Денис Иванов: «Я больше ресторатор, чем предприниматель»

Сегодня Денис Владимирович зарекомендовал себя как яркий, состоявшийся ресторатор, чьи проекты фактически сразу после открытия становятся знаковыми. В статье \"Успех в ресторанном деле: харизма, опыт, английский язык\" нашего журнала он рассказывает о своем приходе в ресторанный бизнес и о том, что важно для успеха в нем. В интервью он делится своим опытом подбора персонала и работы с ним, высказывая свое мнение о том, почему в России так сложно развивается ресторанный бизнес. Думаем, оно будет особенно интересно региональным представителям ресторанного рынка, потому что Денис Иванов – харизматичный фанат своего города и, имея возможность реализовать себя в любой точке мира, по-прежнему выбирает родину.

Путешествия – определяющий фактор развития вкуса

- Каждый год, с 19 лет, я ездил за границу по разным учебным программам. Первые несколько лет это была Восточная Азия, потом – Соединенные Штаты, а к концу университета у меня сложился уже достаточно большой опыт географический и кулинарный. Помимо того, мне повезло, родители к тому времени не бедствовали, поэтому останавливался я исключительно в звездных отелях, что позволило мне почувствовать высокий уровень сервиса, воспитав в себе какую-то определенную планку. Конечно, были и студенческие поездки, когда я жил в общежитиях, но в целом система восприятия сервиса выстроилась в голове именно на звездных отелях. Поэтому когда я все же задумался о собственном бизнесе, я четко понимал, как устроен этот мир – сервисно-ресторанный, - каким он должен быть. После окончания университета я поступил на работу в компанию Coca-Cola. И это мне тоже, наверное, позволило воспитать в себе внимание к ресторанам, потому что 5 лет были временем непрерывных поездок и бесконечных походов в рестораны. Начиная с 96-го года я непрерывно путешествовал, смотрел новые и старые заведения, что в результате вылилось в осознание того, что у нас очень мало людей, в том числе и занимающихся этим бизнесом, понимают значение слова «ресторан». Но, наверное, не имея опыта, очень сложно стать настоящим профессионалом. Он важен для всех – для официантов, для менеджеров, владельцев, дизайнеров, которые создают заведения. Потому что, не видя ничего, сложно чему-то научиться.

- Особенно это касается, наверное, поваров…

- Я всегда говорю: как можно быть хорошим поваром где-нибудь в Новосибирске, если ты никогда нигде не бывал и тот же самый салат Цезарь увидел и попробовал только у своих конкурентов, которые готовят его еще хуже? Конечно, может быть, когда-то ты съездил в Сочи и попробовал Цезарь там – где тоже его готовить не умеют. Поэтому чтобы развиваться, людям нужно путешествовать.

- Вам повезло, но ведь не все повара и официанты могут себе это позволить…

- Тогда это должен им позволить ресторатор. Одним из ключевых подходов в работе с людьми в моей организации – это тот, что я пытаюсь их бесконечно возить за собой, куда-то отправлять и делать это максимально дорого. Потому что если вы хотите, чтобы в вашем ресторане был уровень отеля «Юность» или «Мечта», вам нужно поселить своих сотрудников именно туда. Если же хотите, чтобы у вас был приличный уровень сервиса, поселите их в «Националь», «Хайят», «Ритц» - и тогда они смогут увидеть все то, что вы от них ждете, у них появится референция. Появление референции – очень важный компонент опыта. Потому что у вас в сознании появляются буйки и вы знаете, как далеко можно заплывать. Если буйков нет – вы не знаете, куда плыть: у вас нет ориентиров. Опыт и путешествия, пробование салатов в Москве, пробование Цезаря в Соединенных Штатах дают вам возможность расставлять в голове эти самые буйки. Вы начинаете понимать, что такое хорошо и что такое плохо. Собственные изобретения известных блюд поварами внутри локального города – Томска, Читы, Хабаровска или Владивостока – не дают им никакого понимания насчет того, куда плыть и какой вкус у этих блюд должен быть, если они их нигде не пробовали.

- Немного я знаю рестораторов, которые готовы платить за свой персонал.

