Есть ли покой «за каменной стеной» огромной компании в бушующем море ресторанного рынка?

Разговор с Валерией Силиной, старшим вице-президентом по стратегическому развитию холдинга «Росинтер Ресторантс»

Мы представляли Валерию Силину, одного из топ-менеджеров холдинга «Росинтер Ресторантс», в журнале «Ресторановед» в 2013 году: номер был тогда посвящён организации бизнеса пиццерии, и Валерия рассказывала об одной из концепций холдинга — «IL Патио», фактически сформировавшей для россиян новую нишу — сегмент семейных итальянских ресторанов. Тогда Силина занимала должность вице-президента по маркетингу и связям с общественностью. Сейчас она старший вице-президент по стратегическому развитию, и мы говорим не только об «IL Патио», где было проведено обновление бренда, но о пути холдинга в целом: о причинах достаточно частой смены его президентов, о сложностях переживания кризиса крупными сетями и о конкуренции, неожиданно возникшей для этих сетей там, откуда не ждали, — со стороны отдельных небольших заведений. Малый бизнес сегодня требует, чтобы на него обратили внимание, снизили давление, а есть ли покой и стабильность «за каменной стеной» огромной компании?

Сегодня нужно учиться жить в ситуации постоянной турбулентности

— Валерия, за последние десять лет в холдинге сменилось несколько президентов. Почему так происходило?

— Изначально обязанности президента выполнял сам собственник Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко. Но когда компания значительно меняет масштабы, собственник тоже движется вперёд — и в какой-то момент ему необходимо отойти от операционного управления. А это очень сложно! Это непростой процесс перестройки и для компании, и для него самого — перестройки отношений: отказ от попыток вникать в мелочи, не контролировать какие-то вопросы, а значит — выбрать доверенного человека, который может это сделать. Поэтому в 2006 году первым президентом холдинга «Росинтер Ресторантс» стала Лори Дейтнер — прекрасный операционист и лидер, умеющий мотивировать команду и повести людей за собой. Перед ней стояла глобальная задача вывода компании на IPO, и она эту задачу успешно выполнила, обеспечив в 2008–2009 годах стремительный рост количества ресторанов.

— Как раз перед кризисом.

— Да, а в 2009 году мы, как летящий электровоз, буквально упёрлись в стену. Это был фактически первый мощный кризис в России, и многие рестораторы тогда пытались делать, как им казалось, очевидное — сокращать порции. А Ростислав Вадимович сказал: «Мы ни за что не будем уменьшать порции! Напротив — мы будем даже повышать качество блюд, потому что в кризис люди хотят получить лучшее». То есть мы начали делать всё наоборот. И это стало опытом не только для нас, но и для всего ресторанного рынка России. Впрочем, кризис 2009 года был хотя и достаточно глубоким, но коротким. Он быстро закончился, зарплаты вернулись на своё место и даже выросли, наступил расцвет рынка: в 2012, 2013 годах всё уже стабилизировалось. Но кризисы учащаются, и сегодня приходится учиться жить в ситуации постоянной турбулентности и в то же время вовремя меняться, чтобы соответствовать меняющимся потребностям и предпочтениям гостей.

 Когда компания значительно меняет масштабы, собственник тоже движется вперёд — и в какой-то момент ему необходимо отойти от операционного управления. А это очень непростой процесс перестройки и для компании, и для него самого — перестройки отношений: отказ от попыток вникать в мелочи, не контролировать какие-то вопросы. 

У ресторанов в России всегда будет свой темп

— А меняться вовремя, когда сеть — крупная структура, и каждый шаг нужно согласовывать по цепочке…

— Очень трудно, да, и такие трудности у нас как раз были во времена иностранного менеджмента — когда президентом «Росинтера» стал Кевин Тодд, ранее занимавший должность директора по развитию британской ресторанной сети Mitchells & Butlers. Кевин с его командой — а он привёл к нам ещё и своих коллег с прежнего места работы — были очень талантливыми, они понимали, что нужно меняться, преобразовываться, но их скорость была другой. Они были более размеренные люди: «подумаем, протестируем, посмотрим…». И в 2012–13 году мы почувствовали некую стагнацию: нужно было быстрее преобразовываться, чем это происходило у нас, рынок бурлил, рождались новые форматы, концепции, кухни…

— Неужели за рубежом такой подход — «посмотрим, подумаем» — работает?

— Знаете, если наблюдать за большими сетями, то, в общем-то, они тоже не сразу раскачались на перемены. Только недавно они поняли, что на самом деле бежать-то надо быстрее! И сегодня мы на примере крупных игроков видим, что они стали меняться достаточно оперативно. Но у нас всегда будет свой темп. У нас, скажем, невозможен подход гастроэнтузиастов, которые вчера закрыли заведение, сегодня поменяли вывеску и завтра открыли другой ресторан. У нас весь цикл обновления проходит дольше: наши заведения не будут часто меняться, так как принцип сетевого бизнеса основан на узнаваемости бренда и доверии аудитории. То есть весь облик бренда будет постоянно эволюционировать и значительно обновляться, может быть, где-то раз в пять лет, но на уровне меню, на уровне сервиса, на уровне IT-технологий все изменения будут происходить быстрее.

