Мария Искусных: «Ресторан начнет приносить прибыль, если...»

22 Апреля 2022
Мария Искусных: «Ресторан начнет приносить прибыль, если...»
Мария Искусных ресторанный эксперт, совладелец гастрономических концепций, член союза управляющих ФРиО.

Каждый ресторатор хочет видеть свой бизнес прибыльным и растущим. Но несмотря на, казалось бы, правильность принятых решений, зачастую реальность далека от ожиданий. Когда заведение демонстрирует устойчивость в точке бесприбыльности, возникает вопрос причинно- следственной связи: почему так происходит и что именно в системе своего бизнеса нужно изменить, чтобы сдвинуть точку с позиции «ноль» и заставить график наконец-то пойти вверх. Ресторанный бизнес априори сложный, не каждому понятный. Мало кто обращает внимание на то, что большая выручка не говорит о рентабельности заведения, а низкий фудкост не делает блюдо высокомаржинальным. Если вы действительно нацелены на прибыль, то в бизнес-процессе должны учитывать не только себестоимость блюда, но и фудкост, а также ряд других факторов, без которых строить ресторанное дело не имеет смысла.

О ГЛАВНЫХ ПРИНЦИПАХ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ


Большинство ресторанных историй строятся на одном из трех принципов ценообразования: кто-то за основу берет процентное соотношение себестоимости и выручки – фудкост, кому-то удобно рассчитывать наценку в денежном эквиваленте, а кто-то ориентируется на цены конкурентов. К расстановке цен все относятся по-разному. Однако сегодня стоит рассматривать и применять все факторы в совокупности. Это единственно возможный и правильный путь, ведущий бизнес к стабильной прибыли и развитию.

ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ НЕЛЬЗЯ ИГНОРИРОВАТЬ


В процессе ведения бизнеса опрометчиво игнорировать фудкост, так как он определяет переменные затраты ресторана, являющиеся неотъемлемой частью формулы безубыточности. Допустим, в заведении все блюда имеют низкий фудкост. Но при дополнительном повышении цен поставщиков себестоимость продуктов станет выше, фудкост также. При таких условиях значение точки безубыточности может существенно сместиться, и сумма прежней выручки, которая позволяла ресторану работать, как минимум, в ноль, может обернуться «минусом».   Поэтому точку безубыточности лучше просчитать не только сразу, до запуска проекта, но и пересчитывать ее периодически, по мере изменения постоянных и переменных затрат, чтобы не попасть в ловушку самообмана, когда нам будет казаться, что мы получаем прибыль, тогда как на самом деле будем уходить в ноль или работать в убыток.
Но и ориентироваться исключительно на фудкост тоже неправильно. При ценообразовании мы должны понимать, что зарабатываем не в процентах, а в живых деньгах. Поэтому наценка на блюдо требует особого внимания.

В процессе ведения бизнеса опрометчиво игнорировать фудкост, но и ориентироваться исключительно на него тоже неправильно


ПРОСТАЯ АРИФМЕТИКА


Многие стремятся вводить только блюда с низким фудкостом. Однако это не всегда целесообразно. Современное меню должно включать разные блюда, в том числе и те, на которые можно сделать реальную выгодную наценку.
Например, себестоимость популярного супа Мисо условно может составлять 30-50 рублей. В ресторане мы можем встретить его по цене от 330 рублей. При минимальном фудкосте наценка на блюдо составляет 1000%. Данное блюдо принесет нам 300 рублей в живых деньгах. Идеальная картина на первый взгляд. А теперь давайте рассмотрим другой вариант: мы вводим в меню стейк из говядины, себестоимость которого равна 700 рублей. В ресторанах среднего уровня цена на стейк может быть от 1500 до 2500 рублей. В этом случае наценка на блюдо будет всего 100%-300%. Однако, в «живых деньгах» мы зарабатываем от продажи стейка от 800 рублей, что существенно выше суммы заработка от продажи японского супа. Вот наглядный пример того, что высокий фудкост – не всегда приговор. 


ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ НА ЦЕНЫ КОНКУРЕНТОВ!


