Александр Затуливетров: «Рестораны — это дьявольский бизнес»

Его имя прочно ассоциируется с российским ресторанным бизнесом по меньшей мере последние лет двадцать. Возникает ощущение, что он был ресторатором всегда. И если в Петербурге появлялся по-настоящему яркий, нестандартный, в чем-то обязательно новаторский проект, то с очень большой долей вероятности к нему имел самое прямое отношение именно Александр Затуливетров, ныне еще и генеральный директор управляющей компании SkyRest. Он давно стал, сам того не подозревая, как сейчас модно говорить, трендсеттером, своеобразным ориентиром для рестораторов настоящих и будущих.

Из успешного финансиста — в помощники бармена

— Александр, расскажите, с чего все началось. Почему выбрали именно ресторанный бизнес?

— Я с самого детства хотел торговать чем-то съестным. Мама, которая всю жизнь была домохозяйкой, очень вкусно готовила, и первым моим желанием почему-то было, как сейчас помню, именно продать буквально каждое блюдо. Это вызывало у родителей тревогу. Ведь отец, кадровый военный, естественно, надеялся, что я пойду по его стопам, продолжу семейную традицию.

Однако, окончив школу, я поступил в МГУ. В те времена казалось, что финансово‑экономический факультет наиболее интересен с точки зрения открывающихся перспектив. Только вот у жизни на меня, похоже, имелись совершенно иные планы. Она постоянно, так или иначе, поворачивала меня к ресторанному бизнесу. Еще учась в МГУ, я уже работал в банке и получил первое задание — сопровождать деятельность корпоративного клиента, ресторана «Помидор».

А однажды я приехал на выходные в Питер. Хотел посмотреть, как живут мои братья — Виталий и Леонид, которые тогда работали в баре. Увиденное меня тогда настолько поразило, что я, уже будучи дипломированным специалистом, имеющим хорошую работу в банке, вернулся в Москву и написал заявление об уходе. Так, в 1994 году, через два месяца после окончания ВУЗа, я перебрался в Петербург, где из молодого, подающего надежды финансиста переквалифицировался в помощника бармена в ресторане «Чайка». И с самого первого дня ресторанный бизнес перестал быть для меня работой, как только я оказался с обратной стороны барной стойки и начал мыть посуду.

— А что тогда ресторанный бизнес, если не работа?

— Он и есть сама жизнь. Причем нельзя сказать, что каждый день, находясь в ресторане, я кайфовал или кайфую. Это просто стало неотъемлемой частью моего бытия, с проблемами, радостями. И представить себе ситуацию, когда нет ресторанов, в которые прихожу либо как собственник, либо как наемный работник, уже не могу. Помню свои первые дни в бизнесе, когда выходил в три часа ночи на улицу после многочасовой смены в баре на канал Грибоедова и понимал: хочу, чтобы скорее наступил день и я мог бы опять вернуться туда, откуда вроде бы только что ушел. В тот момент возникло ощущение, что жизнь разделилась на две части: настоящую жизнь, что внутри бара — с шумом, с запахом пива, — и вымышленную, где абсолютно тихий Питер, туманный и дождливый. Тогда мне было 23 года.

Так я отработал почти четыре года, пройдя путь от мойщика посуды до администратора. В моем послужном списке бар La France, ресторан «Сенат-Бар», «Трибунал бар».

И вдруг, уже не помню по какому именно поводу, я снова вспомнил про свой диплом и устроился на работу в инвестиционную компанию. Возможно, просто желая угодить родителям, которые с горечью узнавали о моих перемещениях в жизненном пространстве. А теперь представьте, каково было мое удивление, когда у этой инвестиционной компании появился первый проект, и им оказалась кофейня. Мне тогда сказали: «Раз ты знаешь, как включается кофе-машина, весь проект твой». Так появилась кофейня-галерея Coffee Break на канале Грибоедова — мой первый самостоятельный опыт в ресторанном бизнесе. А дальше пошло-поехало. Открыл греческую таверну «Олива» на Большой Морской, кофейню «Ро» на Московском проспекте и так далее.

Школа жизни Мариуса Бойера 

— В какой момент поняли, что ресторанный бизнес — все-таки ваше?

— Окончательно осознал это после того, как вновь попытался поработать в банке, точнее, в финансовом учреждении. Именно там убедился, что понедельник похож на среду, а пятница отличается от всех остальных дней только тем, что нужно работать на час меньше, а кроме того, в пятницу офисные работники радостно сообщают друг другу: сегодня мы пойдем в ресторан или бар. Тогда поймал себя на мысли: вот он — кошмар!