- Люди у нас, естественно, ни за кого платить не готовы, поэтому ресторанный бизнес в нашей стране так сложно и развивается. Надо понимать, что Россия не ресторанная страна. У нас ни продуктов нет, ни этики, ни понимания того, как работать, - мы всему этому лишь только учимся. Сами повара или официанты, как правило, недостаточно богаты, чтобы ходить в рестораны. В качестве примера могу сказать, что недавно я был в одном из токийских ресторанов, который входит в 50 лучших заведений мира. И там с шефом работал помощник-японец, с которым мы пообщались. Ему 18-19 лет, он только-только начал работать в заведении, но что меня удивило – он отлично разбирается в хороших токийских ресторанах и ходит туда сам для того, чтобы попробовать. Как много сотрудников наших заведений тратят деньги на то, чтобы попробовать в лучших ресторанах города хороший салат или стейк? Или когда они приезжают в Москву, многие ли из них идут куда-то целенаправленно пробовать свекольник или какой-нибудь борщ? Многие ли из них тратят вечер на то, чтобы заказать пасту в лучшем итальянском ресторане? Как правило, люди не очень ориентируются в этом направлении.

- Как правило, у них не очень большие командировочные – на простую еду бы хватило.

- Да. Немногие из рестораторов готовы вкладывать в это деньги – и их сотрудники тоже не готовы. Поэтому одно из ключевых отличий нашей ресторанной группы и моих сотрудников – то, что мы постоянно ходим, ибо за них постоянно платят. Я возил недавно свою группу в Японию и поселил их в «Хайяте». Это же не для галочки поездка – эта поездка для того, чтобы разделить свое ощущение и свое восприятие мира с теми людьми, которые тебя окружают, чтобы воспитать их по-своему. Для того, чтобы ресторан был хорошим, надо поставить планку очень высоко, - и тогда ресторан будет средним. Если вы начнете со средней планки, со средненького отеля, то у вас сервис будет не средний, а уже непонятно какой – совсем неблагополучный. Если же вы хотите, чтобы ваш сервис был высоким, надо ставить планку гораздо, гораздо выше.

Первый и единственный

- Как все же Вы сами-то попали в ресторанный бизнес?

- Наш московский завод Coca Cola, где я работал, расформировали. Я вернулся в Новосибирск, и меня пригласил к себе американский товарищ, который сделал сеть фастфудов. И работая с ним, я придумал сделать первый в Новосибирске ресторан высокой кухни – сейчас мы его уже продали. Это был один из самых успешных проектов в Сибири, который позволил мне сделать имя. Ресторан стал знаковым. Так получилось, что на открытии у нас присутствовал посол Великобритании, и потом все, кто к нам приезжал – дипломатические персоны, политики, актеры, - всегда заходили к нам.

- В этом, конечно, преимущество ресторана высокой кухни в региональном городе: вряд ли таких заведений может быть много.

- Если говорить о некоем преимуществе нахождения в регионе – не в Москве и не в Питере – знаете, какое самое важное?

- Какое?

- Олег Басилашвили на вручении «Ники» рассказал анекдот про американца, которого спросили: «Кто у вас сейчас лучший актер?» Он ответил: «Нас несколько». Так вот, когда вы спросите в Москве или в Питере хоть у какого яркого местного ресторатора: «Кто у вас лучший ресторатор?», каждый из них может сказать: «Нас несколько». Преимуществом Новосибирска в первые 10 лет моего рестораторства было в том, что когда меня спрашивали: «А кто у вас лучший ресторатор», я честно – честно! – отвечал: «Лучший и единственный». Потому что в таком городе как Новосибирск только пару лет назад появились еще несколько человек, которые тоже могут называться рестораторами. Поэтому всем работающим на региональном ресторанном рынке советую оглядеться еще раз. И если в конкретном городе нет человека или компании, которая ассоциируется с первым местом или первым рестораном, то, может быть, есть смысл попробовать эту нишу занять. Харизматичной личностью! (смется)

- Денис, то есть тогда Вы были первым и единственным ресторатором, а сейчас...