Расстановка цен требует тщательного анализа, который включает в себя не только себестоимость продуктов, фудкост и наценку в денежном эквиваленте, но и сравнение с ценами конкурентов. И если цена на определенные блюда окажется выше, чем у ресторанов, которые работают в том же сегменте, то данная теорема потребует доказательств перед гостями, даже если прямо этот вопрос никто не задаст.
Гости ресторана – самые благодарные и в тоже время строгие судьи. По мере выхода из застойных времен, «окультуривания» населения и развития гастрономии под влиянием Европы и Запада, публика научилась ценить свежесть и качество продуктов, научилась понимать органолептические показатели блюд, наслаждаться внешним эстетизмом. Гости выбирают то, за что они готовы отдать деньги. Они выбирают удовольствие, которое включает в себя не только блюдо как творения автора-шефа, но и интерьер, комфортную атмосферу, скорость подачи, плейтинг (художественную выкладку блюда). Любой из перечисленных нюансов может влиять на то, почему цена на блюдо выше, чем у конкурентов. Цены должны быть оправданы и адекватны. В противном случае, завышенная цена вызовет негатив, который мгновенно разойдется по сарафанному радио социальных сетей. Заниженная цена, кстати, также может повлечь проблемы в виде недоверия гостя.

Гости ресторана – самые благодарные и в тоже время строгие судьи. Но они выбирают то, за что готовы отдать деньги


КАКАЯ НАЦЕНКА НА БЛЮДО ОПТИМАЛЬНА?


Наценка на блюда в ресторане с учетом сложившихся реалий бизнеса – понятие субъективное. Если раньше наценка в 300% к себестоимости считалась нормальной и оптимальной для работы, то с нынешними ценами и себестоимостью продуктов от поставщиков ряд блюд с такой наценкой в ресторанах среднего сегмента просто никто не купит. Поэтому многие рестораны работают на наценке в рамках 150-250%.
Оптимальная наценка для каждой гастрономической истории будет своя. И для того, чтобы понять свою ситуацию, нужно провести анализ действующего меню, в котором должен быть баланс блюд с низким и высоким фудкостом, хорошей денежной наценкой. Высокую наценку, в 1000%, например, могут себе позволить рестораны премиум сегмента, где средний чек на человека не ниже 5000-7000 рублей. Либо если Вы – ресторатор, давно заслуживший себе имя и репутацию, и открывающий проекты по «Стратегии голубого океана». Если кратко, суть данной стратегии в том, чтобы открыть проект, не имеющий аналогов. В этом случаю, на политику ценнобразования могут влиять исключительно ваши амбиции и уверенность в востребованности. Как пример, могу, однозначно, выделить ресторан «Krasota» Бориса Зорькова, основателя ресторанного альянса White Rabbit Family.

О ВЫСОКОЙ ВЫРУЧКЕ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ


Казалось бы, высокая выручка должна указывать на прибыльный бизнес. Но только не в случае с ресторанами. Большая выручка очень редко говорит о рентабельности заведения. Этот фактор может указывать на завышенную стоимость блюд и высокий средний чек, либо работу на большом потоке гостей, но с минимальной наценкой на блюда в меню. Но и в том, и в другом случае, этих денег может едва хватать на покрытие затрат по залу и аренде помещения ресторана, не считая прочих расходов. Поэтому даже при высокой выручке о рентабельности ресторана судить невозможно.


КОРНЕРЫ В ФОРМАТЕ ФУД-ХОЛЛА – ДРУГОЕ ДЕЛО


Свой путь в ресторанной индустрии я начинала с запуска корнеров. Очень люблю этот формат: затраты на открытие успешного фуд-уголка минимальны и быстро окупаются.
Разумеется, корнер не позволит сделать выручку как в ресторане, даже при высоком потоке гостей: не тот масштаб, кухня и наценка на блюда.  Но при условии, что на точке будут работать 3 человека в смену на 15 квадратных метрах, а у владельца корнера нет затрат на зал и прочие расходы минимальны, успешный корнер в формате фуд-холл может в итоге оказаться более рентабельным, чем ресторан среднего уровня, у которого выручка будет в 5 раз выше. В соотношении прочих затрат на содержание и обслуживание маленькие проекты выигрывают.


РАССЧИТЫВАЕМ ФУДКОСТ ПРАВИЛЬНО


Для получения точных результатов, при расчете фудкоста нужно учитывать все нюансы, включая входящую и исходящую продукцию. Сегодня большинство предпринимателей при расчёте фудкоста ориентируются исключительно на компьютерные программы для складского учета. Но я рекомендую пересчитывать его вручную хотя бы иногда. Программной формулой в основном учитываются только затраченные продукты в течение определенного периода, а входящие и исходящие остатки не включены. Этот факт может существенно отразиться на общем фудкосте.
Для того, чтобы сохранять фудкост на одном уровне, также необходим постоянный мониторинг цен с помощью автоматизированных учетных программ. Они специально созданы для удобства, скорости реагирования. Более того, я рекомендую не ограничиваться одним поставщиком, а иметь в запасе несколько, чтобы при повышении цен у одного поставщика, можно было оперативно обратиться к другому. Понимание того, что в бизнес-природе нет незаменимых поставщиков, приводит к желанию торговаться и снижать цены. Поэтому в целях снижения фудкоста нужно следить за ценами закупки, не пускать их на самотек, поддерживать контакт с несколькими поставщиками одного и того же продукта. Не спорю, работать с одним поставщиком удобно, но зачастую это печально сказывается на прибыли, да и качестве.