А в ресторане каждый день начинается непредсказуемо. Мы пережили тяжелейшие 90‑е годы со стрельбой, с бандитами, с «крышами». Весь так называемый бандитский Петербург мы видели собственными глазами. Жили в нем. Сначала наливали пиво представителям криминальных группировок, потом милиционерам, у которых порой не было денег, чтобы за него заплатить. На тех и других удавалось посмотреть, как сквозь призму.

— А когда захотелось начать собственное дело?

— Наверное, после того, как уволился отовсюду. Впрочем, я никогда не воспринимал те заведения, где работал, как не свои. Ведь бизнес-процессы строили под себя, а иногда, чего греха таить, шли на ухищрения, но постоянно жили жизнью бара во всех ее проявлениях от ежедневной уборки до закупок. Помню, как вместе с братом приобретали средства для полировки медных деталей, чтобы все блестело. Ведь это был НАШ бар. И никто, поверьте, не заставлял наводить порядок. Бар был и в душе, и в голове. Мы не очень нуждались в деньгах, их хватало. А вот если кто-то что-то переставлял с места на место, неважно кто — управляющий или владелец, пусть даже иностранный, — это воспринималось, как личное оскорбление. В такие моменты внутри постоянно звучал вопрос: а почему в нашем баре это нужно делать? Идите лучше в другое место устанавливать свои порядки. К слову, первую прививку собственников мне сделал голландец Мариус Бойер, владелец «Трибунал бара» и «Сенат бара», миллионер, король европейского секонд-хенда, в 90‑е годы имевший собственный Ferrari. Именно этот человек показал, как нужно относиться к своей работе, к своему заведению. Я до сих пор хорошо помню день, когда в «Сенат баре» случилась, как сейчас говорят, жуткая запара. К нам приехала большая группа голландских водителей, работы разом навалилось столько, что вам не передать. Жуть! Хотелось просто умереть, причем прямо за стойкой, чтобы даже никуда не ходить. Вдруг чувствую, что кто-то меня толкает в спину локтями, активно моя посуду. Поворачиваюсь и вижу Мариуса, который для нас, сотрудников, тогда был полубогом, но его это не остановило. Причем он ведь не встал за стойку разливать пиво, а оказался там, где на тот момент нужны были лишние руки. После того, как публика схлынула и все закончилось, наш босс спокойно вытер руки, заказал себе пиво и сел за столик. Поверьте, он никому ничего не доказывал собственным примером. Это была не показуха, а абсолютно нормальное явление. И сейчас мы, прошедшие ту школу, поступаем так же.

— Вам тоже приходится мыть посуду?

— Да, конечно. И не только посуду. В понедельник в «Баре разбитых сердец», которым я владею, выходной. Это мой самый любимый день. Я прихожу в заведение, запираюсь там и начинаю приводить его в порядок после недели работы: могу правильно почистить кофе-машину, поскольку лучше других знаю, как это сделать, а заниматься этим при всех неудобно. Могу даже канализацию прочистить, если необходимо.

Свое дело: идеи и реальность 

— Когда отрывали свой собственный первый проект, уже имели представление о том, каким он должен быть?

— Нет, конечно. В целом подобного представления нет, хотя существуют некие реперные точки, от которых я отталкиваюсь, это и сервис, и понимание, что мы не зарабатываем деньги на всем. Ведь бизнес существует не только ради бизнеса. В наших ресторанах всегда гигантское количество комплиментов и того, что мы делаем для своих гостей. А это представление о правильном проекте постоянно меняется до сих пор. Даже сейчас осознаю: по-настоящему мое заведение должно быть другим. Да, в какой-то момент я понял: ресторан «Мыженаты» — мой. Он получился именно таким, потому что сначала нашлось помещение, прошел мозговой штурм. 

Когда-то у меня появилась мечта открыть лобби-бар. Но тогда я был моложе и, видимо, стремился постареть. А сейчас у меня кризис среднего возраста и хочу делать молодежные заведения. Для лобби-бара я уже не так стар.

— Александр, приходилось ли когда-нибудь считать количество проектов, реализованных за годы в ресторанном бизнесе?

— После тридцатого я перестал это делать, поскольку начал путаться (улыбается). Понял, что дальше просто неинтересно, сколько их — тридцать два или, скажем, тридцать семь. Сейчас в общей сложности около 50, как работающих, так и уже закрытых по разным причинам.

