Игорь Денисов: И бизнес и любимое дело

Игорь Денисов – повар, шеф-повар и ресторатор с сорокалетним стажем, из которых почти 30 он посвятил делу открытия и развития собственных проектов. Консерватор, в хорошем смысле слова. По собственному признанию, никогда не хотел построить ресторанную империю. Выступает за честный бизнес в буквальном смысле этого слова, во главе которого – вкусная еда, личная ответственность, честное отношение и к гостям, и к сотрудникам. Это выражается и в названии заведения, которое носит имя создателя: «Денисов». Мечтает, чтобы его проект стал легендой современного Петербурга и работал еще много десятилетий в неизменном виде и с неизменными принципами. 

Начало профессионального пути 

— Расскажите, как начинался ваш профессиональный путь?

— В далеком 1979 году я с отличием закончил в Ленинграде двухгодичное кулинарное училище. В Советском Союзе была такая практика — все выпускники-отличники имели право выбирать любой ресторан в городе. Просто пальцем показывали — хочу работать здесь! Хоть «Метрополь» называй — и тебя туда устраивали. Тогда я попросился в кафе «Орбита» на Петроградской стороне (сейчас на этом месте одноименный бизнес-центр). Там работал до 85‑го года, с перерывом на службу в армии. Потом наш зав. производством (шеф-поваров тогда не было) предложил мне перейти в «Литературном кафе» на Невском проспекте 18.

В то время оно существовало под покровительством знаменитого в советское время ресторана «Тройка». В «Литературном кафе» проходили хорошие вечера и было особенное меню, специально разработанное для этого места. Очень жаль, что не удалось сохранить до наших дней в первоначальном виде литературно-художественную составляющую. Я считаю, что в городе обязательно должны быть подобные знаковые места, такие как «Пышечная» на Желябова (ныне Большая Конюшенная улица), работающая с 1958 года, ресторан «Тройка», ресторан «Метрополь», и многие-многие другие. Власти должны им помогать, ведь все вложенное в такие заведения вернется сторицей туристическим потоком. Мы же, когда приезжаем куда-нибудь заграницу, всегда пытаемся попасть в самые культовые места того города и страны! Кулинарные особенности каждого города, в этом плане, тоже очень важны. Сейчас президент задал направление на развитие туризма, но поддержка должна быть не только на словах, но и выражаться на деле. Ведь заведение общественного питания требует гораздо меньше затрат, чем, например, промышленность, а влияет на туристический потенциал города намного больше, чем заводы. Мировой опыт нам говорит, что на этом можно хорошо заработать. Есть страны и города, где люди живут только благодаря развитому туризму.

— Как вы начали самостоятельную предпринимательскую деятельность?

— В «Литературном кафе» проработал до 91‑го года. В те годы шла «Перестройка». Как только было разрешено заниматься предпринимательской деятельностью, стали возникать первые частные кооперативные заведения. Одним из них стал ресторан «Полесье» на Среднеохтинском проспекте, куда я и пошел работать поваром после «Литературного кафе». Руководство этого ресторана открыло филиал при станции техобслуживания на Софийской улице, куда меня и назначили старшим (позже получилось поработать в этом заведении и самостоятельно). Начальник станции хотел сделать точку питания для сотрудников и клиентов, которые ждут машину из ремонта. Как-то я сказал ему: «Вот увидите, сейчас мы здесь открываем кафе, чтобы клиенты и слесаря станции могли где-то поесть, но придет время, и к нам будут специально приезжать поесть, а заодно и машину отремонтировать». Действительно, так и случилось уже через год. Просуществовало кафе под нашим управлением около 5 лет.

Поработав в новом качестве, я понял, что могу заниматься собственным делом по своему усмотрению. Хотелось изменить советский подход, убрать все худшее, перестроить организацию, принципы приготовления блюд и еще многое другое. Тогда я был молодой, энергии было много. И я в это верил!

Денисов и Николаев 

— Вашему первому бренду в этом году уже почти 30 лет. Как он создавался?

— Когда пришло время, в 92-м году, выбирать название нашей фирме, то вспомнились традиции купечества 19 века. В то время, если ты не жулик и собираешься строить фирму на долгие годы, не стыдно было ставить свою фамилию в название. Так родилось «Денисов и Николаев». Ну и девиз слогом того времени, отражающий суть подхода к своему делу: «Не живота ради, а удовольствия для», которому следую до сих пор. Кстати, он подходит и для наших гостей. Я полагал, что было бы правильно, если каждый акционер будет вовлечен в деятельность фирмы, ведь, если он заинтересован материально, то не может плохо работать, правда? Но жизнь показала, что это не так. Деньги не могут научить человека хорошо работать. Только его желание. А для развития немного удачи. Это как в семье, я еще буду возвращаться к этой аналогии, потому что сейчас я все чаще сравниваю свое дело с семьей. И вот, казалось бы, каждый член семьи должен делать все, чтобы в его доме было хорошо, но это не всегда так происходит. Оказывается, у каждого свои мысли в голове, свои желания, порой совершенно противоположные. Свести желания многих в одну цель — это и есть мастерство руководителя.

