Алексей Буров: «В бизнесе полагаюсь на интуицию, которую можно посчитать»

По собственному признанию нашего сегодняшнего собеседника, ему скучно создавать сетевые проекты, будь они хоть сто раз прибыльные. Он не стремится владеть бесчисленным множеством заведений, а в каждом из существующих делает ставку на качество. Может быть, именно поэтому все они успешны и уже давно известны за пределами Санкт-Петербурга. Однако, как выясняется, ни Алексей Буров, о котором собственно и идет речь, ни его друг и деловой партнер Павел Кокков — основатели ресторанной группы «Пивная карта» — не собираются останавливаться на достигнутом. 

— Алексей, бытует мнение, что одно-два заведения проще контролировать, управлять ими, нежели разрываться на несколько точек сразу, да еще разноплановых, как в вашем случае. А мы ведь говорим о шести проектах. Есть ли какие-то новые идеи?

— Безусловно, легче управлять меньшим числом ресторанов. Да, мы действительно не создаем сетевых заведений. Они все у нас разные. Объяснение на поверхности: нам неинтересно просто размножать свои удачные концепты. Нет мотивации. А управление большим количеством нежели меньшим — тоже вызов. Ведь нужно организовать систему управления, которая бы работала так же четко, как и в одном заведении. В этом и состоит самая большая сложность. Что касается планов, то они действительно существуют: есть пара проектов. Они, опять же, будут отличаться от тех, что уже функционируют. Правда, концепций, задумок гораздо больше, чем возможностей, времени, эмоций и сил их реализовать. И это еще одна причина того, что не хочется тратить время на повторение пройденного. Точно будем создавать один проект в Москве. Думаю, совместно с одним из специалистов, знаковых для отрасли. И еще один или два в Петербурге. В этом году запустим первый, а остальные — в 2018‑ом.

— Давайте представим себе: через пятнадцать лет ресторатор Алексей Буров просыпается, а у него уже… сколько проектов?

— Не думаю, что их будет столько же и такого же масштаба, как у ресторанного холдинга Ginza Project, например. Скорее, будем развивать вертикаль. Есть планы по строительству производства полного цикла по выращиванию овощей, трав, изготовлению полуфабрикатов. Мы хотим развиваться в этом направлении, есть желание попробовать свои силы в других форматах — food flow, возможно, рынки. Допускаю, что создадим распределительный гастрономический центр. Наша цель — не открыть сто заведений, а выстроить цепочку…

— С чем связаны такие планы?

— Во‑первых, не секрет, что существует определенный продовольственный дефицит. И потому мы сейчас начали выращивать в тестовом режиме некоторые травы, которых сегодня фактически нет на рынке, таким образом восполняя их недостаток. Во‑вторых, есть желание реализовать проект, связанный с производством, — хочется обработать землю, посеять, получить урожай, пусть и не в гипермасштабах. Это своего рода потребность в тактильных ощущениях. В‑третьих, сложилось понимание, что, идя таким путем, мы получаем большую независимость — от ситуации на рынке. Потому что когда сам выращиваешь все травы и салаты, то проблемы с их поставками, которые впервые начали возникать с введением санкций, тебя уже не касаются в той мере, как сейчас. Не стану скрывать: при нынешней обстановке на рынке существует элемент непредсказуемости с поставками.

Количество открытых нами заведений через десять-пятнадцать лет? Едва ли оно будет исчисляться десятками. На мой взгляд, мы остановимся тогда, когда поймем, что перестали узнавать всех своих сотрудников в лицо и помнить их имена. Лично для меня это своеобразная интуитивная точка. Если я не знаю работающих в наших проектах людей, значит, дальше бизнес лучше не расширять.

— Алексей, как предприниматель, уже открывший заведения разных концепций и форматов, скажите, что на сегодняшний день видится наиболее перспективным с точки зрения дальнейшего развития, финансового роста? Как модно теперь говорить, что «качает»?

— На самом деле, все наши проекты успешны. Да, какие-то из них менее масштабные, но при этом они гораздо более устойчивы в условиях кризиса, менее подвержены негативному влиянию и устроены так, что их структуру можно изменить буквально в течение одной недели. Уменьшив штатное расписание в два раза, причем не урезая доход сотрудников, и сократив количество позиций в меню, вполне реально остаться в тех же цифрах на выходе. Хотя сумма будет, естественно, уже не такая, а меньше. С другой стороны, у нас есть предприятия, более внушительные по площади, количеству сотрудников и т. д., но менее гибкие по своей структуре. Это приходится учитывать, на случай, если вдруг что-то произойдет.

— А локация имеет определяющее значение для ресторанного проекта, на ваш взгляд?