— При этом практически не было одинаковых заведений ни по направлению, ни по концепции, ни по формату. Какой еще сюрприз ждать рынку от вас?

— Задумка уже есть, и как только появится подходящее помещение, не исключено, реализую ее. Скажу больше, существует целый список идей, мечт.

— Что это: желание вечного поиска или реакция на ситуацию на рынке, стремление быть в тренде?

— Ни то и ни другое. Наоборот, пытаюсь опередить время, и, возможно, в этом одна из моих ошибок. Я не могу сдержаться. Приведу пример: в 2008 году в Петербурге у нас был салат-бар Fresh FM на Гороховой улице — один из любимых моих проектов. Там акцент делался на различных салатах. Причем гости сами набирали то, что им нравится. Кому-то по душе руккола, кому-то лоло россо. Плюс различные топинги. Кроме того, сразу готовилось мясо и портобелло гриль. В итоге получался, на мой взгляд, идеальнейший обед. Но это заведение, увы, моментально закрылось, потому что люди в 2008 году оказались не готовы выбирать. Они просто не понимали разницу между, допустим, соусом авголемоно (оливковое масло и лимон) и каким-то другим. Для них это вообще являлось чем-то из разряда фантастики. Ведь в тот момент оливковое масло только-только захватывало рынок, и было сложно объяснить, что к чему. Думаю, если бы сейчас открыть такой проект, он пользовался бы большой популярностью. Глобально та же «Гастрономика» или «Большая кухня», где гость сам может выбрать блюдо и ингредиенты, весьма популярны. Похожая ситуация произошла и с нашей бургерной «Свитер с оленями». Мы одними из первых в Петербурге открыли заведение с такой концепцией. Было это в 2011 году, когда предпринимались первые попытки делать бургеры.

Да и уже упомянутая кофейня-галерея Coffee Break стала третьей в городе, появившись сразу после «Идеальной чашки» и «Кофе Марко». Сейчас понимаю, что мы тогда поторопились и открыли ее слишком рано. Надо было подождать и выйти на рынок уже после того, как в Петербург пришли большие сетевые бренды.

Проект, который «выстрелит» 

— А может, все появляется ровно в то время, когда надо?

— Не знаю. В любом случае, каждый раз даю себе слово не быть первым, а хотя бы пятым или шестым. Нужно дать возможность прогореть тем, кто начинает, и посмотреть на их ошибки. Вот сейчас у меня в голове есть «маленькая» концепция. На мой взгляд, она настолько стройная, выверенная и шокирующе интересная, что думаю, что может «выстрелить» в масштабах не города, а страны. В то же время отдаю себе отчет: «выстрелить» то она «выстрелит», но неизвестно, сколько проживет. Однако чувствую, что не открыть такое заведение нельзя.

— А как вам вообще приходят те или иные оригинальные идеи?

— Что-то подмечаю в поездках по миру. Это могут быть либо концепции в целом, либо нетривиальные блюда, либо нестандартные интерьерные решения. Какие-то задумки появляются под конкретную команду или отдельных людей, например, под шеф-повара и его сильные стороны. А еще есть озарения, то, что порой приходит даже во сне, как случилось, например, с широкими подоконниками, на которых сидят гости. Эту свою идею сегодня встречаю в каждом втором заведении, вижу сплошь и рядом. И, кстати, именно сон решил судьбу «Бара разбитых сердец». Дело в том, что сразу было понятно: название слишком депрессивное и абсолютно не сочеталось с ожидаемой целевой аудиторией — девушками, которые в такое место просто не пойдут. А другие варианты почему-то не рождались. И вдруг однажды ночью, незадолго до открытия, я проснулся с мыслью, что к первоначальному названию нужно добавить два имени. Сначала на ум пришли Хельга и Сальма — тетушки из мультфильма «Симпсоны». Запомнил. Утром набрал в интернет-поисковике, а по пути случайно наткнулся на героиню другой известной ленты — Тельму, а вслед за ней, естественно, на Луизу, что абсолютно органично совпало с концепцией заведения, и в результате появился «Бар разбитых сердец Тельмы и Луизы». Так что мысли приходят по-разному. У меня телефон забит ими. В нем есть страничка «Необычные вещи», есть «Названия», «Идеи интерьеров». Они так и лежат, ждут своего часа. А потом под конкретный проект из этого разнообразия выбираю то, что подойдет. В свое время, когда мы придумывали «Свитер с оленями», у меня было порядка 20 названий. Помню, распечатывали список и каждое «прикладывали» к концепции.

