Создание успешной команды: индивидуальный подход при командных условиях

Анна Зубарева, заместитель HR-директора компании «Арпиком», - на выставке ПИР

В прошлом номере Анна начала делиться опытом работы с персоналом своей компании. Эта работа начинается уже на этапе первого собеседования и… не заканчивается никогда. Как разговаривать с людьми на собеседовании и сопровождать их на стажировке, можно прочитать в октябрьском номере нашего журнала. В ноябрьском номере Анна говорит о том, как именно можно работать с уже постоянными сотрудниками. Главное – поставить работу с сотрудниками на постоянную основу: проводить корпоративные тренинги, где обучать персонал тому, что ему необходимо знать и уметь.

Кросс-тренинги для профилактики войны

Одно из направлений таких корпоративных тренингов является так называемый кросс-тренинг. Мы долго думали, как его назвать, и назвали именно так. У этого тренинга важная задача. Дело в том, что очень многие рестораторы и управляющие сталкивались с проблемой противостояния кухни и зала. У нас однажды дело дошло до метания друг в друга тарелками. И когда возникали такие ситуации, мы, разбирая их, неизбежно приходили к выводу, что сотрудники одного профиля просто не понимают, что делают сотрудники другого: официанты не понимают поваров, а повара – официантов.
Когда официант стоит над поваром и повторяет: «Дай мне мой салат! Дай мне мой салат!» - и это продолжается уже 15 минут, - повара начинает трясти, потому что он этот салат как раз делает. Но у официанта, в свою очередь, сидят гости и тоже спрашивают: «Где наш салат?» - и он им ничего ответить не может, потому что не знает, где салат.
И тогда мы приняли простое решение: мы начали поваров и официантов менять местами. Это считается стажировкой: официанты какое-то время работают на кухне, а повара – в зале. Конечно, самостоятельно из них никто ничего не предпринимает – каждый из них выступает в роли помощника, у каждого есть свой наставник. Но в любом случае весь тот негатив, который накапливался до этого, после работы на месте своего коллеги уходил. Каждый из них начинал понимать чужую работу. Повар – что действительно, если он задерживает по каким-то причинам блюдо, официанту становится перед гостем стыдно. А официант – что если он сейчас посадит гостей одновременно за десять столов, соберет у них заказы и разом отдаст их на кухню, то там наступит на какое-то время кризис.

Главное, что они поняли, - что они в любом случае связаны между собой и повару не следует медлить, а официанту, зная, что на кухне запара, может быть, стоит посадить только что пришедших гостей за барную стойку и попросить, чтобы они чуть-чуть подождали. И все эти вещи они начинают понимать именно после кросс-тренингов.
Но эти тренинги нужно проводить периодически – постепенно они все равно забываются. Мы проводим из примерно раз в полгода.

Выход шеф-повара в зал

Выход шеф-повара в зал является у нас отдельным проектом. У нас все шеф-повара были очень стеснительными, и когда мы объявили всем об этом проекте, то получилось, что все сотрудники начали в нем участвовать – то есть все сотрудники начали помогать шеф-поварам выходить в зал. В самом начале они чуть ли не на руках выносили в зал своего шеф-повара, чтобы он дрожащим голосом говорил два слова: «Добрый вечер!», а потом удирал обратно.
Но это тоже действовало, и в конце концов шеф-повара начали более открыто себя вести, интересоваться какими-то вещами, которые происходят в зале, все более сближаться с гостями.

Один за всех и все – за одного!

У всех официантов любых заведений есть свой план продаж. И каждый из управляющих или владельцев этих заведений сталкивался со случаями, когда человек говорил: «Я свой план выполнил, и теперь буду работать спустя рукава – мне нет никакой разницы, что происходит в ресторане и с моими коллегами: я свой личный план сделал, и я молодец!»
Мы долго думали, что сделать, чтобы таких ситуаций не возникало. Безусловно, должен быть индивидуальный подход и лучшие должны получать больше. Но условия, которые дают право всему ресторану рассчитывать на бонусные составляющие, мы сделали командными. То есть если ресторан выполнил 95% плана, то все могут участвовать в этой бонусной программе. Если не выполнил – она не работает. И это касается и управляющего, и шеф-повара, и, конечно, всего остального коллектива.

Условно: если должен ресторан заработать миллион в месяц, то каждый из официантов должен принести сто тысяч. Это его обязанность, за это его премировать не нужно. Вот, если он сделал больше ста тысяч – он, при условии выполнения плана всем рестораном, получит свою премию. А если меньше – не получит, даже если все остальные сделали по 150 тысяч и перевыполнили общий план в полтора раза.
То есть если весь ресторан может претендовать на премию, то дальше идут личные бонусы: чуть больше получают лучшие, чуть меньше – менее лучшие, а кто-то все равно ничего не получает. Конечно, подходить к этому надо гибко, и за недостачу на кухне не могут отвечать официанты: за это отвечает кухня. Так же, как и за недостачу на кассе отвечает кассир.
Это действительно хорошая идея, хорошая разработка, но для ее успешного претворения в жизнь важно, чтобы ваши критерии были понятны вашим сотрудникам. Если официант не понимает, что ему конкретно нужно сделать для повышения продаж и сколько он уже наработал, то вы вряд ли можете от него ожидать какой-то особой активности и рвения к работе.
Хочу отметить, что на практике я сталкивалась с тем, что, независимо от любой командной бонусной программы, в сети ресторанов все равно найдутся два заведения, где будут работать супериндивидуалисты. И у них это не будет работать никогда. Поэтому здесь тоже нужна гибкость и управленцу необходимо понимать, что если программа где-то не работает два-три месяца, то нужно ехать туда и разбираться, что происходит.