— Безусловно, она важна. Хотя наше бельгийское кафе «Траппист», если судить по общепринятым канонам, представляет собой заведение с максимально неудачной локацией. Он находится в месте, которое, как нам многие говорили, считается самым гиблым в городе. Однако даже по понедельникам там нет свободных мест, все забронировано. А есть известная улица Рубинштейна, где трафик, конечно, самый большой. Ведь туда, по сути, приезжает вся страна, для того чтобы поесть и попить, потому и концентрация людей там больше. Все зависит от формата. Мне нравится бывать и в наших заведениях, расположенных на улицах с большим людским потоком, и в «Трапписте», где пешеходного трафика вообще нет. За весь вечер там может пройти по улице 30 человек, а при этом в заведении сидеть 150 гостей.

— Как же вы тогда раскачали «Траппист», если не секрет?

— Дело в том, что эта локация гиблая только на первый взгляд. На самом деле, она удобная: «Траппист» находится в центре делового района, недалеко от станции метро. К тому же мы изначально пошли нестандартным путем: первыми, в 2012 году, еще до выхода соответствующего закона, запретили курить в баре. Естественно, есть много людей, которым нравятся непрокуренные бары. Собственно, мы сами относимся к этой категории гостей. В результате у нас появилась своя аудитория, не желавшая ходить в пабы, где, что называется, дым коромыслом. Во‑вторых, мы сделали ставку на качественный локальный продукт. Едва ли не первыми в городе, еще до вступления в силу санкций, стали возить мидии не из Франции и Италии, а выловленные в Белом море. В‑третьих, у нас была самая большая линейка пива. К тому же, применили правильную систему его хранения, розлива и подачи. В «Трапписте» оно изначально позиционировалось не как продукт, которым можно, говоря на сленге, «залиться», а как напиток благородный, из высшей лиги, принципиально иного уровня. Собственно, на мой взгляд, именно с этого момента стали происходить позитивные изменения на рынке: рестораторы начали строить у себя в пивных заведениях холодильные комнаты, правильные системы хранения, подбирать бокалы, закупать не только контрактные сорта, но и какие-то интересные, а кроме того, уделять внимание такому аспекту, как знание продукта барменами и официантами.

Нам впервые в городе удалось создать без преувеличения уникальный проект. И до сих пор «Траппист», вот уже на протяжении пяти лет, остается лидером в своем сегменте рынка.

— Алексей, когда в 2012 году запретили курить в своем баре, понимали, что рискуете потерять определенную часть гостей, а соответственно, и выручки? Многие рестораторы в России именно так и рассуждали после выхода данного закона.

— Не считаю, что мы чем-то рисковали. Вообще, по-моему, подобная реакция на запрет курения в ресторанах — это, извините за прямоту, элемент неизлечимой клинической шизофрении. Ведь, в принципе, даже курящий человек понимает: сидеть в непрокуренном месте ему комфортнее, чем в прокуренном. Для нас, как и для сотен тысяч других людей, это всегда было очевидно. Вот почему никакого риска в подобном шаге я не видел.

— Сделали его, даже зная, что место, где находится «Траппист», многие и без того считали бесперспективным. Смело. Кстати, на ваш взгляд, существуют ли в Петербурге совсем не подходящие для ресторанных проектов локации?

— Безусловно, они есть. Их много. Например, я бы никогда в жизни не стал ничего открывать на Сенной площади или у Апраксина двора. Если только там все глобально не изменится. Место, конечно, не гиблое. Но сама аура района совсем не моя. А еще не привлекает в плане бизнеса так называемый Петербург Достоевского (улицы Правды, Социалистическая…), где, считаю, достаточно трудно работать, поскольку местные жители — очень специфическая публика, а остальные выбираются в те края редко и с большим трудом.

Однако все равно заведения будут появляться и там. По одной простой причине: для ресторанного бизнеса в Петербурге очень мало ликвидных площадей. Элементарно найти помещение с нормальными, витринными окнами очень сложно.

Если говорить о перспективных локациях, думаю, Лиговка когда-нибудь оживет. Кстати, в Лондоне есть похожий на нее район — Шордич, где также много промышленных объектов, что не мешает появлению там ресторанных проектов.

— Давайте теперь поговорим о финансовой стороне вопроса. И, в частности, об инвестициях в проект. Какую сумму на сегодняшний день вы, как опытный успешный предприниматель, считаете адекватной?

— Скажу так: строительство заведения по нынешним ценам обходится примерно в 130 тысяч рублей за квадратный метр. И то если повезло. Может быть и 150, и 180 тысяч. Знаю тех, кто умудряется вписаться в 70 тысяч за метр. Не знаю, как такое возможно, особенно если ставить современное оборудование и вообще делать ставку на качество.

