Финансовая составляющая: договор для защиты системы

Мы не обговорили крайне важный аспект и для франчайзи, и для франчайзера — финансовую составляющую их отношений. Для ее оформления во франчайзинговый пакет должен быть включен очень серьезный блок — юридический, а именно договор коммерческой концессии. В нем франчайзер прописывает все основные положения сотрудничества.

Заниженная величина роялти так же опасна, как и завышенная

— По моим наблюдениям, чем больше стандартов прописано в компании, тем короче у нее этот блок, — говорит Светлана Князева. — Потому что там просто делаются ссылки на эти стандарты, которые потом вписываются в объемный документ. В договоре коммерческой концессии KFC, например, всего 17 страниц. Но в договоре, к примеру, McDonald`s — больше ста. Обычная же практика — это 40–60 страниц. Франчайзи часто считают, что такие договоры франчайзер составляет для того, чтобы защитить в первую очередь себя. Я думаю — чтобы защитить систему. Потому что как только он становится франчайзером, а не просто компанией, он уже защищает не себя. И именно в этом и состоит его главная обязанность — в защите унифицированности системы.

— Важным финансовым моментом является определение роялти, — замечает Владимир Матюхин. — Если франчайзер в сфере торговли зарабатывает прежде всего на поставках товара, то франчайзер в сфере услуг — на периодических платежах, которые привязываются к финансовым показателям франчайзи. Каким образом определить роялти, гарантировать себе его поступление и удержать франчайзи в сети, заставляя его соблюдать стандарты, — это тот момент, защитить который можно только с помощью составления грамотного договора коммерческой концессии и привязки к этому договору стандартов.

Но важно изначально определиться с концепцией франчайзинговой сети и правильно определить величину роялти. Заниженная величина — 1–2% от выручки — опасна так же, как и завышенная: если роялти слишком высок, то у франчайзи пропадет желание заниматься этим бизнесом, а если слишком низок, оно пропадет у франчайзера. Грамотный баланс таков, что объем услуг, объем выгод от работы в сети должен быть эквивалентен величине роялти.

— Мне нравится, когда договор хорошо структурирован, — отмечает Светлана Князева. — Многие приходят и говорят: «А можно роялти поменьше? Не 5%, а 4%? Потому что в моем конкретном городе у меня такие-то и такие-то экономические условия». Фактически все так говорят! И я больше уважаю человека, который скажет «нет», чем того, кто скажет «да». Особенно обидно для франчайзи бывает узнать, что кто-то добился роялти в 3% — значит, он лучший переговорщик. Поэтому должен быть единый стандарт! Но главное — должно быть четкое обоснование того, что эти 5–6% — именно та сумма, которая позволяет развивать бизнес франчайзи и покрывать расходы франчайзера. Никто же не хочет, чтобы ему сказали: «Мы тебе дадим 1% роялти и не будем ни приезжать, ни отвечать на твои телефонные звонки».
Роялти должно компенсировать франчайзеру расходы по поддержке франчайзи и, естественно, давать возможность заработать.

Паушальный взнос — это первоначальный платеж. Этическим подходом к формированию его размера считается сумма, которая покрывает расходы франчайзера на поддержку франчайзи до момента открытия ресторана — командировки, расчет бизнес-планов, бизнес-кейсы и так далее, — и, может быть, небольшая маржа.
 

О чем спорят франчайзи

Конечно, независимо от того, насколько предусмотрительно и качественно составлен договор коммерческой концессии, в реальности и франчайзи предъявляют свои претензии франчайзеру, и франчайзеры — франчайзи. В 2009 году франчайзи корпорации Burger King дружно в судебном порядке выступили против корпорации. Дело в том, что в этом году, чтобы поднять трафик ресторанов, Burger King ввел промоушен: один из бургеров сети (было объявлено, какой конкретно) — за один доллар. И франчайзи объединились против этого промоушена, доказывая, что производство данного бургера стоит для них 1 доллар 12 центов. Они ничего не добились: суд признал, что у корпорации была возможность диктовать участие в таких промоушенах. Но Burger King с тех пор никогда не объявлял о подобных акциях без согласования с франчайзи.

Иногда франчайзи спорят о том, что размер паушального взноса — первоначального платежа, который они заплатили, — должен быть им возвращен. И здесь, как объясняют специалисты рынка, все зависит от того, что именно написано в договоре. Потому что ни один разумный франчайзер, конечно, в нем не напишет, что в паушальный взнос включается плата за какие-то услуги: он предоставляет их бесплатно — и обучение, и выезд, и оценку помещения, и прочее. Потому что если в договоре написано, что эти услуги включены в паушальный взнос, франчайзи имеет возможность попытаться вернуть этот платеж хотя бы частично.

Спорят о сужении «обязательства неконкуренции». Фактически все франчайзинговые договоры содержат положения о неконкуренции, которые ставят иногда франчайзи в очень невыгодное положение, и с их стороны бывают правовые требования, что эти обязательства неконкуренции слишком размыты и фактически запрещают вообще заниматься какой-либо другой деятельностью с этой сфере. Кстати, когда франчайзи смотрят договор с опытным юристом, они часто добиваются, чтобы эти положения были сужены и приближены к реальности.

— Очень часто франчайзи спорят насчет использования средств маркетингового фонда, — добавляет Светлана Князева. — И, честно говоря, правильно делают. Взносы в маркетинговый фонд — этот вид платежа достаточно часто включается в договор коммерческой концессии. От франчайзи требуется внесение определенной платы в маркетинговый фонд на той же основе, что и роялти, который определяется процентом от оборота. Этот фонд по-хорошему должен тратиться на поддержание системы и бренда в целом. И у франчайзи вполне разумно возникает вопрос: куда франчайзер потратил эти деньги? Как правило, не многие франчайзеры действительно могут отчитаться об этих тратах. Более того, есть франчайзеры, которые их копят, а не тратят, и франчайзи им говорят: «А вы за счет нас кредитуетесь», — и чаще всего бывают правы.

Для решения всех этих проблем в очень многих компаниях создается специальный маркетинговый комитет, который включает в себя представителей франчайзи — без права принятия решений, только с совещательным голосом. Но по крайней мере эти представители знают, куда франчайзер собирается потратить их кровные целевые деньги.

Второй вариант — когда франчайзер показывает своим франчайзи маркетинговый план на следующий год, говоря о том, сколько стоят те или иные акции, на которые он планирует потратить деньги, и после этого отчитывается перед франчайзи, куда он их в результате потратил.

— Потому что маркетинговый взнос — действительно головная боль для франчайзи, — подводит итог Светлана Князева. — Есть компании, которые не берут этот взнос, объявляя своим франчайзи: «Мы освобождаем вас от маркетингового взноса, но на маркетинг-то мы деньги тратим, поэтому в дополнение к роялти вы платите еще какой-то процент». Для франчайзера на самом деле это лучший вариант, а вот для франчайзи — очень сомнительный.

И здесь надо уточнить: франчайзер занимается глобальным маркетингом — продвижением всего бренда в целом. Но существует еще и локальный маркетинг — и им уже занимается франчайзи. Обычно на моменте разработки франчайзингового пакета делается некий сборник локальных акций, который передается франчайзи: то, что он может взять и тоже сделать. Конечно, он наверняка придумает другие локальные акции, которые для него, скорее всего, будут более эффективны, потому что он знает свой регион. Но франчайзеру нужно показать свой инструмент, чтобы люди могли его использовать.