Алексей Гисак, сооснователь сети лапшичных «Воккер»: «Выбор у нас сегодня простой: либо ты должен стать доступным для своего гостя, либо умри»

07 Октября 2015
Алексей Гисак, сооснователь сети лапшичных «Воккер»: «Выбор у нас сегодня простой: либо ты должен стать доступным для своего гостя, либо умри»

С конца января 2015 года компания «Воккер» ведёт активную работу по изменению своего продукта с кодовым названием «Назад к корням»: руководство компании приняло решение отказаться от части аутсорсеров, проинвестировать в увеличенные мощности собственного производства, переварить соусы, изменить овощную базу и начинки своих воков — словом, сделать «Воккеру» мощный фуд-лифтинг. Дело в том, что с 2008 года — года возникновения компании — она столь мощно развивалась, постепенно превращаясь в одну из крупнейших сетей России, что старыми методами следить за качеством продукта оказалось невозможно. И, как это ни парадоксально, кризис для «Воккера» пришёлся как нельзя кстати: посмотрев на свой бизнес свежим взглядом, его основатели решили осуществить перезапуск продукта. С апреля по всем точкам сети в Москве и регионах вокам начал возвращаться старый проверенный вкус 2008 года. Более того: «Воккер» начал снижать цены на блюда. Сооснователь сети Алексей Гисак рассказал нам, как проходил перезапуск, в чём состояли его риски, и поделился собственным взглядом на ресторанный рынок в целом и сегмент стрит-фуда в частности.

«Сегодня люди стали тратить свои деньги более внимательно — они уже не готовы переплачивать за оказываемые им услуги. Хотя по-прежнему готовы платить! Но — адекватную стоимость».

Сегодня изменилась потребительская модель


— Алексей, считается, что фаст-фуд ощущает кризисные времена в наименьшей степени — это правда?

— Это относительная правда. Фаст-фуд действительно обычно не страдает, потому что это еда функциональная: мы перекусываем в заведениях быстрого питания, как правило, из-за нехватки времени. Это основная мотивация, которая не изменится: нам как не хватало времени, так и будет его не хватать, тем более в кризисные времена. Поэтому человек как ел сосиску в «Стардогс», лапшу в «Воккере», блин в «Теремке» и так далее, так и будет есть. И отдельно стоящих заведений быстрого питания, палаток или ларьков кризис, возможно, и вправду не особенно коснулся. Но он проявился в другом. К примеру, посещаемость торговых центров упала на 20–30% по разным оценкам. И фаст-фуда это, безусловно, коснулось: раз привлекательность ТЦ снизилась, значит, мы работаем с меньшим количеством трафика.

— То есть ресторанный рынок, по вашему видению, не очень-то и меняется — разве что немного меньше людей стали ходить по торговым центрам...

— На первый взгляд — да: люди продолжают питаться вне дома, по-прежнему открываются новые заведения и так далее. И действительно может возникнуть ощущение, что ничего не происходит. Но если посмотреть более глубоко, то мы увидим, что открываются-то в большинстве своём рестораны демократичного сегмента — с чеком до 600–800 рублей. И это логично, потому что, как мне кажется, изменилась сама потребительская модель: люди стали тратить свои деньги более внимательно — они уже не готовы переплачивать за оказываемые им услуги. Хотя по-прежнему готовы платить! Но — адекватную стоимость.

Мы все конкурируем за одни и те же потребительские деньги, которых стало меньше


— Алексей, вы говорите, что палаток или ларьков кризис фактически не коснулся. Но в Петербурге тенденция совершенно чёткая: сегмент стрит-фуда уже несколько лет сдаёт свои позиции в пользу обычных заведений. Люди предпочитают посидеть с комфортом где-то в кафе или ресторане фактически за те же самые деньги. Поэтому палатки и ларьки закрываются не потому, что их, условно говоря, притесняют власти или владельцам не хватает средств на их развитие, а потому, что просто люди перестают в них покупать. В Москве, насколько я понимаю, всё несколько по-другому...

— Да, в Москве по-другому. Люди покупают, стрит-фуд пока вполне крепко стоит на ногах. Но некую тенденцию к устареванию этой концепции я вижу — опять же, потому, что меняется потребительская модель. Кроме того, происходят изменения внутри самой концепции: люди много лет покупали блины, а потом внезапно русской национальной едой стал бургер — этот тренд продолжается последние пару лет, и сейчас все кому не лень открывают бургерные.