АНАЛИЗИРУЕМ МЕНЮ


Чтобы проект был успешным, я рекомендую максимально внимательно не только мониторить закупочные цены, но и проводить анализ меню по каждому разделу раз в квартал.  Это позволит выявлять позиции, которые тянут бизнес вниз. Например, анализ меню раскрывает нам общую картину того, с чем мы работаем. И это позволяет сделать вывод, с какими блюдами стоит поработать, чтобы они стали хитами, а с какими лучше распрощаться.
Допустим, если блюдо имеет выгодную наценку, нормальный фудкост, но при этом оно плохо продается, можно сделать на него акцию или сезонное предложение, уделить ему больше внимания при маркетинговых мероприятиях. Но если доходы с блюда ничтожно малы, то и держать блюдо в меню нет смысла, даже ради нескольких гостей, которые его постоянно заказывают. Им всегда можно предложить достойную альтернативу – более рентабельную замену, которая придется им по вкусу. А если не заменить блюдо-аутсайдер на интересную и достойную новинку, выгодную для продажи в ресторане, на неё могут просто не обратить внимание.

Чтобы проект был успешным, важно не только мониторить закупочные цены, но и проводить анализ меню по каждому разделу раз в квартал.  Это позволит выявлять позиции, которые тянут бизнес вниз 


О СООТНОШЕНИИ СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ


На маржинальность блюд влияет соотношение спроса и предложения. Однако стоит быть реалистом, четко понимать, в каком сегменте работает ресторан, какой продукт предлагает. Например, в более демократичных проектах цена на блюдо в среднем составляет 500-600 рублей.  Если ценник поднять до 1000 рублей и выше, то гости перестанут ходить. Нельзя не учитывать тот факт, что с каждым годом покупательская способность основного населения российских регионов снижается: цены растут, а заработные платы остаются на прежнем уровне. Поэтому посещение ресторанов среднего сегмента не всем по карману, не говоря уже о заведениях премиум-класса. Но даже несмотря на это, регионы приятно удивляют успешными проектами.

В Нижнем Новгороде и Ярославле, например, много достойных ресторанов, которые по своим характеристикам не уступают заведениям Москвы и Санкт-Петербурга. При этом цены у их поставщиков столичные, а средний чек небольшой. Зарабатывают они больше за счет проходимости и оборота. 

Когда мы говорим о себестоимости блюда, то имеем в виду затраты на продукты, которые используются в его приготовлении

В СЕБЕСТОИМОСТИ БЛЮДА – ТОЛЬКО ПРОДУКТЫ


Когда мы говорим о себестоимости блюда, то имеем в виду затраты на продукты, которые используются в его приготовлении. Все остальное – статья прочих расходов, которые себестоимости блюд не касаются.  
Однако некоторые рестораны закладывают в себестоимость блюд сопутствующие «расходники».
Отмечу, что закладывать в себестоимость блюда, например, одноразовые палочки или столовые приборы не совсем корректно, поскольку гость, заказывая блюдо, не всегда ограничивается одним набором. Поэтому более правильно включать их в статью прочих расходов или списывать на зал.


ПРОДВИЖЕНИЕ – ДВИГАТЕЛЬ ПРОГРЕССА


Открывать проект без вложений в его продвижение на территории Москвы и Санкт-Петербурга сегодня – утопия. Особенно, если у шеф-повара или рестораторатора нет известного имени, на которое придут гости. 
Хотя даже те рестораторы, имена которых у всех на слуху, выделяют бюджет на продвижение нового проекта до его официального запуска, планируют, как вкусно и интересно преподнести аудитории свое открытие. Если этим не озаботиться своевременно, то есть шанс, что гости до вас не дойдут и не узнают, насколько вы хороши.

Другие статьи
Смотреть все

Алексей Михайлищев – шеф-повар с общим стажем работы в сфере общественного питания – более 24 лет, из кот...

Александр Бобылев – генеральный директор, председатель правления «ООО Балчуг», рассказал о том, как...

Николай Сарычев – основатель и президент кулинарного сообщества Chefs Team Russia. За его плечами более 20 лет ...

Сыровар
Сооснователь и руководитель дизайн-бюро "Лепина и Орлова"
Российский государственный деятель, предприниматель, проректор Президентской Академии РАНХиГС и директор Высшей Школы Государственного Управления при РАНХиГС, генеральный директор АНО «Россия - страна возможностей»
Вверх