Ресторанная индустрия Соединённых Штатов: время больших перемен

Немного статистики

По данным 2014 года, годовой объём продаж в индустрии питания Соединённых Штатов составляет около 680 млрд долларов (для сравнения: объём индустрии в 2000 году составил 379 млрд долларов).

Размер сегмента сетевого питания составляет около 335 млрд долларов ежегодно: доля сегмента приближается к 50% от общего объёма ресторанной индустрии. Из них 222 млрд долларов составили продажи первой сотни ресторанных сетей (топ-100). У 46 сетей из топ-100 годовые продажи превысили порог в 1 млрд долларов.

На питание вне дома средний американец тратит 48 центов из 1 доллара, отпущенного на еду. В среднем, американец посещает сетевые рестораны 3,2 раза в неделю, из них 2,4 раза в обеденный перерыв. Статистика показывает, что в процессе принятия решения, куда пойти, в шаговой доступности находятся пять-шесть сетевых ресторанов.

Смена поколений: будущее за Generation Z

За последние 15 лет индустрия сетевого ресторанного питания в Соединённых Штатах поменялась кардинально. В первую очередь, сменился фокус потребителя. До 2000 года основной рынок для американских сетей составляли две группы населения: поколение baby-boomers (те, кто родился в 50-е годы) и поколение X, или Generation X (родившиеся в 70-е годы).

Поколение Baby Boomers сейчас уходит на пенсию, а поколение X, пока оставаясь, по большому счёту, основным «кошельком», на моду уже фактически никак не влияет.

Самое интересное поколение, на которое рассчитывают рестораторы сегодня, — это новое поколение Millennials, родившееся в 90-е годы и вступившее в потребительскую жизнь в новом тысячелетии.

Наконец, на подходе поколение Z, или Generation Z, которое мало что умеет делать в реальной жизни, кроме как работать на всевозможных гаджетах, — и об этом поколении тоже пора задуматься как о потенциальных ближайших потребителях.

Под знаком кризиса, или Рынок всегда растёт!

Половину из последних 15 лет Соединённые Штаты провели в кризисном состоянии. Новый век начался «доткомовским» кризисом 2001–2002 годов и продолжился кризисом финансовой системы, резко начавшимся в 2008 году и закончившимся фактически только в 2013-ом.

Последний финансовый кризис заметно, до 15%, снизил потребление и проверил многие индустрии — в частности, индустрию питания — на прочность.

При этом за 15 лет среднегодовой рост рынка питания вне дома составил 2,8%, в том числе рост рынка ресторанного питания 2,2%: это крайне небольшая цифра, но это всё же цифра роста.

Другими словами, рынок всегда растёт. И если сегодня в России рестораторам кажется, что пришёл конец света и «всё пропало», то пусть они посмотрят на чуть более длительную перспективу, нежели один год: рынок выживет. К примеру, в 2014 году рост американской индустрии питания составил уже 4,5%, а в 2015-ом ожидается рост в 5%. При этом 70% роста рынка общественного питания обеспечили ресторанные сети.

И здесь нужно отметить, что, по данным 2014 года рост 77 сетей из топ-100 составил 6,8%, но из первой десятки нет ни одного бренда, который бы рос хорошо, — все снизили темпы роста. И только Chipotle, входящая в первую двадцатку, выросла за прошлый год на 17,3% — и с такой скоростью эта сеть растёт все последние семь лет.
Половину из последних 15 лет Соединённые Штаты провели в кризисном состоянии, при этом среднегодовой рост рынка питания вне дома составил 2,8%.

Сетевые рестораны ориентируются на новое поколение

Борьба за потребителя в кризисные времена усилилась и приобрела новые формы. И понимание, как поколения различаются по своим нуждам и потребностям, важно для операторов независимых ресторанов и жизненно важно для сетевых структур.