— Как закончилась история с кафе на станции техобслуживания?

— Мы ушли. Уже появились другие планы, которыми надо было реализовывать.

Были интересные проекты на Васильевском острове, на Владимирском проспекте, открывали даже столовую в хранилище Центробанка (по их просьбе), развивали кондитерское производство с нуля…

Кафе 2 июля 1996

Везде, где открывали предприятия, мы брали в аренду площади у частных владельцев, поэтому все было не очень надежно. Сегодня собственник передумал, завтра поменялись условия… Нередко вложенные деньги мы просто теряли. И, когда в 95-м году получилось арендовать у государства данное помещение на Петроградской стороне, началось укрепление наших позиций здесь. Заняли у знакомых денег, потому что банки кредиты не давали, несколько месяцев своими силами делали ремонт и 8 марта 1996 года открыли двери. До нас на этом месте тоже было кафе, но с низкой посещаемостью и совсем некачественной едой. Нужно было постараться, чтобы без внешних изменений (денег едва хватило на смену оборудования) убедить гостей, что у нас вкусно и сытно — не так, как у прошлых владельцев. Стали, в первую очередь, делать акцент на всем знакомую простую еду и на качество. Уже через год работы мы отказались от фритюра. У нас никогда не курили. Мы — повара советской школы, у нас были великие учителя и потому, наверное, мы знали «Что такое хорошо, и что такое плохо». Впоследствии перестали продавать лимонад, жевательную резинку, перестали использовать маргарин, уменьшили количество сахара в блюдах, отказались от продажи алкоголя. Сейчас, по опыту Дмитрия Блинова, будем усиливать действия по раздельному сбору мусора, и отказываться от использования пластика.

И вот, уже 23 года мы на этом месте, на Большой Пушкарской.

— У вас получилось. Это подтверждает, что хороший повар знает, как создать успешный ресторанный бизнес?

— Не всегда так. Хороший хоккеист не всегда хороший тренер, а хороший актер не всегда хороший режиссер. Мне всегда больше нравилось выражение «заниматься любимым делом», а слово «бизнес» — не очень. Есть рестораторы, которые занимаются именно «бизнесом» и далеки, в начале пути, от общественного питания, и они успешны в ресторанном деле больше, чем я. Поэтому не стоить ставить знак равно. Если ты хороший повар, необязательно будешь успешным ресторатором. Но, по мне, тут нужно выбирать: душа или расчет. Я больше руководствуюсь интуицией, когда что-то хочу сделать. Не скажу, что это применимо ко всем, но в моем случае, просто совпало любимое дело и «бизнес».

— Чем бизнес-среда начала 90‑х отличается от того, что мы видим в ней сейчас?

— Наверное, тогда — неизведанность, чистый лист бумаги. Мало кто знал, как надо вести дело. В то время, кто был на руководящих постах в предприятиях, больших и малых, тот владел большей информацией и связями. Они и оказались ближе к пирогу приватизации. Сейчас уже все поделено и правила сформированы. Непредсказуемость, незащищенность, конечно, была не только из-за бандитов, ведь и милиция была сплошь коррумпирована. Хотя сейчас непредсказуемость и незащищенность не меньше присутствует, только уже со стороны государства (правительства, чиновников). Это можно сравнить с игрой в шахматы, когда после каждого твоего хода другой игрок (в лице государства) изменяет правила. Причем превратив эти правила в закон, по которому могут тебя же и наказать (не только административно, но и уголовно), за то, что походил Конем не туда. Как выстраивать стратегию? Но, если ты делаешь хорошо свое дело, то можно выжить и в таких условиях. Да, да, именно выжить.

Денисов 

— Настал момент, когда кафе потеряло часть названия, и превратились в «Денисов». Когда это случилось?

— С 2000 года среди учредителей пошли разногласия, и в 2002 году мы разделились. Это было моим решением, как генерального директора. В 2003 году, путем реорганизации из фирмы «Денисов и Николаев» были зарегистрирована компании: «Денисов» и «Кондитерское производство Татьяны Николаевой». Замечу, что мы все продолжили наше дело, но только по отдельности. С Татьяной Николаевой мы до сих пор поддерживаем дружеские отношения.