— Рестобар «Свитер с оленями» по-настоящему «выстрелил», но очень скоро концепция заведения изменилась до неузнаваемости. Почему?

— На мой взгляд, мы его упустили. Лично я сделал много ошибок. Первая из них — мне снова стало скучно. Ресторанный проект — как кинофильм, который один раз снял, выпустил на экраны и через полгода бесполезно переделывать финал. Лента уже вышла — со своими плюсами и минусами. Что касается «Свитера с оленями», то с ним произошло следующее. Мы его запустили, очень быстро привлекли постоянную публику, получили и критические замечания, и похвалы, набрали нужные обороты. А дальше мне показалось, что идея с хипстерами уходит. Ее надо было как-то обновлять, вводить новые тренды, потому что бургерные в городе стали появляться одна за другой, и мне наскучило заниматься данной концепцией. И тут я узнал, что случился всплеск интереса к любимой мной азиатской кухне.

Тогда мы, чудом заполучив очень хорошего повара, вместо «Свитера с оленями» быстро сделали тайский ресторан. И название пришло сразу — «Свит Тай» (Sweet Thai). Первой своей частью оно напоминало о прежнем заведении и в то же время рассказывало о концепции нового.

Причем все перемены произошли по сути за три дня. Это рекорд. Понятно, если проходит месяц, публика успевает привыкнуть, смириться, а здесь все случилось в мгновение ока.

Такой шаг взорвал головы хипстеров, потому как они по старой памяти все еще приходили в «Свитер с оленями», а оказывались по факту в совершенно другом месте.

Хотя тогда мне казалось, что мы красиво вышли из ситуации. И кухня, без хвастовства, была одной из лучших в городе, в том числе и по соотношению цены и качества. Во многом благодаря талантливейшему повару Алексею Клименко. Но люди продолжали приходить за бургерами, требовали их, а мы гостям предлагали том ям и пад тай.

Еще одной ошибкой стало решение убрать широкие подоконники, уже ставшие к тому времени обыденным явлением.

Мы их убрали, подумав: что бы мы ни сделали, к нам все равно будут ломиться люди. Однако этого не произошло.

Свойства характера и степень ответственности в бизнесе 

— Почему в принципе так поступили?

— Хотелось сделать это, как можно быстрее.

— Но ведь бургерная «Свитер с оленями» была популярной и, смею предположить, приносила доход! А вы взяли и все изменили…

— Это свойство моего характера, абсолютно неполезное для бизнеса. «Свитер с оленями», думаю, мог совершенно спокойно работать до сих пор, несмотря на увеличение арендной ставки и другие обстоятельства. Но мне было неинтересно продолжать делать то, что делают уже все. Так что я ни на грамм не снимаю с себя ответственности за произошедшее.

— А надо ее чувствовать?

— Конечно! Не говоря уже о том, что, в конце концов, это просто деньги. А на самом деле имела место своего рода игра, некий каприз. После этого я в течение трех месяцев мучился с рестораном «Свит Тай», а тайская кухня по факту «выстрелила» в трех местах города. Выходит, я принял отблеск за вспышку, которой не было. Да, открылся Jack & Chan на Итальянской, Wong Kar Wine на Фонтанке, и мне показалось: вот он — зарождающийся тренд! Подумал: к черту бургеры! Если я сейчас не откроюсь, опоздаю!» А надо сказать, опаздывать я не люблю. Поэтому стал третьим в городе с концепцией тайской кухни.

— Но ведь и этот ресторан пришлось закрыть…

— К сожалению, да. Потому, что любители тайской кухни еще не прониклись местом, которому надо дать выдержаться.

В общем, пришлось срочно что-то еще придумывать. Так появился проект под названием «Паразита кусок», куда предстояло собирать публику еще раз. Мне удалось через общих знакомых найти владельцев бренда. Стали наклейками с новым названием заклеивать меню, которое получилось новаторским: все по 212 рублей. Играли только объемами порций.

Уверен, эта идея могла «выстрелить», хотя и была авантюрой чистейшей воды. Но, увы, нам просто не хватило времени. Подняли аренду, а денег уже не было. И я понял: лучше утопить все и забыть, хотя до сих пор жалею, что так все вышло. Это один из очевидных промахов, который можно объяснить лишь моей недальновидностью и неоправданной уверенностью в собственных силах.