Например, частота посещений ресторанов наиболее высока у Millennials: в среднем, она составляет 4,2 раза за неделю. Для сравнения: посещаемость ресторанов поколением Baby Boomers составляет около одного раза в неделю. Поколение Z больше других ориентировано на скорость обслуживания (54% считают это критическим против 40% у Millennials, 41% у поколения Х и 43% у Baby Boomers).

Millennials привлекает возможность попробовать новые вкусовые ощущения, продукты и региональные кухни — и это надо учитывать всем участникам ресторанного бизнеса! Baby Boomers чаще всего предпочитают удобство местоположения ресторана и чаще предпочитают сесть за стол. В то время как Millennials заказывают доставку домой, а поколение Z склонно к take away.

Нужно чётко осознавать, что потребителю сегодня свойственна мобильность и у него всегда есть выбор, куда пойти, по крайней мере из пять-шести заведений. Бороться за этот выбор просто необходимо. Поэтому нужно видеть не только того, кто пришёл сегодня, но и того, кто будет готов посетить нас завтра и в будущем.

И, говоря о смене поколений каждые 25 лет, следует помнить, что даже суперуспешные рестораны должны менять свою концепцию (кардинально или частично) каждые 10–15 лет, чтобы оставаться «в теме».

Новое поколение: новые требования и вызовы
В целом, на передний план сегодня вышло новое поколение потребителя со своими чётко сформулированными требованиями:
— высокий уровень качества;
— высокий уровень удобства и комфорта;
— контроль за выбором — в частности, выбором полезного для здоровья питания;
— естественная неформальная атмосфера, убедительный и привлекательный дизайн интерьера;
— сниженный социальный барьер между посетителем и обслуживающим персоналом;
— социальная, в том числе экологическая ответственность;
— максимально высокая потребительская ценность за заплаченные деньги (соотношение потребительского опыта к цене).



Добро пожаловать в мир социальных сетей!
До недавних пор лучшие операторы придерживались правила «посетитель всегда прав, и мы ему об этом говорим» — иначе говоря, контроль был у оператора. Ситуация кардинально изменилась. Сегодня посетитель всегда знает, когда оператор не прав, и, не требуя никаких объяснений, говорит об этом всем: контроль перешёл к посетителю.

McDonald's: вдогонку за мячом

Диалектика любого развития включает в себя стабильность и перемены. Цикличность понятна: стабильность — перемены — новая стабильность.

McDonald's — это символ успешной стабильности, Chipotle — символ успешных перемен.

Что при этом кроется за стабильностью? McDonald's: объём продаж составляет 36 млрд долларов, только в США — 14 278 ресторанов. Это символ успеха сетевого строительства в индустрии питания, один из десяти наиболее узнаваемых брендов в мире, глубоко встроенный в культуру питания. И при этом — очень плохие показатели за предыдущий год. Рост количества ресторанов за год составил менее 1%. Снижение на 2–3% продаж на ресторан. Очень умеренный — на 2–3% — рост продаж в целом.

Постоянное падение продолжается уже 2,5 года. Падает посещаемость ресторанов; растёт социальное давление по увеличению минимальной оплаты труда работникам (родители пугают своих детей: «Не будешь учиться — пойдёшь в «Макдоналдс» крутить бургеры!»); предпринят ряд неудачных нововведений в кулинарное предложение. При этом из 14 тысяч ресторанов своих только 1200, а давление со стороны франчайзи бренда по увеличению прибыльности увеличивается.

Но самая большая проблема McDonald's на сегодняшний день — это крайне неэффективные коммуникации с изменившимся массовым потребителем: там просто не понимают, с кем они разговаривают, по-прежнему пытаясь вести диалог даже не с предыдущим поколением.

А конкуренция увеличивается! И подобное происходит не только с McDonald's (см. вставку «И не только McDonald's…»). Явные проблемы, недопонимание того, что дальше, неадекватная коммуникация с гостем приводят к тому, что традиционные заведения, погружённые в текущую операционную работу, не видят приближающегося «схлопывания» бизнеса, если не предпринять срочные меры.