Большое предприятие тоже может быть быстрым на изменения 

— Валерия, а как большому предприятию успеть за малым, которое в любом случае будет более поворотливым и быстрым на перемены?

— У крупного и малого предприятия всегда будут разные ритмы и циклы жизни, но цели у них общие: быть востребованными и прибыльными. Знаете, как говорят, хороший повар — это не тот, кто вкусно готовит, а тот, кто может вкусно приготовить на большое количество людей. Это и есть суть большого сетевого бизнеса: стандарты, технологии, контроль, обратная связь от гостей, исследования, стратегия, корректировки… Сегодня нужно двигаться со скоростью изменений в месяц, квартал, максимум год. Когда мы в 2014 году первыми в России на смену «пластику» вводили мобильное приложение «Почётный гость» (программа лояльности «Росинтер Ресторантс» — ред.), в компании не все верили в успех этого предприятия: мол, это подойдёт только для молодой аудитории, и изменить привычку использовать пластиковую карту будет трудно… Мы плотно работали около трёх месяцев, сейчас подписчиков свыше миллиона, и пластиковая карточка исчезла фактически за полгода. В результате электронное приложение дало нам преимущество для удержания и привлечения гостей в последующие сложные годы. Сегодня мы видим, что эта программа является очень перспективным рычагом, планируем делать полный рефакторинг (перепланировку кода — ред.) и дальше её развивать.

— IT-технологии сегодня действительно развиваются стремительно, а какой может быть скорость смены меню? Ведь бренд-шефу нужно не просто разработать блюдо, но и сделать его калькуляцию, проработку, обучить шеф-поваров и прочее, прочее, прочее…

— Чтобы процесс изменения меню, калькуляций, ввода данных в кассовые системы, анализа данных был быстрее, для этого и нужны IT-технологии, которым компания сегодня уделяет огромное внимание. И меню при необходимости, конечно, нужно менять быстрее и проще, чем это было пять лет назад. Когда перед нами встала задача стопроцентно обновить бренд «IL Патио», усилив его преимущество как семейного ресторана с хорошей итальянской кухней, то мы за очень короткое время при поддержке итальянских специалистов и партнёрской фабрики создали цех по производству свежей пасты: теперь все рестораны «IL Патио» работают только на свежей пасте. Мы многое поменяли, уделяя внимание в первую очередь качеству: тесто для пиццы, сыры, соусы, вино, кофе и многие другие ключевые продукты — я уже не говорю о презентации и рецептурах самих блюд. Интерьер также претерпел большие и неоднократные преобразования, причём в «IL Патио» мы его сделали многофункциональным, с разделением на разные зоны: винотека, библиотека, детская, гостиная, траттория, кофейня и так далее, которые объединили элементами идентификации бренда. Теперь и франчайзи, и нам в зависимости от потенциальной целевой аудитории и конфигурации помещения можно выбрать наиболее подходящий дизайн — это даёт огромную гибкость и скорость при создании и строительстве ресторана в соответствии с бизнес-кластером. Обновленные рестораны демонстрируют увеличение выручки, а это, собственно, и есть главный результат работы компании и реализации ее стратегии.

Гостю сегодня нужен комфорт впечатлений 

— Чтобы рестораны оставались актуальными, в «IL Патио» изменили буквально всё?

— «IL Патио» ранее — это некая игра в Италию: барочные мотивы, которые сегодня устарели; мебель не того качества; свет не того уровня… Да, мы изменили фактически все элементы — мебель, свет, дизайн, эргономику в целом. Современному гостю, который очень требователен, нужны комфорт, гармония и впечатления: от хорошей качественной еды, настоящего итальянского вина и кофе, домашних десертов до душевного сервиса и интересной атмосферы. И очень важно, чтобы в ресторане он всегда чувствовал себя желанным и своим.

 У крупного и малого предприятия всегда будут разные ритмы и циклы жизни, но цели у них общие: быть востребованными и прибыльными.  

— Вы пошли путём расширения меню?

— Это мы делали в 2014–16 годах. И тогда мы настолько хорошо его расширили — предложили любимые блюда, а это и мясо, и рыба, и паста, и ризотто, — что сегодня задумались о том, как оптимизировать. Сегодня есть игроки, которые стараются продавать всё под одним брендом — и бургеры, и пасту, и пиццу, и плов, и суши, — но мы верим, что делать хорошо можно что-то одно. Если мы — демократичный итальянский ресторан, то должны быть лучшими именно в этом: натурально, вкусно, просто по-итальянски.