— Но ведь и это тоже жизнь ресторатора, с удачами и промахами…

— Согласился бы с вами, если бы речь шла только обо мне. Но ведь за мной стоят сотрудники, арендодатели и так далее. Здесь надо понимать, имеешь ли ты право на подобные эксперименты с точки зрения морали, ведь в таких ситуациях ты подставляешь не только себя. А еще осознавать, что ресторан — это все-таки бизнес, а не творчество, и нельзя подменять одно другим. А это как раз я не учитывал. Это то, что я называю синдромом полной компетентности, когда кажется, что любой проект, какой бы ты ни открыл, станет успешным, ведь ты абсолютно знаешь потребности гостей и можешь вить из них веревки. А на самом деле все совсем не так. Будь так, в Петербурге было бы десятка два суперуспешных рестораторов. Но у каждого бывают проколы, провалы и жестокие уроки судьбы, когда открываешь, казалось бы, на 100% выверенный проект, а он вообще не работает. И тут же ты видишь людей, которые напротив тебя делают заведение, буквально на коленке, ты над ними смеешься, поскольку понимаешь: есть если не законы, то хотя бы минимальные правила бизнеса, вроде бы нарушенные. А по итогам получается: сам сидишь в пустом зале, а к твоим неумелым коллегам ломятся. И гостям абсолютно наплевать, что все в таком проекте делается против правил.

— А как, кстати, реагировали сотрудники?

— По-разному. Были и те, кто говорил, что интересные проекты, конечно, хорошо, но стабильная зарплата важнее.

Настоящее и перспективы 

— Сколько у вас сейчас проектов?

— Пока пять. Три в Петербурге: «Вредные лепешки», «Бутерbrodsky» и «Бар разбитых сердец Тельмы и Луизы», один в Казани — кондитерская «Трюффо», и еще один в Красноярске — хипстер-буфет «Jumbo и уклейка».

— Будь возможность возродить какое-либо из ваших не существующих сегодня проектов, воспользовались бы ей?

— Да, вернул бы греческую таверну «Олива» на Большой Морской улице. Это заведение, с которого, по большому счету, началась моя жизнь ресторатора. Его площадь была 800 квадратных метров, на 300 посадочных мест.

— В своей книге «Как открыть ресторан и преуспеть» вы назвали ее улицей мертвых ресторанов…

— Так и до сих пор нельзя сказать, что там масса успешных заведений. Даже параллельная ей Малая морская, на мой взгляд, в этом смысле лучше. А что касается «Оливы», я не могу понять, почему за последние 10–15 лет так никто и не открыл в Петербурге греческую таверну, при том, что эта идея лежит на самой поверхности. Для меня, признаюсь, это большая загадка.

— А нет ощущения, что после вас просто боятся создавать заведение с такой концепцией, коль скоро «Олива» в первоначальном ее варианте закрылась…

— Не думаю, что это как-то связано. Скорее всего, причина в другом. Возможно, сама идея кажется слишком простой. Или просто нет понимания, что такое греческая кухня. А ведь в плане концепции таверна «Олива» была рестораном на каждый день, став, таким образом, своего рода предвестником Ginza Project. Ведь именно мы приучили людей ходить в ресторан по вечерам, без всякого особого повода. Я до сих пор помню очереди, стоявшие у входа «Оливы».

— Мы уже затронули тему правильной локации. Как считаете, какие места в Петербурге можно назвать неподходящими для открытия ресторанов и, наоборот, удачными?

— Неудачное место в нашем городе, пожалуй, только одно — Невский проспект. Это даже не ярмарка тщеславия, а странная история, на которой зарабатывают все, кроме ресторанов. На мой взгляд, это так называемая рекламная улица. И если не ставить перед собой цель зарабатывать, то можно и там открыться. Хотя всем хочется появиться именно на Невском. Кажется, вот запустимся — и сразу получим непрекращающийся поток посетителей. Я бы никогда не стал открывать заведение на Невском. Вообще. В принципе. Это даже не Большая Морская, которую я в свое время, как вы вспомнили, назвал улицей мертвых ресторанов, но где заведение еще может «выстрелить», то есть приносить стабильный доход на протяжении трех лет. Даже там, но не на Невском проспекте, куда в свое время выходили монстры ресторанного бизнеса. Но ни у одного не получилось ничего стоящего. И та же Ginza project — флагман ресторанного бизнеса — не открывает ресторанов на Невском. Существующие там заведения, бывает, меняют владельцев, названия, но, на мой взгляд, это все — бульон из-под яиц. А если говорить об удачном месте, то таковым за последние два года, конечно, стала улица Рубинштейна.

— Как получилось, что тихая улочка, пусть и в центре города, практически в одночасье приобрела статус едва ли не главной в ресторанном бизнесе нашего города?