Все эти сети просто бегают за мячом на футбольном поле, который движется в непонятном для них направлении. А остановиться и оглядеться им некогда: игра ведётся слишком стремительно.

И не только McDonald's… В 2014 году снизили объём продаж сети:
— Wendy,s (4 место в топ-100): закрыла на 26 ресторанов больше, чем открыла;
— Burger King (5 место) — на 28 ресторанов;
— KFC (10 место) — на 127 ресторанов;
— Arby,s (17 место) — на 30 ресторанов.

Chipotle: игра на опережение

В 2013 году Chipotle была двадцатой по размеру сетью Соединённых Штатов, в 2014-ом — пятнадцатой. Объём годовых продаж — 3,2 млрд долларов: десятая часть от продаж McDonald,s. Но продажи в прошлом году увеличились более чем на 17%! Вообще, годовой прирост продаж за последние десять лет составляет от 15 до 20%.

Количество ресторанов — 1595 (185 было открыто в 2014 году), все заведения корпоративные: во франшизу в компании не верят, поскольку считают, что с открытием бизнеса по франчайзингу уходит контроль, а самое главное — уходит возможность развиваться. Кроме того, все заведения, кроме пяти, расположены в Штатах.

Компания инвестирует в создание новых брендов в рамках философии и бизнес-модели Chipotle, а именно Shop House Southeast Asian Kitchen и Pizzeria Locale: азиатская кухня и «продвинутая» пицца.

Интересно то, что у Chipotle и McDonald,s была совместная жизнь, которая продолжалась недолго и закончилась одномоментно. McDonald,s начал инвестировать в Chipotle в рамках программы диверсификации в 1998 году, когда у последней было всего 16 сетевых ресторанов. В 2006-ом программа была успешно похоронена и заменена на программу Plan to Win («Игра на выигрыш»), целью которой являлось удвоение «родного» бизнеса компании.

К этому моменту у Chipotle уже было 500 ресторанов (средняя скорость развития составляла 60 новых точек в год). В настоящий момент ресторанов у Chipotle в три раза больше: в последние десять лет сеть растёт на 110 новых точек в год.

Секреты успеха определяются очень ясно: именно компания Chipotle первой развила формат фаст кэжуал, и это было точно рассчитанное попадание в свою потребительскую аудиторию — новое поколение, которому предлагают собрать своё блюдо из предложенных ингредиентов. Блюдо собирается слоями: салат, мясо, овощи, бобы, соус — всего слоёв пять, для каждого из которых предлагается небольшая ингредиентная база. Но при этом вариаций блюда получается великое множество!

Чтобы подобная сеть стала прибыльной, надо работать, начиная с уровня около 200 транзакций в час. У McDonald,s их действительно около 200, и проводятся они, как правило, с трех-четырех кассовых аппаратов. Что означает, что перед ними располагается огромная неиспользованная площадь помещения: на ней толпятся очередники.

У Chipotle сборочный прилавок занимает от трех до пяти метров. Пропускная способность — 300 транзакций в час с одной кассой, мимо которой безостановочно идёт народ. Возможность этому даёт очень чёткая система работы и совершенно понятная навигация: человек, продвигаясь мимо сборочного прилавка, сразу видит, что он может положить первым слоем в свою тарелку, что — вторым, что — третьим и так далее. Его выбор занимает доли секунды.

Chipotle лучше других умеет играть на опережение. Эта компания бежит не за мячом, а в то место, где мяч появится через три секунды. И оттуда забивают гол.

Секреты успеха Chipotle:
— относительно свободный кулинарный сегмент;
— фактически первые в формате фаст кэжуал;
— послойно-комбинаторный подход к сборке блюда;
— умение выстроить высокую пропускную способность;
— удачная стратегия коммуникаций с потребителем.

Главное: чёткое понимание своей сегодняшней и завтрашней целевых аудиторий в их динамике.