Ресторан – это общее дело каждого

Эрве Ле Бай, управляющий директор компании Eclair Catering Company (Elba-Group), поднимает, по сути, ту же проблему, что и Илья Лазерсон, только расширяет ее до уровня команды: как управляющему так построить работу в своем заведении, чтобы каждый член его персонала чувствовал себя на своем месте, причем чувствовать себя свободно? Как создать команду?

Гарантия постоянного качества обслуживания – постоянный коллектив

Сегодня в ресторанах работают преимущественно студенты. Конечно, в этом есть свой положительный момент: молодежь таким образом приобщается к ресторанной культуре и затем сможет ее поддерживать. Поэтому в целом, возможно, это и хорошо, но для каждого ресторана оборачивается большой проблемой – постоянным обучением и крайне непостоянным графиком работы персонала. У студентов учеба, сессии, и управляющему, хочет он того или не хочет, приходится подстраиваться под их график.

Решение этой проблемы дается каждому заведению чрезвычайно трудно – скорее, под это приходится подстраиваться. Конечно, мы ищем другие способы подбора персонала: сотрудничаем с профессиональными колледжами, обучаем ребят (они в ближайшие 2-3 года будут у нас работать), но у них пока продолжается учеба и график все равно плавающий. Эта проблема еще и иного плана: текучесть кадров не позволяет ресторану гарантировать гостю постоянное качество обслуживания. Мы своим сотрудникам сейчас даем значки «Эльба-групп», что означает высокую планку в обслуживании и дает гостю некую гарантию

Что касается конкретно нашей компании, то на сегодняшний день сложился достаточно постоянный коллектив. Это уже один из явных результатов, которого мы достигли. Потому что в ресторане обязательно должен быть хороший коллектив и несколько лидеров подразделений. Я как руководитель могу быть спокоен, только если у меня работают надежные люди, на которых можно положиться. Если кто-то из сотрудников постоянно опаздывает, я не буду ежедневно разбираться, что случилось, – это не моя задача. Я пойду к руководителю подразделения и спрошу у него тет-а-тет: «В чем дело?» И все должно быть исправлено. Если же ничего не получилось, то это уже другой вопрос и другие решения. Я как управляющий должен построить такую пирамиду, где бы все вместе работали. Но начинать надо с себя, потому что я – на ее вершине. И если база не работает, то кто виноват? Я виноват, в конце концов, а не тот, кто под моим руководством. Это я до него не донес то, что требую и что в результате хочу сделать. Ну а если донести уж совсем невозможно… но чаще всего люди меня понимают. (Смеется.)

Я должен направлять и защищать своих людей

Так сложилось, что сегодня под моим руководством пять ресторанов (рестораны европейской кухни «Беллини» и «Академия», авторской кухни «За сценой», русской – «РесторанЪ» и банкетный зал «Манеж») и кейтеринговая служба. Приходя на должность руководителя, я прежде всего всегда смотрю на структуру в целом, как она работает. Процессы везде одинаковые, и когда хромает какой-либо из них, надо анализировать, почему так происходит. Так было и в «Эльба-групп». Мы приступили к работе в марте пока еще текущего года – это старт сезона, и я сразу взялся за строительство кейтеринговой службы компании, начал создавать свой коллектив. Сейчас мы подошли ко второй фазе: ресторанный коллектив, скажем так – чужой коллектив, – будет интегрирован в «Эльба-групп». Это долгий процесс, очень сложный. Потому что кого-то надо добавлять, а кого-то – убирать. И трудно сказать тому, кто проработал здесь уже 10 или 15 лет: «Ты нам больше не подходишь». Он, несомненно, спросит: «А почему?». А потому, что мир изменился и нам нужны новые люди, с новыми взглядами.

И здесь важно не ошибиться, поскольку прежние сотрудники, работавшие 10, 15 лет, тоже могут измениться! Есть люди, которые оказались достаточно гибкими для этого, у них большой потенциал. Я могу очень быстро, буквально с первого взгляда определить, может человек с нами работать или нет. Может ли он со мной работать, понимаете? Это тоже не так просто! Я человек-погода: утром у меня нет настроения, я могу быть очень придирчивым, могу отругать. А в Петербурге погода не очень хорошая, как мы все знаем. И у меня настроение бывает не очень хорошее, хотя по жизни я оптимист. (Смеется.) А если ругать людей – это делу не поможет.

