Александр Бобылев: «Нас ждет время перемен»

Александр Бобылев – генеральный директор, председатель правления «ООО Балчуг», рассказал о том, какое будущее ждет рестораны при отелях, как кризис в целом повлиял на сферу гостеприимства, а также поделился принципами работы успешного управленца. 

Ресторан при отеле – что ждет его в конце туннеля?

Многие из нас переживают далеко не первый кризис, казалось, мы к ним уже привыкли. Но такого потрясения, как в 2020 году, экономика не испытывала никогда. И его последствия, скорее всего, будут куда значительнее, чем последствия предыдущих.

Сегодняшний кризис еще очень далек от разрешения, а вся сфера гостеприимства находится на рубеже. Нам понятно, что – на рубеже значительных изменений.

На ближайшие годы главной задачей средств размещения станет нахождение новой точки равновесия между потребностями и предпочтениями клиентов, объемом и качеством услуг и доходами и расходами. Во главу угла поставлена задача рациональной оптимизации бизнесов. Реальной является перспектива уменьшения количества и ассортимента услуг и их дальнейшая стандартизация и упрощение. На мой взгляд, это обязательно коснется предприятий общественного питания, которые размещаются на территории гостиниц.

Я вижу сегодня основания предполагать, что институт общественного питания – в той форме, в тех объемах и с тем качеством, к которым мы привыкли, скоро уйдет из значительного числа гостиниц. А оставшаяся доля – сильно изменится. Конечно, и оттенки и реализация будут зависеть от конкретного места и конкретного средства размещения. Но сам принцип, скорее всего, будет неуклонно пробивать себе дорогу. И чем меньше звездность гостиницы, тем более сильной может оказаться тенденция.

Институт общественного питания скоро уйдет из значительного числа гостиниц. А оставшаяся доля – сильно изменится.

Боюсь, что гостиницы начнут массово отказываться от собственного ресторана, и доля таких средств размещения может оказаться сильно больше половины. Необходимость предоставления завтрака, конечно, останется, но и ее реализация может сильно измениться.

Ресторану при отеле, по разным и не всегда рыночным причинам, сложно конкурировать с иными предприятиями общественного питания, которые и рядом находятся, и притягивать гостей умеют – и качеством, и ценой.

Вполне допускаю, что гостиницы будут стремиться передать помещения, предназначенные для ресторана и «основного производства», в аренду, но станут ли они востребованы, а также будет ли готова гостиница следовать пожеланиям и требованиям арендаторов – большой вопрос.

Службы общественного питания начнут уменьшаться, количество предлагаемых и гарантированных услуг и их вариативность – также. Останутся в итоге только приносящие не только реальные обороты, но и реальную прибыль.

Свадьбы, юбилеи, банкеты, праздники никуда не денутся. Но подход к организации и обеспечению бизнес-мероприятий может измениться принципиально – в полном соответствии с меняющимися потребительскими предпочтениями. Канули в лету времена, когда, крупные и не очень компании с завидным постоянством собирали по 100–200 человек, чтобы, условно, выпить шампанского и поесть икру. И это по-прежнему будет, но не сейчас и не завтра, точно не в таком количестве, и икры будет меньше.

Отель «Балчуг Кемпински»

Конечно, останутся и завтраки. Эта услуга удобна, как ограниченностью во времени, так и концентрацией в этом времени рабочей силы. Но обеды и ужины объективно и дальше будут проседать. Завтрак позволяет более эффективно использовать привлеченную рабочую силу. «Личное участие и внимание» к гостю особо не нужно. Следовательно, требования к персоналу падают.

У каждого средства размещения будут свои особенности и свои возможности, но давление как внешних обстоятельств, так и внутренних затрат почувствуют все.

Имущественный комплекс – не опускать руки и бороться 

Многим из собственников уже пришлось или придется ответить на несколько непростых вопросов. Я остаюсь в этом бизнесе или нет? Я по-прежнему хочу заниматься гостеприимством? Тяготы и лишения терпимы? Хотя иногда выйти из бизнеса сильно сложнее, чем в него войти и в нем существовать.

