Искусство решения «человеческих головоломок»

Мы начинаем разговор о важности правильной мотивации для каждого сотрудника предприятия и в этом номере расскажем об уровнях мотивации и методах удовлетворения потребностей персонала.

Существующие уровни мотивации

Успех компании складывается всего из двух составляющих. Это способности сотрудников в широком смысле этого слова — способности, знания, умения, опыт — и их мотивация. Если в компании работают мотивированные профессионалы, то успех ей обеспечен!

Я считаю, что преуспевают те компании, которые искусны в решении «человеческих головоломок» — то есть в поиске, привлечении, найме, продвижении и, что крайне важно, удержании людей, способных выполнять ту или иную работу лучше всех прочих. И на самом деле нет ничего более важного для работы компании, чем мастерство руководителя в привлечении и продвижении людей. Это самое главное в работе управленца, потому что все остальное проистекает исключительно от этого.

Мы проводим большую работу, чтобы понять потребности наших сотрудников с тем, чтобы потом их можно было правильно мотивировать. Для этого прежде всего нам нужно вспомнить мотивационную пирамиду Маслоу. В ней пять уровней мотивации.

На первом уровне находятся физиологические потребности: тепло, еда, одежда. Второй уровень — потребность в безопасности. Когда к нам приходят сотрудники, они должны видеть, что у них хорошее рабочее место, что оно безопасно, все плиты и вообще все оборудование работает правильно, что компания стабильна, в ней можно работать без сбоев, без угрозы быть уволенным непонятно за что, и так далее.

Когда человек реализует первые две потребности — он сыт, одет, ему тепло и у него хорошее рабочее место, — он начинает нуждаться в третьей потребности. В рабочем коллективе она проявляется в необходимости работы в команде: человеку нужно понимать, что его поддержат в выполнении его задачи, помогут и он вместе со всеми сможет идти дальше.

И когда он все это получает, у него возникает четвертая потребность — в уважении и самоуважении. Сотруднику крайне важно, чтобы в той команде, которая создана, его уважали и ему доверяли. Наверное, это более важно для руководителей высшего и среднего звеньев, чем для линейного персонала, хотя и для линейного тоже необходимо.

Наконец, пятый, совершенно фееричный уровень — реализовать себя. Он наступает, когда в компании ставятся очень сложные задачи, и команда берется за их выполнение без страха и засучив рукава. Либо когда компания (и, соответственно, ее персонал), вполне успешно занимающаяся своим делом, просто так начинает помогать другим — например, начинает заниматься благотворительностью.

Методы удовлетворения потребностей персонала

С помощью каких же методов и инструментов могут быть удовлетворены эти важнейшие для успешной работы компании потребности? Что наша компания и мы как управленцы должны дать нашим сотрудникам?

Что касается физиологических потребностей, то у персонала должны быть хорошие условия работы, привлекательная зарплата, дополнительные премии, бонусы, поощрения, возможность кредитов, бесплатные и дотированные обеды.

Могу сказать, что есть у нас. Мы за последнее время в пяти ресторанах провели полный ребрендинг кухонь, и наши сотрудники работают в очень хороших условиях: у нас на кухнях стоит на 90% новое оборудование, новое кондиционирование и новые системы вентиляции. Мы считаем, что такой ребрендинг надо проводить регулярно, примерно раз в 5–7 лет: за это время в ресторанном бизнесе очень многое меняется.

Привлекательная зарплата: мы постоянно мониторим рынок и раз в 12–18 месяцев меняем зарплату линейному персоналу. Дополнительные премии, бонусы, поощрения — обязательны. У нас существуют мотивационные программы по должностям — я их прописывала блоками: программа для директоров заведений, заместителей и прочих, — и есть индивидуальные мотивационные программы для определенных сотрудников. Кредиты у нас даются индивидуально; обеды бесплатные, независимо от должности. Посмотрите, что есть у вас, и вы поймете, куда вам двигаться дальше.

Конечно, нужно понимать, что если вы не можете давать премии, какие-то бонусы и прочее, вам нужно удерживать сотрудников чем-то еще. У нас, например, одним из факторов удержания бэк-офисных сотрудников управляющей компании (она у нас центральная и обслуживает всех «продажников») было индивидуальное медицинское страхование. Это обеспечение уже второго уровня потребностей — потребности в безопасности. Помимо индивидуального медицинского страхования, сюда входят привлекательные условия пенсионного обеспечения: речь идет о том, что зарплата, указанная в трудовом договоре, совпадает с той, что сотрудники реально получают. Это привлекает людей, которым старше 45 лет, — например, у нас в компании они очень хорошо работают. Наконец, сюда же входят надежные условия работы, а также осуществление политики «работы без увольнений»: если человек понимает (а это понимается очень быстро), что он здесь проработает пару месяцев и его уволят, он никогда хорошо работать не будет. По большому счету, в этом пункте нет больших финансовых затрат, но все это очень привлекает людей.

Третий уровень — это социальные потребности. Дело в том, что когда у человека реализованы первые две потребности, ему становится скучно и… с этим надо что-то делать. Мы проводим какие-то корпоративные мероприятия — средний возраст наших сотрудников таков, что они с восторгом их поддерживают, принимают участие и всегда остаются довольны. Очень радуются, когда объявляется мероприятие семейное, с детьми — это для них важно, они приходят не только с женами-мужьями, но и с бабушками и дедушками, потом они месяцами обмениваются фотографиями и воспоминаниями.

Потребность в уважении реализуется прежде всего при помощи регулярной обратной связи — такая связь должна быть обязательно, причем как позитивная, так и негативная. Конечно, сотрудники чаще хотят слышать позитивные отклики на свою работу, но без негатива обходится редко, а если его вообще нет, то это может быть очень плохо для руководителя: он оштрафовал сотрудника, а тот не понял, за что. Или уже забыл о своем проступке. Ситуация накаляется: лучше сразу же расставлять акценты.

Сюда же относятся престижные названия должностей, фотографии в журналах, газетах компании — если они есть. У нас пока есть лишь внутренняя корпоративная почта, и вся актуальная информация проходит там и на информационных стендах. Кстати, элементарная, очень нужная и совсем недорогая вещь — информационный стенд. Он обязательно должен быть! И обязательно должен быть человек, который там будет регулярно менять информацию, чтобы стенд стал по-настоящему живым инструментом.

Последняя потребность возникает тогда, когда человек уже готов принимать решения самостоятельно, чувствуя свою ответственность. Реализуется эта потребность прежде всего в свободе действий конкретных сотрудников — когда им дают стопроцентные полномочия в принятии каких-то решений, выполнении задач и возможности далее их вести. Это очень мотивирует и дает ощущение самореализации.


В следующем номере мы дадим конкретные советы по составлению программы мотивации.