- А сейчас – первый! Знаете, как Гагарин: все помнят, кто был первым космонавтом. Мало кто помнит, кто был даже вторым. С рестораторами то же самое, и это некое преимущество – по крайней мере, с рестораторами в регионе.

Совершенство складывается из мелочей

- Денис, а как Вы смогли сделать свой ресторан лучшим?

- Не просто лучшим – безупречным. Если бы гид Michelin у нас в России действовал, то этот ресторан, наверное, был бы одним из первых и, возможно, получил бы если не 3 звезды, то 2 – точно. Там был безупречный сервис, работали, в основном, исключительно мальчики. Девочка была сомелье, девочка-администратор. Была очень хорошая посуда. Представляете, в 2001-м году, когда мы открылись, мы купили Bauscher, которого в Новосибирске вообще не было на тот период: все работали на дешевой посуде. Не было хороших вин – мы стали впервые подавать Бургундское в бокалах для Бургундского, а Бордо – в бокалах для Бордо. И чтобы все это состоялось, нужен, опять же, опыт. Если ты нигде не был и ничего не видел, то вряд ли поймешь, что есть бокалы для виски, а красное вино тоже нужно охлаждать. И хочу сказать, что до сих пор, спустя 10 лет, многие не понимают, что красное вино тоже подают охлажденным! Потому что так положено, это правило! Но опыт и отсутствие вкуса не позволяют это делать.

- Что еще важно для классических ресторанов высокого уровня?

- Конечно, интерьер. Мой дизайнер получил всероссийский приз за наши фирменные «Пельмени». И те, кто приезжает в Новосибирск, восхищаются нашими ресторанами, потому что у них есть самое главное в интерьере – то, что связано с опытом, - у них есть вкус. Вкуса у большинства людей нет – простите. Потому что даже сейчас, в 2012-м году, путешествуя по России и приезжая в Москву, ты понимаешь, что большинство интерьеров делаются безвкусно. Вкус нужно воспитывать, а для этого нужно путешествовать и тратить много денег – одного без другого не бывает.

- Насколько я поняла, вкус своих сотрудников Вы тоже целенаправленно развиваете?

- Да, и вкладываю в это очень много денег.

Воспитанием сотрудников занимаемся сами

- Денис, каких людей стараетесь принимать на работу?

- Пытаемся брать с самого «нуля» - ищем людей лет с 17-18, с поступления в колледж или университет. И, привлекая их к той или иной работе, пытаемся воспитывать – воспитывать вкус, отношение к жизни, лояльность. Лояльность – это очень важно для компании и для меня. К сожалению, одна из самых больших проблем современного общества – нормальные сотрудники. Сейчас, я заметил, люди так не работают, как раньше. Все меняется. И сотрудников, которые были бы готовы так работать, как мы, когда я пришел в Coca Cola, - по 2-3 часа спать и вкалывать, - таких сейчас все меньше и меньше. И еще одна большая проблема – то, что люди иностранных языков не знают. Я недавно хотел кого-то отправить в Швейцарию – поучиться. Или в Шанхай, или в Соединенные Штаты – все это надо делать. Но что говорить – никто языка не знает. Вообще! Я из ста человек даже двоих не могу найти! Поэтому если вы воспитываете сотрудников, то обращайте на это внимание. Без языка человека одного никуда не отправишь: его нужно везти и тупо быть переводчиком. Особенно такая проблема с поварами. Сейчас у нас огромные связи, огромный потенциал, их можно отправить в Японию учиться, во Францию – но люди просто не могут общаться.

- Этим ресторанный рынок труда в регионах фактически не отличается от московского или петербургского: официанты здесь еще подтягивают английский язык, поскольку должны общаться с иностранцами, а повара не считают, что им это нужно.

- Если говорить о ресторанном рынке труда в регионах, то, думаю, здесь все же несколько иная проблема, причем одна и та же в любом регионе: все люди, которые хотят выпрыгнуть из «провинции», так или иначе оказываются в Москве. И своих бывших сотрудников я часто встречаю в московских заведениях. Поэтому в регионе пул людей, из которых мы черпаем кадры, очень маленький – он один и тот же. Сотрудники приходят, уходят и ходят по кругу. У меня есть люди, которые приходили ко мне 4 раза. И с ними надо как-то работать. Очень часто они нелояльны и недальновидны: из-за тысячи-другой прибавки к зарплате меняют работу. И из-за этого, конечно, мы все проигрываем.