— Сначала сложился квадрат, ограниченный Невским проспектом и тремя улицами — Ломоносовской, Думской и Рубинштейна. Там появилось два-три знаковых бара, и постепенно все стало развиваться. Сейчас похожие процессы происходят на других улицах исторического центра — на Жуковского, Белинского, Некрасова. Последняя, кстати, длиннее двух предыдущих. И на ней много свободных площадей. На самом деле достаточно открыться двум-трем удачным заведениям — и образуется кластер. К нему прирастут и остальные проекты.

— Почему вы открыли заведения именно в Казани и Красноярске?

— Меня туда позвали в качестве стартап-менеджера и консультанта, в частности, прочитав мою книгу. В ближайшее время, вполне возможно, еще полечу в Омск. Могу сказать: в Казани нам удалось открыть один из лучших тамошних ресторанов, с достойным интерьером, хорошей кухней и оборудованием.

О долголетии проектов и факторах успеха 

— Известно, что у ресторана есть свой жизненный цикл. На ваш взгляд, о каком времени идет речь?

— Раньше всегда говорил, что через пять лет нужно менять концепцию. А сейчас понимаю: есть рестораны-легенды, а есть рестораны-одногодки, правда, при этом достаточно успешные. Главное — уловить «предгрозовое состояние», которое ощущается в воздухе, предвестник тренда, и успеть открыться, пока рынок не прорвало и на него не хлынули однотипные проекты.

— Как уловить? Благодаря интуиции или надо читать биржевые сводки и анализировать другую информацию?

— Знаете, у меня два высших образования. Экономическое и MBA. И могу сказать: то ли я плохо учился, то ли все это ерунда. Во всяком случае, в ресторанном бизнесе знания не работают. Хотя на семинарах, которые периодически читаю, такими своими высказываниями я вызываю бурю негодования в свой адрес, особенно, когда говорю слушателям: перестаньте считать, доверяйте интуиции, почувствуйте, когда нужно поднять стоимость, а когда наоборот снизить, не смотрите на себестоимость, ведь cash flow (оборот) гораздо важнее прибыли.

На мой взгляд, в погоне за прибылью теряется лицо, дух, гости. И все это никогда не вернуть, никакими путями. Одно из правил ресторанного бизнеса: когда начинаешь чувствовать усталость от места — свою, персонала, гостей — значит, назрели перемены. Как только не обращаешь внимания, вроде бы, на мелочи, например, на то, что летом звучит рождественская музыка, пусть даже всего лишь один трек не по сезону, — это первый признак, показатель начинающегося беспорядка. Хотя на первый взгляд вроде бы сущий пустяк, мелочь. Ресторан — бизнес деталей, дьявольский бизнес. Здесь все зависит от того, как повернут светильник, какая в него вкручена лампочка и так далее. Порой не обращаешь внимания на такие мелочи, а они срабатывают.

Правила ресторанного бизнеса 

— Александр, скажите, что может «выстрелить» в ресторанном бизнесе в ближайшие год-два?

— Правду-то я не скажу. Но все равно отвечу на ваш вопрос: через два года «выстрелит» то, что я открою в этом году (улыбается). Я, скорее всего, прогорю. Но если ориентироваться на меня, то можно просчитать успешные варианты проектов. Мы первыми в городе открыли заведение, где основным блюдом были ребра. После нас открылось или готовится к открытию еще ряд заведений с такой концепцией. Ребра логично привязываются к крафтовому пиву, и в итоге появляется интересный тренд. Это уже не бургерные, но еще не стейк-хаусы.

— А что точно не будет в тренде?

— На мой взгляд, перуанская кухня. По крайней мере, в Петербурге. Именно потому, что в Москве о ней говорят, ею восторгаются. Мы никогда не будем похожи на Москву. Поэтому рестораны с питерскими корнями с большим трудом выживают, а чаще просто не выживают в российской столице. Впрочем, аналогичная судьба, считаю, ждет московские рестораны, пришедшие в Петербург. У нас совершенно разные принципы ведения бизнеса, отношение к гостям, мотивы, которыми руководствуются последние, выбирая заведение. Именно в людях и есть принципиальное отличие. Москвичи едят за разговорами, и поесть надо обязательно трендовые блюда. То, о чем услышал, нужно попробовать, чтобы тебя не посчитали немодным. Есть определенные правила жизни, диктующие, какую одежду покупать, какие рестораны посещать. Правда, через месяц все может поменяться. Кроме того, деловые встречи за завтраком в ресторане — в столице признак хорошего тона. Причем где-нибудь в 7 утра, пока еще Москва едет, а не стоит в пробках, и поговорили бы до девяти. А в Петербурге мы около одиннадцати часов утра только просыпаемся. В наши рестораны приходят для того, чтобы, не торопясь, побеседовать, а потому и еду нужно подавать более горячую, ведь мы едим медленнее. Она должна быть более тушеной, «северной». В Москве все иначе. Сел, быстро поел и побежал дальше. Поэтому порции маленькие, акцент на эстетику подачи.

