Шеф-повару проще научиться быть управленцем, чем художником

Надо думать, а не хлопать дверью!

Один мой коллега – хороший шеф-повар – хлопнул дверью, уйдя из ресторана, потому что управляющий потребовал от него подавать киевскую котлету с холодным салатом из кислой капусты. Управляющий считал, что кисленький салат, заправленный сахарком, – отличное дополнение к киевской котлете, из которой течет горячее масло. Которое колом станет рядом с этим салатом! Управляющий настаивал. Шеф-повар отказался наотрез, сказав, что делать ему этого не позволят совесть и профессионализм. И ушел из ресторана. А я у него спросил: «Вася, а ты не пробовал договориться?». «Как я могу договориться с человеком, который не понимает, что такое еда?» – это был ответ шеф-повара! Взрослого! У которого нервы должны быть уже покрепче. «А ты не пробовал, – говорю, – сказать этому управляющему: «Мне не нравится это сочетание, но я буду этого делать. Но давайте это блюдо назовем вашим именем: «Блюдо от нашего управляющего» или «Блюдо бабушки нашего управляющего». Ты бы снял с себя ответственность, а ему очень скоро стало бы стыдно, и он убрал бы это блюдо из меню».

Шеф-повара – люди ранимые и обидчивые. Они не любят, когда не них пытаются давить. Есть шефы, которые полагают, что сегодня он уйдет из ресторана и уже завтра будет работать в другом. И есть расхожее мнение, что, дескать, хороших шеф-поваров меньше, чем хороших управляющих. Я с этим не согласен, потому что знаю, что такое ресторанный механизм и как это тяжело. Но такое мнение бытует. И многие хорошие шефы считают именно так: нас меньше, чем хороших управляющих.

Я всегда советую не торопиться, а пытаться договариваться. Надо думать, а не хлопать дверью! Но…

Управляющий может научить шеф-повара быть хорошим менеджером

Я считаю (и, думаю, все повара со мной согласятся), что шеф-повар несет на себе две большие нагрузки. С одной стороны, он художник, потому что создает блюда, которые мало того что должны быть вкусными, они должны соответствовать каким-то принципам изобразительного искусства (сочетание пропорций, цветов и прочее). Он творец! Но с другой – шеф-повар – это управленец. Потому что в его распоряжении люди и процессы, которыми надо управлять.

И, наверное, нет ни одного шеф-повара, который бы одинаково хорошо сочетал в себе и творческое начало – художник! – и управленческое – менеджер. Ни одного! У нас есть крайности. Либо ты хороший художник: приходишь в новый ресторан и делаешь классную еду – но не можешь держать качество на уровне, не можешь справиться с поварами-разгильдяями, потому что не можешь правильно организовать работу кухни. И ресторан начинает «загибаться».
Либо вторая крайность: есть хороший менеджер-«зверь». У него все ходят по струнке, не пропадает ни один продукт, отлично поставлена логистика, все вовремя заказано. Но он не может тарелку сделать! Современную, отвечающую каким-то тенденциям. Он не может увидеть и реализовать свежую идею. И ресторан тоже не является успешным, о нем не говорят.

Это действительно тяжело. Невозможно сочетать в себе два этих направления. И очевидно, что управляющий рестораном как раз и должен брать на себя, может быть, даже обучающие функции – натаскать шеф-повара быть хорошим управленцем. Если он как управляющий удовлетворен своим шефом как художником.

Помните, что научиться быть управленцем проще, чем научиться быть художником. И управляющий не может научить шеф-повара принципам организации тарелки, сочетаниям вкусов, подаче и так далее. Очевидно, что он должен смотреть прежде всего на то, как шеф-повар справляется со своими менеджерскими обязанностями. И направлять его, давать ему какие-то советы, потому что сама логика работы управляющего во многом направлена именно на это, помимо других важных функций, которые он в себе несет.

Вряд ли шеф хочет работать за одну зарплату

Совершенно очевидно, что когда открывается новый ресторан, то речь всегда идет о деньгах – зарплате шеф-повара. И шеф хочет, как все нормальные люди, зарабатывать много, а управляющий стремится к экономии. И – это мое видение ситуации – стоит достигать консенсуса так. Вряд ли шеф-повар хочет работать за одну зарплату. И очевидно, что на этом этапе – этапе подготовки к запуску заведения – часто теряются хорошие шефы, потому что «слишком много хотят».

И здесь, как мне кажется, шеф-повар должен убедить управляющего, что ему надо быть завязанным на результат – торговлю. Но при этом шеф, наверное, имеет право требовать какой-то гарантированный минимум заработной платы. Идеальной мне представляется такая схема. Шеф говорит: «Я хочу иметь 60 тысяч – всегда! Но пусть моя зарплата составляет проценты либо от месячной торговли, либо от разницы между себестоимостью – стоимостью нового продукта – и продажей». Тогда у шефа есть больший мотив следить за себестоимостью еды.

Шеф говорит: «Я хочу иметь процент такой-то. И если этот процент даст по результатам месяца сто тысяч рублей, я получаю сто тысяч рублей. Но если какой-то месяц будет «убитым», пойдет спад, наступит слабый сезон – я все равно имею свои 60 тысяч: это гарантированный минимум».

Мне эта схема представляется идеальной. Это деньги, но они обсуждаемы! И их надо обсуждать еще на стартапе.

В следующем номере Илья Лазерсон расскажет об основных точках столкновения между управляющим и шеф-поваром в начале их совместного пути в ресторане и подскажет варианты решения.