— А какова окупаемость?

— Еще несколько лет назад проект, который сразу выстрелил и оказался действительно суперуспешным, можно было окупить и за год. Сегодня такое уже невозможно. Сейчас срок возврата инвестиций составляет 36–48 месяцев. Но при этом надо понимать простую вещь: если в банковской сфере процент на вклады добавляется практически с первого дня, то в ресторанном бизнесе это происходит только на четвертый год. Вот почему не все так радужно и сладко, как может показаться со стороны.

— Всего за пять лет вы вместе с деловым партнером Павлом Кокковым вошли в число известных российских рестораторов. В связи с этим, полагаю, имеете полное право судить о положении дел на рынке, например, в Петербурге и Москве.

— Не думаю, что мы среди лидеров. Пока в высшей лиге еще не играем, что, впрочем, не мешает поделиться мнением о ситуации в индустрии гостеприимства. Так вот: количество людей, вовлеченных в ресторанный бизнес, выросло в разы. Если раньше, лет семь назад, существовало три-четыре ресторанные группы и войти на этот рынок с новым проектом было практически нереально, точнее сказать, имелись микроскопические шансы, то сейчас открыть свое заведение может любой. Достаточно найти инвесторов, которые, кстати, тоже видят: в отрасли происходит бум. Возникают тренды.

— Какие именно?

— Первый — приходят люди с новыми идеями, растет конкуренция, что очень хорошо, если смотреть на вещи глобально. Ведь это дает импульс для постоянного развития. Одновременно увеличивается количество тех, кто делает работу не так качественно, как хотелось бы, что, считаю, объяснимо и неизбежно в условиях развивающегося рынка. Но надо понимать: он растет не с точки зрения объема, который не меняется, а в смысле возникающих предложений. Таков первый ярко выраженный тренд.

Второй — сохранение «денежного мешка» в прежних рамках. Он как раз не увеличивается. Просто внутри него происходит перераспределение средств. И все это при ужесточившейся конкуренции, из-за чего сроки окупаемости проектов увеличились.

Более того, я бы сказал, что не за горами большая битва ритейла и HoReCa за клиента. Потому что HoReCa все больше осуществляет доставку блюд, производит полуфабрикаты. А ритейл, в свою очередь, активнее развивает такое направление, как кулинария. Это сражение уже происходит в США и Великобритании, где в ряде супермаркетов около 50% площадей занимает кулинария, где клиенты покупают еду с собой. Все дело в том, что и ритейлу, и HoReCa нужно выходить за пределы небольшого денежного мешка. А делать это, пытаясь «откусить» что-нибудь внутри рынка, сложно.

— Алексей, чего в ресторанном бизнесе делать категорически нельзя?

— По мне, того, что тебе не нравится. Я знаю немало людей, которые вписываются, например, в пивную тему, открывают заведения, а сами пива не пьют, считают, что это напиток для маргиналов и так далее. На мой взгляд, дикость заниматься тем, что самому не по душе.

— Сегодня, реализовывая ресторанный проект, многие делают ставку на маркетинг. Какие инструменты и каналы продвижения, рекламы действительно приносят пользу, а какие себя не оправдывают?

— Мне сложно судить. Ведь у нас только недавно появился в штате человек, отвечающий за данное направление. И то лишь потому, что возросли объемы работы и мы перестали с ними сами справляться. К тому же стало понятно: нужен свежий взгляд, идеи.

— А если исходить из вашего личного практического опыта в маркетинге?

— Результат дает то, что является основной компетенцией, если делаешь продукт, который лучше, чем у других. Взять, например, наш проект «Форно Браво». Мы не претендуем на то, чтобы делать и пиццу, и пасту, и лазанью круче остальных. Концентрируемся только на пицце. Сфокусировались на ней два года назад, изучили технологию приготовления и нашли в итоге тот вариант, который нам нравится.

Повторюсь, до недавнего времени мы сознательно не пользовались никакими маркетинговыми инструментами. Уделяли внимание исключительно качеству блюд и напитков, справедливо полгая, что если будем производить достойный продукт, люди к нам придут сами. Такой подход, думаю, может работать и сегодня. Но чтобы не отстать от жизни, нам нужно распространять о себе чуть больше информации.

— Каков основной принцип Алексея Бурова в бизнесе?

— Считал и считаю, что нельзя никого обманывать. Ни гостей, ни сотрудников, ни поставщиков. Надо понимать: это возможно только единожды. И все. Репутация испорчена. Проект уже не будет работать, как прежде. Словом, работать честно — выгодно.