— От каких ошибок вы бы предостерегли начинающих рестораторов?

— Раньше я говорил, что главное — не открывать именно то, что нравится именно вам. Сейчас понимаю, что нельзя создавать рестораны, которые вам не по душе. Невозможно быть внутри заведения, которое тебе лично не близко, даже если оно приносит деньги. Как инвесторы можешь там находиться, а как ресторатор, наверное, нет.

— Александр, что, на ваш взгляд, обеспечивает ресторатору успех?

— Ежедневная жизнь в своем заведении. Ничего другого нет.

— А каковы принципы построения и управления проектом в ресторанном бизнесе?

— Первый принцип — знать, что открываешь, знать от и до. Начиная от целевой аудитории, концепции кухни. Нельзя открывать заведение просто потому, что где-то увидели то, что понравилось. Концепция должна быть досконально изучена. Второй принцип успеха — быть гибким. Ведь вполне возможно, что концепция претерпит изменения, и ее меняют гости. Кстати, не надо этому противиться. Они сами повернут ее так, как нужно. В «Мыженаты» мы, например, рассчитывали на то, что основной аудиторией будут мужчины, которые будут собираться, чтобы поесть ребра и выпить, а по факту на те же ребра приходили девушки. И еще один принцип — не верить никому, даже себе. Никогда. Ни в какой момент. И проверять все: начиная от состояния туалетных комнат до цен, предлагаемых поставщиками, даже если у тебя в заведении работает жена, дети. И дело не всегда в злоупотреблениях. Просто надо понимать, что кроме тебя это заведение никому не нужно.

Об отношениях с персоналом и планах 

— Коль скоро мы коснулись кадрового вопроса, скажите, что такое правильная команда.

— На мой взгляд, ее нет. Сейчас, наверное, я нахожусь в том периоде жизни, когда глобально разочарован в работниках. Если ты приближаешь сотрудников к себе, они становятся развязными, рвут дистанцию и перестают тебя бояться. А этого нельзя допускать. Нельзя дружить с персоналом. Бесполезно рассчитывать на положительный результат, если человек четко не выполняет свои обязанности — от и до, хотя сам по себе он может быть хорошим. Конечно, важно воспитание и боязнь или нежелание потерять доверие со стороны руководства, когда таковое есть. Правда, им часто пользуются. Но большей частью персонала российских ресторанов работа в них воспринимается как временная. Никто не устраивается на принципах пожизненного найма. Мы не говорим о ресторанах, где трудится два-три человека. А вот там, где больше двадцати сотрудников, должна быть жесткая дисциплина и еще раз дисциплина. Потому что персонал очень быстро расслабляется, и потери от этого в заведении колоссальные.

— Если не секрет, чему сейчас посвящаете время, что в планах?

— На данный момент занимаюсь оптимизацией бизнеса. В результате, хочу оставить себе один, может быть, два ресторана и больше не заниматься открытием заведений для себя. Считаю, за все время допустил одну величайшую ошибку, пытаясь расширяться, увеличивая количество проектов. Один-два можно полностью контролировать и делать там все на самом высоком уровне. Причем, второй ресторан нужен еще и для того, чтобы отдыхать от первого. С появлением третьего места снижается уровень восприятия тех или иных вещей. Помню, с появлением третьего заведения я пытался планировать, составлять график, по которому на неделе надо посещать свои рестораны. Бесполезно. Все равно не успеваешь за всем уследить.

— А как же красивые проекты, которые, по вашему признанию, сейчас есть в голове? Неужели сможете удержаться от соблазна?

— Наверное, нет. Вот сейчас ношусь с идеей в поисках помещения, опять же, на улице Рубинштейна. И все. Потом в любом случае будут только стартапы, где я готов выступать в качестве консультанта, и то когда все уже есть, включая необходимое финансирование. Причем без дальнейшего сопровождения заведений. Мне не жалко будет поделиться перспективной задумкой.

