Искусство решения «человеческих головоломок»

В прошлом номере мы начали разговор о мотивации сотрудников и рассказали о существующих уровнях мотивации и методах удовлетворения потребностей персонала. Закончим разговор конкретными советами по составлению программы мотивации.

Важность программы мотивации

Попробуйте проанализировать, на каком уровне потребностей стоит большинство вашего персонала? Что их будет мотивировать? Для начала попробуйте сами ответить на вопрос: что вас лично привлекает в вашей работе, какие факторы, какие стимулы? Напишите не менее пяти факторов. Это могут быть и гигиенические факторы, связанные с внешними условиями труда: условия труда, заработная плата, статус, режим работы, отношения с коллегами, качество контроля со стороны руководителя. Могут быть и факторы мотивации, связанные с содержанием и характером работы: достижения, признание, ответственность, продвижение по ступеням карьеры, работа сама по себе.

Потом как директор, руководитель заведения попробуйте проанализировать, что может мотивировать шеф-повара, повара, бармена, официанта, администратора.

Нельзя всех сотрудников мотивировать одинаково. Но, например, в нашей сети кафе «МУ-МУ» шеф-повар включен в одну мотивационную программу со всем административным составом кафе, и тому есть причины. Исторически сложилось, что в этих кафе у нас долгие годы зал и кухня работали сами по себе.

Директора кафе — хорошие администраторы, клиентоориентированные — работали в своем направлении, а шеф-повара — также хорошие организаторы и повара — в своем. И эти направления фактически не пересекались.

Четыре года назад с помощью программы мотивации мы начали борьбу с таким положением дел, и за полтора года оно совершенно изменилось. До этого мы собирали ежемесячные собрания, куда приходили директора и шеф-повара кафе. Шеф-повара садились по одну сторону длинного стола, директора — по другую. После объединения их в программу мотивации, в которой были четко обозначены планы и прописаны цели, мы увидели, что директор и шеф-повар каждого кафе приехали вместе и сели рядом. Это была первая победа.

Сейчас у нас директор ничего не решает без шеф-повара, шеф-повар выходит на раздачу (у нас раздача открытая) и спрашивает: «Как там у нас продажи?» Дело в том, что и шеф-повар, и директор кафе «МУ-МУ» по программе мотивации могут получить до 130% оклада при условии выполнения плановых показателей.

В классических ресторанах ни к какому плану зарплата шеф-поваров не привязана, и тому тоже есть причины. Шеф-повара все очень яркие, все — звезды, и для них программа мотивации другая. У нас они в обязательном порядке несколько раз в году выезжают в Гонконг, Лондон либо в другие города Европы или Азии. Для них прописывается четкая программа посещения тех или иных мест — ресторанов, отелей, они пробуют кухню, что потом проявляется в обновлении меню. Кроме того, они проявляют себя как публичные люди — участвуют в различных телевизионных программах, форумах, пишут книги.

Рядовым поварам в классических ресторанах никаких программ не выставляется. Но у нас ежемесячно в каждом ресторане формируется некий бонусный фонд, который распределяется среди поваров, независимо от должности и категории. А распределяется он в соответствии с тем вкладом, который внес сотрудник в продажи. И если раньше у нас было так: нет гостей — сижу, курю; пришел заказ из кейтеринговой службы или доставки (они у нас есть) — выполнять никто не хочет: зачем? Теперь повара эти заказы между собой делят, у них есть определенная очередность их выполнения и так далее: люди нацелены на командную работу.

Таким образом, программа мотивации действительно очень важна для предприятия, но над ней нужно серьезно поработать. Поверьте: это стоит того!

Как выявить мотиваторы

Прежде всего, сами для себя ответьте на ряд вопросов, а потом предложите ответить на них сотрудникам. В небольшом заведении директор сам может опросить людей, в крупном — своих заместителей и тех, кто занимает наиболее значимые позиции, — шеф-поваров, например. Те, в свою очередь, будут опрашивать своих непосредственных подчиненных и так далее, главное — дойти до конца, до самого нижнего звена цепочки.

Конечно, можно набрать эти вопросы на компьютере, вывести их на нужное количество листов и раздать сотрудникам, приказав к завтрашнему утру ответить на все вопросы. Однако я сомневаюсь в успехе этого предприятия: они, может быть, даже ответят, но вы получите не ту обратную связь, которая нужна.

Я делала так: приезжала в ресторан, садилась с нужным мне человеком за стол, и мы просто разговаривали. А в процессе разговора я задавала нужные вопросы — поверьте, на третьем-четвертом сотруднике вы их будете знать наизусть. Главное в этом — понять и запомнить ответы. Потому что задать вопросы — это важный, длинный, но не основной этап мероприятия.

После беседы или анкетирования сотрудника определите: что может мотивировать его в работе; что демотивирует, снижает его желание работать с полной отдачей; какие виды поощрений помимо денег он ценит, а какие формы поощрений будут наименее действенными.

Советую все это записывать сразу же после беседы с каждым человеком на отдельном листе, потому что если вы решите сначала опросить пяток сотрудников, а потом разобраться с их мотивацией, результат будет один: вы только зря потратите время на разговоры, потому что уже после второго собеседника забудете, о чем говорил первый.

А вот потом наступит основной этап данной работы. На основе своих определений постройте карту мотиваторов своих подчиненных, а далее — программу мотивации. Вычлените для этого, что каждому из них наиболее важно. Важным может быть многое: деньги (конечно), вообще — материальный стимул, вознаграждение; но может быть и карьерный рост и рост статуса, интерес, творческая работа, азарт, соревнование, хорошие отношения в коллективе и прочее. Выделите три-четыре главных мотиватора для каждого сотрудника.

И, например, если человеку важны деньги, творческие задачи, карьерный рост и четкость целей, то вы поймете, что он готов работать творчески, имея перед собой четкую цель (которую вы должны ему поставить!), и компания должна хорошо платить за такой подход к работе.

А если ему важны одобрение, вознаграждение, рост статуса или карьерный рост, то для него большое значение имеют признание и поощрения. Такому сотруднику любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер) стоит преподносить как признание его заслуг.

Иногда бывает, что материальный стимул вообще не упоминается — повезло человеку, он может работать в свое удовольствие. И как тогда нужно его мотивировать? Подумайте. Подумайте также, какие возможности и какие опасности вы видите при управлении сотрудниками с теми мотиваторами, которые у вас обозначились.

На основе всего этого продумайте программу мотивации — либо отдельных людей, либо сотрудников отдельных направлений в целом.