— Давайте затронем вопрос менеджмента. Вы за демократию или за диктатуру?

— Сейчас мы делегируем полномочия, но не ставим перед собой задачу выйти из операционного управления бизнесом. Занимаемся им потому, что оно нам нравится, а не потому, что не доверяем сотрудникам. Поверьте, если никому не доверять, успешный проект не построишь. В то же время понимаю: я далеко не все умею. Могу мотивировать людей, придумать концепцию. А вот финансовый учет — не мое. Так что мы делегируем полномочия, и процесс будет продолжаться, поскольку хотим вовлекать все больше сотрудников в процесс управления и в партнерство. На мой взгляд, это единственно верный путь.

— На что полагаетесь в бизнесе: на интуицию или расчет?

— На интуицию. Тем более, ее всегда можно посчитать. Лишь 10% решений базируются на основе анализа ситуации, а оставшиеся 90% — на интуиции. Причем принципиальные решения принимаем быстро, а дальше начинаем считать, вносим коррективы и вникаем в детали. Глобально понимание, что будет работать, а что нет, появляется сразу. Дальше нужно посчитать так, чтобы все функционировало максимально эффективно.

— Алексей, в заключение вопрос: каково будущее ресторанного бизнеса в Петербурге, Москве и в России, если готовы дать такой прогноз?

— Скажу сразу: мое мнение основано не на догадках. Слежу, например, за тем, как развивается американский ресторанный бизнес.

Коль скоро речь зашла о прогнозировании ситуации, полагаю, будут всегда успешны проекты, сделавшие ставку на тот или иной монопродукт. Так, например, у себя в «Трапписте» мы сейчас активно развиваем линейку морепродуктов, а в Smoke BBQ акцент на мясе, в ресторане «Фарш и Бочка» — на сосиски собственного производства. В «Форно Браво» главная позиция — это пицца, а в «Пивной карте» самое важное — выбор пива. В каждом из перечисленных проектов — свой акцент.

Если пытаться предложить гостю все и сразу, то это вряд ли получится. По крайней мере, успешных ресторанных проектов такого плана очень мало. Да, конечно, есть Ginza Project, построенный по данному принципу. Но он создан давно, в нем много заведений, которые нравятся людям. И подобный успех не пришел в одночасье. Чтобы его достичь, еще нужно научиться так вести бизнес. Нельзя просто взять и все подряд поставить в меню. Нужно уметь сделать это своим конкурентным преимуществом. Важна специализация проекта. Не будет качать отдельный продукт — рыба, мясо или, допустим, пиво. Будет качать специализация. Если, например, вы лучше всех в стране готовите блюда ливанской кухни, станете более успешным ресторатором, нежели тот, кто просто поймал волну моды и стал делать барбекю. Попадание в тему не обеспечивает и не гарантирует успех.

Думаю, отрасль ожидают качели, и явление приобретет массовый характер. Вот почему полагаю, что, с одной стороны, она еще будет вызывать интерес у предпринимателей ближайшие пару лет. С другой, не исключаю, что какой-то момент заведений станет слишком много и произойдет резкий спад спроса, на фоне которого целый ряд проектов не выдержат конкуренции. Многие предприниматели просто уйдут с рынка, потому что такой бизнес перестанет быть для них интересным. Затем, возможно, будет всплеск, новый цикл роста, который, впрочем, вряд ли останется стабильным. Рынок будет то расти, то опять перегреваться и уменьшаться в объемах.

Сейчас горизонт планирования очень низкий. К сожалению, никто сегодня не заглядывает далеко, хотя бы на пять лет вперед, что связано не только с текущей экономической ситуацией в стране, а со спецификой отрасли. Наша отрасль — не рынок недвижимости, где одна сделка порой длится два года. В случае с ресторанным бизнесом история другая: тренд может появиться в одночасье и столь же быстро сойти на нет. Поэтому считаю, что, создавая проекты, рестораторам нужно идти своим путем, но при этом нельзя же не реагировать на внешние факторы, как было пять лет назад, когда мы реализовывали идеи, не обращая внимания на происходящее вокруг. Сейчас важно постоянно держать руку на пульсе.

Блиц о личном

— Алексей, в чем ваш основной жизненный принцип?

— Ценить людей, с которыми работаешь.

— Самое большое достижение на данный момент?

— Моя жена.

— Как предпочитаете проводить свободное время?

— Путешествуя по миру.

— Что читаете, когда появляется возможность?

— Книги по история России XVIII и XIX веков или истории Европы X–XIII веков.

— Какую музыку слушаете?

— Фанк.

— Без чего не бывает успеха?

— Без работы.

— Что такое счастье?

— Делать круто!

Беседовал Алексей Журавлев