Свести желания многих в одну цель – это и есть мастерство руководителя.
 

— Некоторые сотрудники с Вами уже более 10 лет. Как Вы думаете, почему?

— Стабильность. Всегда один руководитель. В народе говорят, — «Новая метла по-новому метет», и, пока происходят эти изменения, штат разбалтывается, кто-то уходит. Помните про сравнение с семьей. Если появляется новый член семьи, всегда происходят притирки, особенно если новый — это «папа» или «мама». Все сразу отражается на кухне. Сотрудники понимают, чего ждать от меня. Были, конечно, моменты, когда некоторые уходили, но часть потом снова возвращалась. Людям нужна стабильность, в том числе, и на этом строится политика нашего заведения. Стабильность в цене. Стабильность в качестве. Стабильность в режиме работы. Мы, например, не проводим банкеты. Всегда, в рамках действующего режима работы, открыты двери, чтобы каждый гость знал, что он не зря приехал. Не только персоналу, а и гостям тоже она нужна — стабильность. Пусть будут какие-то изменения, но не резкие, не революционные. Мы никогда не меняли все меню полностью, изменяем понемногу. Есть гости, которые приходят к нам раз или два в год, на определенное блюдо и, получая его в том качестве, как они привыкли, испытывают удовлетворение. Если хочется революционных, есть и такие места, пожалуйста, которые используют разные технологии, пробуют другое обслуживание — это тоже здорово. Но большинству людей хочется именно стабильности. Гости каждый день приходят и видят это меню, эти цены, их встречают те же сотрудники, и они знают, что и завтра и послезавтра будет такое же качество, такие же цены. Они верят. А мы дорожим этой верой и не желаем обманывать.

Кафе 2 июля 1996

— Как вы выстраиваете отношения с персоналом?

— Так сложилось, что авторитарным руководителем я никогда не был. Стараюсь все терпеливо объяснить, как детям. Первый вопрос, который обычно возникает у детей, когда они подрастают: «Почему?». И вот приходится объяснять, почему ты требуешь именно этого. Видите, опять, как в семье.

— Какой у вас сейчас штат?

— Не больше 10 человек.

— Много ли у вас постоянных клиентов?

— Меня, 17‑летнего повара в том самом кафе «Орбита», замечательный человек, который работал тогда администратором, — Сорокоумов Вячеслав Ефимович, учил так: «Игорек, клиенты в бане и в парикмахерской, а у нас — гости!» Так вот про гостей. Для меня, в некоторой степени, вся история нашего кафе — это сериал Санта-Барбара. Потому что есть гости, которые знакомились у нас, создавали семьи, и теперь их дети бывают здесь со своими детьми. Есть гости, которые ходят с 97‑го года. Был человек, который приходил каждый день, я не утрирую, и ел практически одно и то же блюдо. В конце 90‑х это было, не побоюсь сказать, культовое место, где модно было показаться и не прилично не побывать. Потом, с открытием широких сетей ресторанов, более успешных, мы остались тихой гаванью, для тех, кому нужно именно то, что мы предлагаем. Не крича, не навязывая. За все время мы не истратили ни копейки на рекламу. У нас нет модных сетей, сайта, рассылок, скидок, бонусов, карт… У нас все равны. И те, кто пришел первый раз и тот, кто ходит годами. У нас нет людей с «мигалками на голове». У нас семья равных.

Мне всегда больше нравилось выражение «заниматься любимым делом», а слово «бизнес» - не очень.
 

— Что же гости находят в вашем заведении такого, что заставляет их возвращаться снова и снова десятилетиями?

— Я часто говорю, что наши сотрудники могут диссертацию по психологии написать. Люди же приходят иногда совсем не для того, чтобы поесть. Они приходят за атмосферой. Был случай, когда гость пришел и просто начал общаться с официантами у стойки. Говорит: «Я есть то не хочу, только что поел». То есть, он был где-то в другом заведении, а сюда пришел, не понимая зачем. Будто ноги его сами ведут к нам. Потом, попил все же кофе или что-то съел, но приходил он совсем не за едой… Нам не нужен средний чек, нам нужно, чтобы гость получил удовольствие. Мы отговариваем новых гостей взять несколько блюд, чтобы человек не объелся и не разочаровался. Не живота ради… А деньги придут.

Большинство гостей узнают о нас по «сарафанному радио», из уст в уста. Некоторые узнают от других гостей, через отзывы в интернете, но специально мы для этого ничего не делаем.