О личном 

— Если бы отмотать жизнь на 20 лет назад, поехали бы сейчас из Москвы в Петербург?

— Точно такой же вопрос задаю себе практически каждый день. Пока, честно говоря, так и не нашел ответа, правильно тогда поступил или нет. До сих пор думаю, как бы сложилась жизнь, не окажись я в Петербурге и не захвати меня идея работы в рестораном бизнесе. Возможно, сейчас сидел бы спокойно в каком-нибудь банке, перелистывал бы бумажки, а может, и нет. Наверное, был бы богаче. Пусть не стал бы финансовым магнатом, поскольку для этого я достаточно ленив. Правда, в Москве 90‑х сложно было не сделать карьеру в банковской сфере, имея хорошее образование. Жалею ли я о том своем решении? Конечно, нет!

— То есть Петербург — ваш город?

— Я жил в Москве, но так и не привык к ней. Питер, наверное, мой. Хотя он немного тормозит меня. Абсолютно комфортно чувствую себя в Бангкоке. Вот это действительно мой город. Там я чувствую себя дома.

Приведу пример. В свое время так сложилось, что моя компания, исключительно по воле случая, выиграла тендер на оказание услуг по организации питания на Олимпиаде в Сочи. Мы кормили практически весь горный кластер. Признаться честно, это тяжелейшая работа, отнявшая у меня кучу нервов. Уже во время соревнований дал себе слово: если благополучно закончится весь этот кошмар, настоящий ад, улечу на два дня в Бангкок. Жил этой мечтой.

И по окончании Олимпиады я осуществил задуманное, на два дня слетав домой — в Бангкок (улыбается). Да, дорога самолетом заняла семнадцать часов в одну сторону, столько же ходил по городу и потом добирался обратно. Но мне этого времени хватило для того, чтобы отдохнуть, восстановить силы.

— Ваш основной принцип в жизни?

— Наверное, хочешь сделать хорошо — сделай сам. Но в разумных пределах. А главное — порядочность во всем. Деньги не главное. Для меня, во всяком случае, это так. Возможно, именно поэтому, когда я управлял одним заведением на Большой Морской, у меня была достаточно хорошая машина, потом, когда стал управлять «Летним дворцом» в Петергофе, у меня появился очень хороший большой черный автомобиль. Со временем поменял его на более удобный. Когда стал владельцем ресторана, то предпочел уже smart…

— А теперь на велосипед пересели?

— Велосипед у меня тоже был, но я и его продал. Теперь хожу пешком. Езжу на метро. Стал ли я богаче? Нет, стал беднее. И наверное, мудрее. Но я не знаю, как бы смог прожить, не будь у меня своих ресторанов.

— Главная черта характера Александра Затуливетрова?

— Спонтанность, увы, очень истеричная.

— Это недостаток?

— Да, конечно! Ведь она очень мешает. Мне всегда кажется, что все можно сделать гораздо быстрее. Признаюсь, тяжело от того, что многие из тех, с кем я работаю, живут немного на другой скорости, медленнее. Причем они искреннее считают, что иначе никак. И я долгое время не мог этого понять.

— Вы написали несколько книг...

— Три уже изданы, одна в производстве и одна почти дописана. Что касается чтения, то, признаюсь, читаю гораздо меньше, чем хотелось бы. И дело даже не в нехватке временим, а, скорее всего, в банальной лени.

— Любите планировать?

— Очень. Более того, планирую так, что никогда ничего не сбывается. Из запланированного не сбылся ни один пункт. Вообще ни один. Причем, по-моему, с самого рождения. Все получается с точностью до наоборот. Но я все равно нахожу для себя огромный плюс в планировании: можно заниматься им совершенно спокойно, когда заранее знаешь, что задуманное не сбудется.

— Самое главное для вас в жизни на сегодняшний момент?

— Будущее сына. Только это глобально меня и заботит.

— А мечта есть?

— Конечно. Это маленький отель, в котором я смогу, никого не стесняясь, и чинить канализацию, и принимать деньги, и смотреть финансовые отчеты.

— Что такое счастье?

— Счастье — когда тебе есть чем заняться. Будь то собственный ресторан или поездка к родителям. Самое страшное — когда просыпаешься и задаешь себе вопрос: а что я сегодня буду делать целый день? У меня, слава Богу, такого нет. Значит, я живу. А жить — это и есть счастье.

— Иными словами, сейчас вы счастливы?

— Да, безусловно. Причем я бы еще и поделился этим счастьем.

Беседовал Алексей Журавлев