— Лапшичные, однако, тоже хорошо у нас приживаются — и «Воккер» тому яркий пример. При этом вы решили обновить свой и без того достаточно понятный продукт, произведя в этом году в своей сети кардинальные перемены...

— На мой взгляд, они очень логичные — именно с точки зрения того, что если вы на падающей покупательской способности хотите сохранить себя и свой бизнес, то вы должны следовать за потребителем. Другими словами, если у потребителя стало меньше денег, то позвольте ему сохранить прежнюю степень доступности. Исходя из этой логики, мы пересмотрели подход к концепции и, к примеру, понизили цены, решив, что «Воккер» должен стать ещё дешевле — максимально доступным. Ведь мы все конкурируем за одни и те же потребительские деньги, которых стало меньше.
«Если вы на падающей покупательской способности хотите сохранить себя и свой бизнес, то должны следовать за потребителем. И если у него стало меньше денег, то сохраняйте прежнюю степень доступности».

Мы принципиально пошли на увеличение фудкоста


— Насколько более доступным стал «Воккер»? На сколько процентов в среднем понизили цены в заведениях сети?

— Процентов на 30. Стоимость с трёхсот и более рублей за разные блюда у нас снизилась до 250 и более — вернее, менее (улыбается).

— Вес при этом изменился?

— Нет, вес не изменился, и я вам даже больше скажу: мы и дальше будем снижать стоимость блюд — в этом отношении у нас очень длинная стратегия.

— Алексей, за счёт чего вы сумели снизить цены?

— Дело в том, что до кризиса наш бизнес был очень хорошо отлажен для размеренной спокойной жизни: многие вещи у нас были отданы на аутсорсинг, мы покупали много полуфабрикатов, прежде всего соусов, и так далее. А антикризисная модель управления бизнесом очень сильно отличается от модели управления в спокойное время. Поэтому мы, прежде всего, забрали то, что было отдано на аутсорсинг, взяв эту работу на себя и таким образом сократив расходы. Возможно, мы бы не поторопились это сделать, если бы ещё в январе наши поставщики-подрядчики не стали представлять нам цены на свои продукты и услуги почему-то в долларах.

— То есть фактически они сами побудили вас предпринимать какие-то новые шаги…

— Да, и на самом деле мы им теперь благодарны за столь необдуманный для них подход, поскольку оказалось, что фактически со всей работой мы можем справиться и сами. Безусловно, это, с одной стороны, потребовало от нас инвестиций, с другой — мы нашли возможности, чтобы всё это осуществить и впоследствии сэкономить. Но здесь надо понимать ещё один важный момент: мы принципиально пошли на то, чтобы увеличить фудкост.
«Наша длинная стратегия в целом была достаточно рискованной, так как мы изначально допускали, что можем уйти в минус. И хотя в длинной перспективе экономика должна была, несомненно, улучшиться, в короткой перспективе нашей задачей стало перетерпеть снижение финансовых показателей».
Конечно, мы понимали, что если мы снижаем цены, увеличивая доступность, то к нам физически сможет прийти большее количество людей, которые не откажутся от вока за двести рублей — но отказались бы от трехсотрублёвого вока. Но понимали и другое — то, что сразу этой выручки мы не увидим. Поэтому наша длинная стратегия в целом была достаточно рискованной, так как мы изначально допускали, что можем уйти в минус. И хотя в длинной перспективе это решение должно было помочь исправить экономику, в короткой перспективе нашей задачей стало перетерпеть снижение финансовых показателей.
«Мы, прежде всего, забрали то, что было отдано на аутсорсинг, взяв эту работу на себя и таким образом сократив расходы. Это, с одной стороны, потребовало инвестиций, с другой — мы нашли возможности».

Мы полностью отвечаем за своё меню


— Алексей, эта короткая перспектива у вас уже заканчивается? Уже начала выравниваться экономика?

— Да, но это длилось несколько месяцев: начав работу по снижению цен в апреле, результаты этой работы мы ощутили лишь в июле-августе. Сегодня количество чеков у нас растёт.

— При этом вы увеличиваете мощности собственного производства — расскажите, пожалуйста, об этом более подробно. Что именно является сегодня его продукцией?

— Мы сами варим все соусы для наших блюд, сами нарезаем овощи — раньше нам овощная база поступала в уже готовом виде. И на самом деле при неизбежных на эти цели расходах экономия в целом ощущается очень сильно.

— Осталось что-то на подряде?

— Да, к примеру, мясо для нас рубят и маринуют подрядчики и субподрядчики, но само это мясо мы находим и покупаем сами — они лишь оказывают нам услуги по его обработке. Поэтому мы можем спокойно говорить, что полностью отвечаем за свой продукт — за всё своё меню.

