Статья из дайджеста публикаций в журнале «РесторановедЪ». Не случайно название басни Ивана Андреевича Крылова обыгран...

Некоторые повара говорят, что не работают, а занимаются любимым делом. Большинство же жалуется, что у них всё плохо: ...

Оптимизация затрат на кухне — одно из главных условий успеха ресторана. Предлагаем вашему внимаю статью из архива жур...

темы публикаций
Практика ресторанного бизнеса
Рецепты, мастер-классы
Публикации компаний
Вверх