Честность – лучшая политика

- Но что нужно делать, чтобы они не уходили?

- Конечно, прежде всего определенным образом общаться, дружить, быть все время на связи. Поэтому со многими ключевыми людьми я общаюсь сам, провожу с ними много времени. И это – помимо того, что я с ними путешествую, помимо того, что постоянно что-то придумываю, привожу в Новосибирск известных в мире ресторанного бизнеса людей. Их нужно постоянно развивать! Но если абстрагироваться от полетов в космос и поездок в Японию и Таиланд, то тех людей, которые с вами работают, по крайней мере, нужно постоянно стимулировать. А лучшая стимуляция – это возможность чему-то учиться и, безусловно, внимание. Один из недостатков последнего времени – я по себе могу сказать, - это теряющийся эффект присутствия. Когда-то я приезжал в Москву, ходил по ресторанам Аркадия Новикова и постоянно удивлялся: когда бы я ни пришел в его ресторан, я всегда там встречал самого Аркадия. Поэтому эффект присутствия руководителя в ресторанном бизнесе в России, да и, наверное, в мире, имеет ключевое значение.

- Говорят, как ресторатор относится к своему персоналу, так персонал относится к гостям...

- С персоналом надо быть, по крайней мере, честным. Мне кажется, я последователен и честен. В Новосибирске, как и, наверное, в любом другом городе, существует репутация – у рестораторов, у ресторанов, у сетей. Мы никогда людей не обманываем. У меня не бывает, чтобы мы с кем-то не рассчитались, кого-то обманули. Однажды у меня был случай – когда компания только начинала работать и шеф-повар, назначенная еще до меня, ушла в декрет. Всем ясно, что когда человек уходит в декрет, компания старается это как-то так замолчать, чтобы не платить. Я в тяжелые времена своим сотрудникам всегда помогал. И вот, женщина ушла, я всем сказал: «Декрет – это прекрасно! Рожайте побольше детей!» И мы все оплачиваем. И люди, наверное, всегда чувствуют, что ты относишься к ним лояльно. Это, может быть, немного по-семейному, но люди должны ощущать себя именно твоими людьми. Но, конечно, нужно быть строгим: сотрудники должны тебя, в принципе, бояться. Потому что, кроме всего прочего, их нужно еще и контролировать – иначе будет процветать воровство, причем оно не зависит от уровня зарплаты.

- Но уровень, как бы там ни было, быть должен?

- Это еще один способ мотивации: зарплата все-таки должна быть достойной. Кроме того, у меня есть система индивидуального подхода. Безусловно, есть какая-то шаговая зарплата: для официанта – такая-то, для повара горячего цеха – такая-то и так далее. Но по сути дела потом это все становится индивидуально. Кто-то получает больше, кто-то – меньше, кому-то мы помогаем, выплачивая проценты по кредиту за машину или квартиру – здесь есть много разных нюансов.

Главное не профессионализм, а лояльность

- Денис, но вот Вы обучаете персонал, воспитываете, стараетесь подходить к ним индивидуально, а потом люди уходят – не обидно?

- Я скажу больше: все рестораторы Новосибирска – во всяком случае, подавляющее большинство, - это мои бывшие сотрудники. И самое потрясающее, что я вижу, - это недалекость инвесторов, которые в таких сотрудников вкладывают собственные деньги. И я часто наблюдал, как в результате все рушится, потому что из ничего не может родиться что-то. Но, к сожалению, амбиции у людей большие, и это очень характерно для России: люди не умеют терпеть, не умеют ждать. Наши люди не понимают важность фактора времени – то, что невозможно попасть с первого курса на пятый. Поэтому у нас в Новосибирске появились новые «звезды» - «рестораторы», которые считают, что они поработали с Денисом Ивановым и уже все знают лучше и больше. И могут сами делать рестораны. Поэтому – с одной стороны можно гордиться, что мы воспитываем людей и являемся такой кузницей кадров. С другой – да, немного обидно, что люди не терпят. Они поработают у тебя и уже хотят быть генеральными директорами. Я как раз недавно посмотрел – у меня из моих бывших официантов, наверное, человек 12 являются генеральными директорами новосибирских ресторанных сетей. Да, есть здесь и плюсы, и минусы: обучая и развивая людей, мы можем их потерять. Но со мной работают и продолжают работать те, кто пришел ко мне в молодом возрасте и сохранил преданность и лояльность. На протяжении 10 лет они путешествуют, учатся, общаются со мной – потому что личное общение, конечно, очень существенно. В ресторанах, повторю, нужно проводить очень много времени, с людьми нужно общаться, им нужно уделять собственное время. Самое главное, конечно, - чтобы не было звездной болезни.