— Собственное производство располагается отдельно, обслуживая все ваши точки?

— Да, его площадь составляет порядка 700 кв. метров, и оно обслуживает и наши точки, и точки всех наших франчайзи.

— Какие инвестиции потрачены на его организацию?

— Не более трёх миллионов рублей.
С 1 сентября меню «Воккера» было изменено фактически полностью. В этом сезоне особое внимание уделяется спринг-роллам — традиционному азиатскому фаст-фуду, вкус которого команда «Воккера» адаптировала для европейцев. Спринг-роллы удобно есть по принципу «взял и ем на ходу». Под девизом «Фестиваль спринг-роллов» были созданы такие вкусы как спринг-роллы с курицей и креветками, с овощами, с уткой, с вишней, с грушей и цедрой лимона, и введён дегустационный сет, состоящий из спринг-роллов каждого вида.

«Крайним» потребитель быть не готов — и мы не станем его им делать


— Алексей, кроме того, ваша компания в этом году начала активную работу по изменениям продукта с кодовым названием «Назад к корням»…

— Да, и она велась параллельно всем остальным переменам в организации нашего бизнеса. Я не зря сказал, что сегодня мы полностью отвечаем за свой продукт. Дело в том, что тот вкус, который мы предлагали своим гостям изначально, со временем был утрачен — и не в последнюю очередь потому, что все продукты нам предлагали подрядчики и субподрядчики. А ведь не секрет, что даже если изначально поставщик вам предлагает отличный продукт, потом он может несколько снизить его качество или изменить вкус — просто потому, что ваш бизнес его, в общем-то, не очень интересует: его интересует, прежде всего, собственный бизнес. И он меняет продукт — по чуть-чуть, незаметно, но через какое-то время оказывается, что то блюдо, которое ты раньше пробовал и любил, сейчас уже совсем другого вкуса и вообще — уже вовсе не то блюдо. Отсюда началась эта история «Назад к корням»: мы-то помним, как начинали в 2008-ом, какие у нас были вкусы, какая овощная база и прочее. И мы решили эти вкусы возвратить!

— Возвратили?

— Возвращаем. Потому что работа продолжается до сих пор. Сейчас мы уже видим, что наши гости её оценили, но наша задача достаточно амбициозна: в 2008 году мы действительно были самыми доступными и вкусными. Почему бы не вернуть это в 2015-ом?

— В 2008-ом овощи-то были другие — импортные...

— Всё было другое, всё было дешевле, и мы были моложе (смеётся), а с другой стороны, Светлана, потребителя-то наши проблемы мало волнуют. И если мы переложим все свои косты на него, то он обязательно это почувствует. И обязательно подумает: «А зачем мне быть крайним?» Поэтому выбор-то у нас простой: либо ты должен стать для людей доступным, либо умри.

— Алексей, но вок за 200 рублей — это реально?

— Это архисложная задача, которую нам удалось решить. Это реально. С 1 сентября самые популярные воки в нашем меню стоят 198 рублей. Это результат длинного эволюционного пути, который нельзя пройти ни раньше времени, ни позже времени. Потому что если вы предпримете какие-то шаги по этому пути раньше времени, вы уйдёте в такие минусы, выходом из которых станет только банкротство. А если предпримете позже времени, то это будет уже никому не нужно.
«В 2008 году мы были самыми доступными и вкусными. Почему бы не вернуть это в 2015-ом?»
— Спасибо вам, Алексей, и — удачи на этом пути!

«С 1 сентября самые популярные воки в нашем меню стоят 198 рублей. Это результат длинного эволюционного пути, который нельзя пройти ни раньше времени, ни позже».


«Потребителя наши проблемы мало волнуют. И если мы переложим все свои косты на него, то он обязательно это почувствует. И подумает: «А зачем мне быть крайним?» Поэтому выбор у нас простой: либо ты должен стать для людей доступным, либо умри».
Другие статьи
Смотреть все

Оптимизация затрат на кухне — одно из главных условий успеха ресторана. Предлагаем вашему внимаю статью из архива жур...

В прошлой публикации мы рассказывали как минимизировать расходы при закупке оборудования для ресторана. В этой статье...

Оборудование является основной статьёй расходов на кухню. Эксперты ресторанного бизнеса обсуждают, как купить его деш...

Специалист по роботизации компании SPI robotics
Мастер высокого класса
Генеральный директор Группы компаний ТИОН
Вверх