Помочь может исключительно объяснение. Человек должен понять, для чего он здесь находится. Если не понимает – о чем вообще может идти речь? Он не должен быть здесь. Нужно обязательно ставить цель, направлять людей. Но кроме всего прочего ты еще должен и защищать свой персонал. Прежде всего от гостей. К примеру, гость жалуется: украли телефон! В два часа ночи он пошел домой не в самом адекватном состоянии: он, конечно, употреблял алкоголь. Мы продаем эту услугу. Но в результате – кто виноват, что он был неадекватен? Тот, кто налил! Да, в России пока немного по-другому, но во Франции всегда виноват человек, который налил. Но в любом случае гость звонит: нет телефона! Начинаем выяснять: кто мог взять? Может, подруга взяла, может быть, в такси оставил? И чаще всего оказывается именно так. Но каждый раз первое, что мы слышим: «Это официант!». У нас есть видеозаписи, мы заступимся за своих сотрудников, но каждый раз их приходится защищать заново – ничего пока с этим поделать не могу!

У людей должна быть возможность доказать свой профессионализм

Надо сказать, что в подходе к работе с персоналом я вижу некие исключительно российские особенности, которых нет в других странах. Система управления здесь немножко другая. Я бы назвал ее московской. Когда управляющий ставит свой персонал в очень жесткие рамки, и шаг влево, шаг вправо карается штрафом. Штрафные санкции предусмотрены везде – да, в любой системе есть элемент страха. Но ваш персонал не должен бояться абсолютно всего! Гость приходит в ресторан, официант его обслуживает – и здесь крайне важен человеческий фактор. От официанта очень многое зависит! Как и от уборщицы, которая моет туалеты. От гардеробщика, принимающего пальто. Когда управляющий вводит систему жестких наказаний, они перестают чувствовать себя свободными. Большая строгость – это очень спорный момент! Потому что от настроения человека зависит его работа с залом. Он боится ошибиться – и обязательно ошибается!

А почему он не пробует объяснять? Любой человек может ошибаться. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Конечно, если ты объясняешь, объясняешь, а он все равно опаздывает, отлынивает от работы, еще и пререкается – тогда уволить его, и все! Потому что он просто неадекватный

Иногда зайдешь в заведение – там все отточено, все строго по стандартам, тебе улыбаются, все абсолютно правильно – но без души! Я считаю, человек может немного выйти за рамки своих обязанностей, за рамки стандартов. Потому что сегодня надо быть очень гибким. Твой ресторан должен быть лучшим. И ты обязан не давать своему персоналу ни шага ступить – это наказание для гостя. Люди не должны бояться лишнее слово сказать, лишний шаг сделать – может быть, даже за пределы своих обязанностей. Такси заказать! «Уже поздно, Вы выпили, может быть, такси со скидкой заказать?» Это не его обязанность, он не должен по инструкции этого делать, но он это делает – с душой, как человек человеку.

И дело здесь даже не в степени доверия управляющего своему коллективу. Мы, конечно, при приеме на работу смотрим на людей, читаем их послужной список, и все равно они могут поступить как-то неправильно. Но у них должна быть возможность доказать свой профессионализм. Это сложно понять сразу. Я не иду на работу, нет – это для меня не работа – это моя жизнь! Я люблю свое дело, и я здесь, потому что хочу быть здесь. Оно дает мне особое ощущение жизни. К тому же работа – это источник заработка, но мне приятно здесь находиться, приятно быть в моем коллективе, наблюдать за тем, как он развивается, реализовывать себя в нем. Вот такое видение должно быть у каждого моего сотрудника. И когда люди именно так друг друга понимают и так относятся друг к другу и к работе – тогда это бизнес.

Интервью с Эрве Ле Баем о его работе в России читайте здесь.