Но если решение принято, и вы готовы продолжать, вам не избежать, ни этапа оптимизации, ни этапа выхода «в ноль», ни выстраивания бизнеса, (вновь) начинающего приносить прибыль. Может быть, придется минимизировать не только расходы, но и (в силу обстоятельств и на определенном этапе) убытки. Нужно искать и найти новую точку равновесия, точку компромисса между доходами и затратами, потребностями и желаниями, процессами и требованиями. И постоянно переоценивать этот компромисс, с учетом конкретного объекта, дестиниации и местоположения в ней, видов деятельности и действий конкурентов, преимуществ и угроз и правильного понимания гостя, постояльца, клиента, его интересов и платежеспособности…

Иногда выйти из бизнеса сильно сложнее, чем в него войти и в нем существовать.

Мы вступили в «рынок агрессивного покупателя». До «рынка продавца» очень и очень далеко. Но большой путь начинается с первого шага. И я бы позволил себе посоветовать руководствоваться на этом пути двумя правилами.

1. Не выстраивать стратегию на будущее на основе прошлого опыта.

Так как было раньше, уже не будет. Слишком многое изменилось и «все еще изменится в округе», чтобы старые принципы и правила сохраняли свою эффективность.

2. Всегда и всюду «включать» мозги. Их работа не стоит денег. В любой ситуации надо стараться находить нестандартные, но эффективные решения.

Да, придется многое менять. Но готовность меняться вместе с потребностями и обстоятельствами, понимание этих потребностей – это то, что поможет выжить.

Необходимость удачи никто не отменял, но эта своенравная девушка чаще заходит в гости к тем, кто хорошо приготовился к ее визиту.

Отель «Балчуг Кемпински». Люкс Кремлевский

О стратегии управления – как нам обустроить себя 

Примеры успешного противодействия кризису, как гостиниц, управляемых собственниками, так и средств размещения, находящихся под контролем управляющих компаний, известны. Собственнику бывает проще реагировать на вызовы времени, он быстрее и решительнее принимает решения. Управляющие компании зачастую обладают немалым «коллективным опытом», который часто оберегает от ошибок, но у них есть свои интересы, и далеко не всегда они совпадают с интересами собственника. Кто из них сегодня более эффективен, я не знаю. Взаимопонимание, честность и творческое содействие друг другу идут только на пользу. Но в спорах и выборах вариантов решений часто «забываются» интересы и предпочтения постояльцев. На коротких жизненных этапах это допустимо, на среднесрочных – критично, на долгосрочных – крайне опасно!

Нужно искать и найти новую точку равновесия, точку компромисса между доходами и затратами, потребностями и желаниями, процессами и требованиями.

Наша задача – сохранить три (неразрывно связанные) составляющие успеха: бизнес, работников, клиентуру. Хотя бы в долгосрочной перспективе.

Отель «Балчуг Кемпински». Дизайнерский люкс

О профессионализме и честности – чего не может быть в избытке 

Подушек безопасности не может быть «почти достаточно». «Почти» означает «нет». Если представилась возможность сформировать дополнительную, это должно быть сделано. Крайне важно не использовать имеющиеся запасы прочности для каких-либо иных целей. Наши риски увеличиваются, но мы всегда должны быть готовы к новым форс-мажорным обстоятельствам.

Главная задача владельца и управляющего – сохранить три составляющие: бизнес, работников, клиентуру.

Не может быть слишком много профессионализма. Профессионалом делают знания, навыки и опыт. Учиться надо постоянно – самим, у друзей, у врагов, у конкурентов.

Нужно быть честным. В первую очередь, по отношению к себе. В том числе при ответе на вопрос, насколько наш уровень профессионализма и внутренней готовности действовать соответствует необходимому. Действительно ли мы собираемся и готовы спасть свой бизнес и себя в этом бизнесе?

И постоянно спрашивать себя: готов? можешь? знаешь? что для этого нужно?

 
Отель «Балчуг Кемпински». Кафе Кранцлер