- Такое часто случается?

- Бывает. Я однажды отправил одну женщину-повара в Москву – делать друзьям кейтеринг где-то на Рублевке. Она очень хорошо отработала, прилетела обратно в Новосибирск – перестала здороваться (разводит руками). Мы ее потеряли, она работает сейчас в какой-то столовой.

- Денис, а если, отправляя людей куда-то на учебу или стажировку, заключать с ними контракт?

- Можно, конечно, но, понимаете, в России это не работает. Да и – немотивированный человек, который с вами не собирается работать, - он вам даром не нужен. Ну, есть талант, но если человек не хочет работать у вас, вы его никак не заставите. Самое важное для меня как для ресторатора – это не профессионализм, а лояльность. Если человек лоялен, то все остальное я ему могу дать; а если нет – зачем я буду с ним иметь дело? Кстати, если человек за 2 или 3 года сменил 17 мест работы, то будьте настороже: скорее всего, он и к вам пришел «поработать» - временно. И скорее всего, он никогда и нигде не сделает карьеру. Поэтому в отношении учебы - какие-то контракты и юридическая привязка, к сожалению, здесь малоэффективна. Часто бывает и так, что эта учеба или стажировка – плата за некий тест, за оценку конкретного человека. Мы недавно потеряли девушку, которую возили в Японию. Она могла стать приличным директором, но ушла, потому что исчерпала себя в сети. Бывает же так, что человек становится хорошим официантом – и дальше его не надо двигать.

Хороший официант лучше отвратительного менеджера, или почему в Новосибирске до сих пор нет арабского ресторана

- А как же карьерный рост?

- У нас действительно привыкли, что официант должен перерасти в старшего официанта, потом в менеджера, потом – в директора ресторана, в директора двух ресторанов, директора сети... Так вот, знаете, это необязательно! Возможно, ему и стоило остаться на уровне официанта. Потому что он был хорошим официантом и стал отвратительным менеджером. И вот мы с супругой, свозив эту девочку в Японию, посмотрели на нее с другой стороны. И уже были готовы сразу после поездки ее уволить, но все-таки держали на работе, чтобы она хоть что-то отработала. Ведь часто бывает так, что тебе жалко потраченных денег, и ты держишь, держишь, держишь людей, хотя лучше было бы сразу расставаться. В этом отношении у нас правильная компания – в том смысле, что когда человек принимает решения один, как я, ему несколько проще. Мне не нужно никакие бюджеты ни с кем согласовывать, я все цифры держу в голове.

- Но система бюджетирования ведь у Вас есть?

- Система бюджетирования есть, да. Но мы достаточно свободны в том смысле, что если какой-то наш ресторан не имеет бюджета на обучение вообще, но мы знаем, что этот человек будет эффективен и пригодится нам в будущем, и подворачивается возможность в него инвестировать, - конечно, мы инвестируем из другого бюджета. Из личного, что называется, кармана. Понимаете, да? У нас нет такого: этого мы отправим учиться, потому что он работает в ресторане, где деньги есть, а этого не отправим, так как он из ресторана, где деньги на эти цели не заложены. Знаете, в чем отличие моего подхода от подходов основной массы рестораторов и вообще бизнесменов? У меня нет должностной инструкции, в которой я пытаюсь описать человека. Понятно, что где-то она есть, должностная инструкция, но все-таки она коррекритруется по каждому сотруднику. И мы берем человека и пытаемся его встроить в структуру, придумывая для него то, в чем он будет наиболее эффективен. Другими словами: если у вас появляется человек, который хорошо готовит узбекскую кухню, не нужно пытаться с ним открыть итальянский ресторан. Ведь большинство провальных ресторанных проектов основывается на том, что люди получают помещение, потом придумывают какую-то свою концепцию, какой-то интерьер – а готовить-то некому. Вы знаете, почему у меня нет арабского ресторана? Я очень люблю эту кухню, а арабского ресторана у меня нет. Знаете, почему?

