Как ресторатору защититься от «страусиного танца» инвестора

Контракт и меморандум — первые рабочие моменты

Нельзя говорить о механизмах защиты инвестора, не говоря о механизмах защиты ресторатора. Самое главное, с чего мы начинаем и чем фактически всегда в результате пренебрегаем, — это контракт. Как правило, увидев проект и загоревшись идеей, мы забываем об оформлении главного — наших отношений с собственником, в которых должно быть прописано хотя бы основное. Иногда сам собственник просит: «Подготовьте мне свои должностные инструкции» — и что мы делаем? Поздней ночью, фактически ложась спать, садимся за компьютер, набираем в «Яндексе» «должностные инструкции управляющего», выбрасываем оттуда все, что нам кажется страшным, распечатываем, подписываем, на следующий день так же быстро все это подписывает собственник, и дальше…

Не знаю, как у кого, но я ни разу потом не видел своих контрактов — да, они где-то лежат, подписанные, но что с ними там происходит, зачем они нужны, никто не знает, включая собственника. Тем не менее правильно составленный контракт с правильно составленными должностными инструкциями с большой вероятностью способен защитить вас как управляющих от возможных проблем.
Меморандум, определяющий позиции сторон, — документ очень важный, хотя и не имеющий юридических полномочий. Это просто протокол о разграничении обязанностей. Кто принимает решение о наборе персонала? Это должно быть прописано. Бухгалтера, финансового директора и, допустим, хостес выбирает собственник. Повара, мойщицу и, к примеру, заместителя управляющего выбирает управляющий. И так по каждой детали. Кто определяет бюджет на рекламу? Кто принимает решения по приобретению той или иной посуды? И так далее. Каждый элемент, который может в будущем перерасти в конфликт, должен быть описан если не с правильным механизмом принятия решения, то во всяком случае с определением зоны ответственности каждой из сторон.

Встречи по регламенту

Следующий важный механизм — доля в бизнесе, дающая право блокирования решений. Он перекликается c той частью механизма защиты собственника, где говорится о вовлечении управляющего в бизнес-риски. Да, я, как управляющий, готов вложить 10 процентов бизнес-инвестиций, но за это я хочу получить не 10, а 25 процентов. Или 30. Потому что ноу-хау, которым я обладаю, позволит мне реализовать этот проект — и вот за 30 процентов мне это будет интересно. При этом — да, 5 или даже 10 процентов я готов вкладывать. Потому что это взаимная уступка: я хочу управлять этим предприятием, готов понести риск, связанный с его возможным крахом, и намерен относиться к нему как к своему, но я должен понимать, зачем мне это нужно: за 25 процентов. Поэтому, на мой взгляд, самый корректный вариант — это выделение достаточно серьезной доли менеджеру, но с условием оплаты части этой доли наличными деньгами. Только в этом случае стороны хоть как-то защищены от возможных последствий.

Регламент и сроки собраний, подача отчетов. Это важнейший момент, который занимает иногда до 50 процентов времени управляющего, особенно если собственников много. У меня однажды был ресторан, которым владели шесть человек. И мало того что мы раз в месяц обязательно встречались на собрании, потом каждый из этих шести собственников приезжал еще дополнительно, и я за обедом объяснял — каждому из шести, шесть раз! — какие-то основные моменты. Для них это — приятное обеденное времяпрепровождение. Для менеджера — выброшенный час рабочего времени.

Поэтому, если мы строим отношения как собственник и менеджер, должно быть регламентировано каждое собрание и каждая встреча, должны быть указаны срок подачи информации и срок принятия этой информации, а также срок предъявления каких-то претензий и срок ответов на них. Мы практикуем подачу отчетов нашим собственникам с 5-е по 8-е число каждого месяца, даем им неделю на ознакомление и подготовку вопросов, которые подаются только в письменном или электронном виде, на которые мы в течение недели должны ответить. И только после принятия этих ответов и отчетов мы получаем свои деньги. В данном случае это, предположим, 8‑е плюс две недели. Во всяком случае нас не разрывают, потому что когда ресторанов много, очень сложно выделить свободное время каждому из инвесторов, и только построив такую схему, можно как-то планировать свое время, уделяя каждому ресторану достаточное внимание.

Полная кадровая свобода — это, наверное, наиважнейшая часть. Потому что в результате управляющий несет ответственность за все, и у него должна быть абсолютная свобода хотя бы в подборе команды, с которой он работает, чтобы через три месяца в случае краха предприятия не приводить аргументы собственнику, что, «к сожалению, половина персонала была набрана не мной, и поэтому я не мог с ними ничего сделать». И здесь важно, в том числе и для собственника, дать возможность отвечать одному человеку за то, что происходит в ресторане, в том числе и с кадрами.

«Золотой парашют» для твердого стояния на земле

Наконец, «золотой парашют» — система досрочного расторжения контракта. Все мы, как менеджеры, боимся, что ресторан раскрутится, и нас выгонят. Среди управляющих такое неадекватное поведение определенной части собственников называется «страусиным танцем»: когда ресторан открывается, инвестор, никогда не имевший отношения к ресторанному бизнесу, берет профессионалов.

Ресторан начинает работать, через три месяца инвестора начинает раздражать управляющий, что вполне понятно: вроде бы ресторан твой, а управляешь не ты. А так, кажется, просто: калькуляционные, технологические карты — словом, процесс производства, — что пугает непрофессионалов больше всего — уже как-то налажен, а «с официантами, с администраторами я и сам справлюсь» (думает собственник). И через три месяца происходит не всегда дружественный уход управляющего из ресторана. Собственник начинает управлять сам и через некоторое время: а) ему надоедает; б) он устает; в) он понимает, что еще не все знает о ресторанном бизнесе. И начинается непосредственно «танец»: голова в песок, и поиск следующего управляющего, который может вытащить заведение из надвигающегося краха. Появляется новый управляющий — будем считать его профессионалом, — который за три месяца вновь выводит этот ресторан на нужные обороты и финансовые показатели, и собственнику вновь хочется поуправлять самостоятельно. И так далее: эта волнообразность приводит к тому, что ресторан все время лихорадит.

Управляющий должен быть защищен от возможных негативных действий инвесторов, связанных с субъективным отношением к нему с их стороны. Поэтому «золотой парашют» — это система, которая прописывается в контракте и говорит о том, что в случае досрочного расторжения контракта по причинам, не связанным с хищением и воровством, инвестор выплачивает наемному менеджеру сумму, допустим, в размере полноценного пятикратного оклада с премией. Тем самым желание инвестора расстаться с менеджером несколько ослабевает — именно поэтому сумма должна быть достаточно внушительной.

Правильно прописанная сумма — предположим, 400 тысяч рублей — приводит в чувство инвестора, который без всяких видимых причин хотел бы расстаться с управляющим, и в то же время не расслабляет самого управляющего. Потому что в том же контракте указано, что он может быть расторгнут по инициативе работника с аналогичным условием: если менеджер хочет уйти на более высокооплачиваемую работу, он обязан компенсировать собственнику определенные траты, связанные с поиском замены. Поэтому сумма может быть примерно одинакова, и если каждый из них привязан, условно говоря, к 300–400 тысячам, то это позволит им дружить как можно теплее.