У каждого члена нашей команды — по четыре головы и по четыре ноги и руки 

— Валерия, именно задачу оптимизации пришлось решать сегодняшнему президенту компании «Росинтер Ресторантс» Сергею Зайцеву, который в марте отметил своё трёхлетие на этом посту?

— Кризис 2014 года для «Росинтера», как и для всего рынка, стал очень сложным периодом. И Сергею Васильевичу, который заступил на пост именно в это время, пришлось принимать соответствующие — очень сложные — решения. Этот человек очень хорошо знает компанию, и его задачей стала, прежде всего, консолидация команды и оптимизация ресурсов. Команда осталась немногочисленная, но очень деятельная и продуктивная: у каждого её члена было, говоря в шутку, по четыре головы и по четыре ноги и руки, каждому надо было бежать сразу в четыре стороны, очень быстро, и желательно возвращаться с определённым результатом (она улыбается — ред.).

 Всего за три года была проведена огромная работа по оптимизации портфеля брендов и выходу из неприбыльных ресторанов. В результате из «Росинтера» ушёл бренд «Планета Мировое Кафе»; только в 2017 году было закрыто 39 ресторанов, а в целом за это время количество ресторанов снизилось с 325 до 264. 

— И в каждой шутке есть доля… шутки.

— Вот-вот! Потому что за это очень короткое время была проведена огромная работа по оптимизации портфеля брендов и выходу из неприбыльных ресторанов. Это тяжёлое решение. Но за 25 лет многие из заведений уже давно окупились, и там, где поменялась экономика, их просто не было смысла держать, постоянно покрывая убытки: проще развиваться в новом месте, начиная зарабатывать там. Одновременно необходимо было развивать технологии, менять бренды, готовя основу для обновления. Результаты налицо: мы видим положительный показатель EBITDA в 2016 году и его хороший рост в 2017‑ом. То есть это очевидные позитивные результаты. В 2018 году мы вышли в рост, планируем открыть 35–40 ресторанов и практически полностью обновить сеть «IL Патио».

Сеть, в чём твоя сила?

— Валерия, сегодня и в России, и в мире — курс на демократизацию заведений общественного питания. При этом популярными становятся те из них, чьи собственники или руководители предлагают качественный продукт по очень адекватной цене. И если сети закупают у поставщиков продукты дешевле в силу объёма, то сейчас и небольшие заведения могут найти «своего» поставщика и реально конкурировать с сетями, переманивая у них гостей. Вообще современные тенденции таковы, что, как ни прогнозировали гибель отдельным, несетевым игрокам рынка, часто очень успешно развиваются именно они. Люди открывают одно-два заведения, пристально следят за качеством блюд и получают своего гостя, который уже не хочет посещать сетевое предприятие общественного питания. Единичные игроки рынка становятся конкурентами крупных сетей! В чём сила сети?

— Да, такие предприятия действительно заставляют сетевых игроков больше двигаться, но сети дают людям доверие. Ведь что такое сеть? Это лёгкий выбор! Заходя в сетевое заведение, вы всегда понимаете, что вам там предложат, за какую цену и с каким качеством. Поэтому задача сетевого бренда — выстроить доверие и, опять же, меняться вовремя. А главная наша сила — это стандарты качества плюс предвосхищение желаний гостей. Где-то завтра-послезавтра мы должны научиться максимально «персонализировать» своего гостя и, глядя в мобильное приложение официанта, уже заранее знать любимый напиток, блюдо и даже столик данного постоянного гостя…

— И вот на уровне «соблюдаться» очень часто возникают проблемы…

— Да. Крупная сеть, ресторанов много, и добиваться единообразия стандартов достаточно сложно. Но с этим сталкиваются и небольшие сетки. Человек открыл своё заведение, у него всё хорошо пошло, он открыл второе, третье — и понял, что что-то перестало получаться. Что-то выходит из-под контроля…

 Главная наша сила — это стандарты качества плюс предвосхищение желаний гостей. Но где-то завтра-послезавтра мы должны научиться максимально персонализировать своего гостя и, глядя в мобильное приложение официанта, уже заранее знать любимый напиток, блюдо и даже стол данного постоянного гостя. 

— Он воспитывает управляющего.

— Правильно — персонал! Бизнес делают люди и только люди. Создание сильной команды, системы менеджмента, основанные не только на харизме собственника, а работающие за счёт понимания и достижения конкретных целей и поддержанные эффективной системой мотивации, дают возможность компании и акционерам творить и воплощать свою стратегию.

В следующих номерах нашего журнала мы поднимем тему опыта развития системы менеджмента и воспитания «своего» управляющего.

Беседовала Светлана Куликова 

Фотографии предоставлены PR-службой холдинга«Росинтер Ресторантс»