Многие задаются вопросом: «Как вам удается, вопреки всем правилам маркетинга, не просто существовать, а и проявлять определенную стабильность?». Люди, коллектив. Большая часть заслуги — это они. Хотя у каждого свой непростой характер, свой норов, капризы, но это и есть живой организм. Все как в семье. А для наших гостей мы предлагаем то, что готовы есть сами. Один из критериев, которые я внушаю сотрудникам: «Если Вы готовы накормить тем, что Вы отдаете в зал, самого дорогого и близкого Вам человека, то тогда смело можете отдавать. Если нет, то не отдавайте блюдо в зал».

Стойку переделали своими руками за одни сутки (1996 г.)

— Почему вы отказываетесь от рекламы, ведь так вы привлечете больше людей?

— Когда я в конце 90‑х ездил в Америку, по обмену опытом, зашел в один, так называемый, русский ресторан, в Сент-Луисе, его открыли выходцы из Украины. Все было обставлено матрешками-балалайками, как положено, а грибной суп выглядел, как суп-пюре из шампиньонов, где сверху положили два пластика этих самых шампиньонов. То есть те предприниматели подстраиваются под среднего гостя, и обманывают ради денег. Мы не будем подстраиваться. Все готовят по-своему, я понимаю, но не надо врать и называть «русским грибным супом» то, что им не является.

Где Вы встречали правдивую рекламу? Вот поэтому мы и не рекламируемся.

— Что побудило ехать в Америку?

— Было интересно, какие они там. Поступило предложение по обмену опытом. Мы проходили интересное обучение в течении месяца. Это была программа ЦГИ (Цент Гражданских Инициатив), по которой большую часть расходов брала на себя американская сторона. Волонтеры предоставляли свое жилье в семьях, кормили, организовывали свободное время. Им также было интересно узнать какие мы — русские. Мы были в те годы неким информационным десантом. Мы, это предприниматели со всей России от Владивостока до Калининграда, ездили по разным предприятиям: больницы, семейные рестораны, промышленные предприятия, предприятия быстрого питания и т. д., изучали их опыт и делились своим. Оказалось, они такие же как мы: трудолюбивые, ленивые, хитрые, открытые, богатые и не очень. И так же, как у нас, в их головах мало что общего с их правительством.

Нам не нужен средний чек, нам нужно, чтобы гость получил удовольствие.
 

— Что вы вынесли из той поездки?

— Я понял, что то, что у них появляется прогрессивное и новое, к нам приходит только через пять лет. Тогда мне казалось, что франшизы никогда у нас не пойдут, макавто — это не наше, производство и доставка пиццы — да никогда, а посмотрите теперь. Я не бизнесмен по натуре и у меня нет нужной хватки, но если человек хочет быть на волне, то ему нужно поехать и посмотреть, что сейчас на Западе и в Америке новое, а потом, внедрив это здесь, он будет первым. Но, опять же, нельзя под кальку брать какой-то определенный метод управления. Нужно адаптировать под себя. Это как с одеждой. Пальто может быть модным, но, если оно не идет человеку по фигуре, выглядеть будет глупо. Везде нужен свой подход.

Меню и кухня 

— У вас интересное меню. Объясните, что означают эти цвета?

— На голубом фоне — это то, что будет приготовлено не из замороженного сырья. В таком виде позиция может оставаться 2—3 дня, потом продукты придется замораживать, и они переходят в статус «белого». Гость сразу понимает, что у этого блюда вкус другой. Если рыба не была заморожена, сварена она потом или пожарена, вы это почувствуете наверняка. На розовом фоне — новые блюда. Это нужно, чтобы привлечь и тех, кто еще не знаком с нами, и постоянных гостей, кто все уже перепробовал. Человек сразу видит, что нового появилось в меню. Если приживается, мы это оставляем. А пробуем все на себе, иначе как можно предлагать? У нас нет служебного питания.

— Как вы охарактеризуете свою кухню?

— Русская, европейская, домашняя. Еда простая. И что-то интересное пробуем, но, в основном, это простые блюда, которые готовили в советское время в ресторанах, и сейчас дома.

— Насколько ваше меню тех лет поменялось за это время или вы, в хорошем смысле, консерватор?