- ???

- Некому готовить. У меня нет этих возможностей. Знаете, почему я не открыл китайский ресторан в Новосибирске? Я в китайской кухне хорошо разбираюсь. А многие даже не знают, что есть 8 направлений этой кухни, из них 4 основных. Вот, представляете, люди живут в мире, воспринимая китайскую кухню как единую, не зная, что на самом деле есть 4 китайских кухни – катнонская, шанхайская, сычуаньская и пекинская. Это разные – абсолютно разные! – кухни. И как мне открывать ресторан китайской кухни там, где никто не знает, что это такое? Поэтому я его и не открыл.

- Денис, каждый ресторатор знает, что в этом бизнесе очень тяжело заработать. Как стать богатым ресторатором?

- Я думаю, что – это работает не только в России, но и по всему миру, - деньги и прибыль рождаются в потоке, в массовости. Поэтому правило ресторанного бизнеса заключается в следующем: если хотите открыть успешный проект, он должен быть нездоровым, плохим, приземленным. Там не должно быть ничего, связанного с тем, о чем я вам говорил. Это не только в России – так по всему миру. Мировая тенденция такова, что хороших ресторанов становится все меньше, плохих – все больше. «Мишленовские» рестораны в Париже превращаются в люля-кебабы. Мир идет в сторону демократизации. Кроме того, это отсутствие вкуса: люди не понимают и не ценят того, что ты вкладываешь в продукты или качество.

- Тем не менее Вы делаете то, что делаете, и не собираетесь снижать планку. Какова Ваша цель?

- Я очень люблю Россию и свой город Новосибирск, поэтому никуда не уезжаю. Меня часто спрашивают: «Почему?» Я мог бы сделать ресторан в Лондоне, в Дубае, но не очень хочу. Почему? Потому что раньше мы уже говорили о том, что важно для ресторана. Это присутствие. Поэтому же я не строю сети в их общепринятом понимании: сеть в рамках одного города – это не сеть, а в рамках страны – это не ресторан. Сеть – это, как правило, отсутствие качества. Я знаю все крупные ресторанные сети в Новосибирске, и их с Москвой, конечно, не сравнить: это другой бизнес. Я стараюсь скомбинировать в себе ресторатора и предпринимателя, а не предпринимателя, которому достался ресторанный бизнес.

1996 год – окончание филологического факультета Новосибирского государственного университета (НГУ), работа в крупнейшей международной компании Coca-Cola.
2001 – автор первого в Новосибирске ресторана высокой кухни «Классика».
2003 – занялся созданием и развитием собственных проектов.
2009-2010 – исполнительный директор проекта SOCHI 2014. World Russky Dom («Русский дом») на зимних Олимпийских играх в Ванкувере-2010.
2009 - победитель премии «Пальмовая ветвь»: ресторан «Beerman&Пельмени», открытый в Новосибирске, был признан лучшей ресторанной концепцией, появившейся за этот год в России.
2011 – специальная награда «За достижения в области ресторанного бизнеса» премии «Пальмовая ветвь».

В настоящее время является владельцем более 20 популярных новосибирских заведений: T.B.K. Lounge (The Best Kitchen Lounge); сети пивных ресторанов Beerman; сети кофеен «Чашка кофе»; ресторана «Летняя веранда»; караоке-бара «Ухо&Медведь»; dj-бара 11; организовывает обслуживание vip-залов в аэропорту «Толмачево»; директор службы F&B (Food & Beverage) отелей Double Tree by Hilton и Sky Port; управляет большой кейтеринговой компанией.

Благодарим Информационный проект ПИР и Федерацию рестораторов и отельеров за помощь в подготовке материала