— Да, я консерватор. У нас был и есть свой стержень, и мы не кидаемся с головой во все модное и популярное. У нас никогда не было суши, никогда не было пиццы, гамбургеров (и надеюсь, не будет). И когда гость говорит: «Ой, у вас нет картошки жареной во фритюре. А можно?», мы говорим: «Нет, нельзя. Мы отказались от фритюра — это вредно. Если хочется жареной картошки, мы пожарим сейчас, специально для Вас, как дома, из сырой, на сковородке». Человек поест с удовольствием свежей жареной картошки. Мы готовы уступить, но не идем в угоду гостю на потребу любым желаниям. Например, у нас нет детского меню, мы специально готовим то, что захочет ребенок, предлагая полезное сочетание. Любое блюдо мы можем приготовить по той технологии, как захочет человек — пожарить, отварить, на пару, припустить, запечь. Скажем, по умолчанию мы предлагаем стейк из семги, но, если гость захочет на пару или отварной — все можно, цена будет такая же. И еще, в большинстве блюд мы предлагаем овощи, как неотъемлемую часть, потому что это полезно. На этом мы стоим, за это нас любят и ценят гости много лет. Конечно, есть классика, как тефтели с пюре и с соленым огурчиком, ну куда от этого денешься.

— У вас есть свойрецепт создания прибыльного заведения?

— Я ориентируюсь на себя. Если мне не нравятся какие-то блюда, я не буду их вводить. Все дегустирую. Заказываю через стойку, как обычный гость, потому что должен попробовать именно то, что отдают в зал. Вообще, я бы хотел, чтобы этому принципу следовал каждый руководитель и, в том числе, высшее руководство страны. Если ты живешь по тем законам, которые сам написал, тогда можно легко понять, все ли правильно ты сделал. Ожидая в очереди, вместе с гостями, я смотрю, сколько времени принимают заказ, о чем говорят официанты, я вижу зал, я вижу, как мне несут заказ… Вот так осуществляется контроль.

Если Вы готовы накормить, тем, что Вы отдаете в зал, самого дорогого и близкого Вам человека, то тогда смело можете отдавать. Если нет, то не отдавайте блюдо в зал.

— Пользуетесь ли вы такими современными понятиями, как фудкост или маржинальность? Применяете ли вы у себя системы автоматизации?

— Что касается автоматизации, то в большом заведении, наверное, это будет полезно. Я пробовал разные программы, тратил на это время, деньги. Вот вчера у меня был пустой зал, сегодня картина совершенно обратная. Отчего это зависит, никто не знает. Смысл тогда считать? Что касается учета продуктов, я, как специалист, могу и так сказать, где минус, а где плюс. В общественном питании ведь все плюс-минус. Никогда не бывает до грамма или до копейки. Я применяю автоматизацию, исключительно чтобы связывать зал и кухню и не передавать бумажки. В целом, это похоже на домашнее хозяйство. Я сам знаю, чего не хватает. Сам закупаю. Сам понимаю, сколько уходит и сколько приходит.

Развитие 

— За все время работы у вас было желание открыть что-нибудь в другом формате, пафосный ресторан, или заняться большим проектом?

— Никогда. Я нашел свою нишу. Мне только хочется, чтобы то, что было заложено в это предприятие мною и всеми учредителями тогда, стало фундаментом для развития. Чтобы это потом превратилось в место с долгой богатой историей. Как в Европе, мы знаем, когда одна семья или просто увлеченные люди, не имеющие родственных отношений с создателем дела, владеет заведением на протяжении многих поколений.

— Вы сейчас часто готовите?

— Всегда, когда предоставляется возможность. Я люблю готовить, люблю профессию повара. В прошлом году я заменял повара, находившегося в отпуске. Если бы я нашел хорошего управляющего, я бы работал поваром. Вообще проблема кадров стоит остро и по всем предприятиям и должностям. Мало людей, которые хотят посвятить себя делу, отдаваться полностью, все больше хотят просто получать деньги.

— Что вы скажете человеку, который пришел со стороны и никогда не занимался ресторанным бизнесом, а сейчас хочет открыть кафе?

— Во‑первых, если вы не можете без этого жить, как дышать, то конечно, занимайтесь. Я как раз из таких. Во‑вторых, если человек хочет не просто вложить деньги в проект, а еще и непосредственно заниматься этим делом, то он должен много изучать. Нужно засучить рукава и работать. Если хочешь чему-то научиться, надо просто это делать. Учиться и делать, делать и все время учиться. У меня ведь нет высшего образования, только два года кулинарного училища. Я просто интересуюсь всем, что помогает достичь наилучшего результата: технологией, организацией, психологией. Посещаю встречи единомышленников, коллег по ресторанному делу на разного рода мероприятиях, в том числе при участии вашего журнала, ФРиО и прочих. Я и сам готов делиться и рассказывать, если я вижу, что у человека горят глаза.

У каждого свой опыт, своя судьба, своя семья, если она есть. Вот и еще одна история одного ресторатора Санкт-Петербурга, который посвятил себя такому интересному любимому делу.