Создание успешной команды: работай с людьми по понятным правилам

Первое правило: наш — не наш!

Создание успешной команды начинается на первом этапе отбора кандидатов — на собеседовании. На первой же встрече с соискателем мы стараемся, прежде всего, определить, наш это человек или не наш: готов он принять корпоративную культуру нашей компании или не готов. Иногда его даже не спрашивают об обучении или опыте работы по специальности: если это наш человек, мы выясняем его готовность и желание учиться, поскольку обучить его мы готовы.

Таким образом, задача сотрудника HR-отдела на данном этапе определить, во-первых, готов ли претендент разделять ценности компании, и, во-вторых, готов ли он учиться.

Но при этом мы должны точно знать, каков он — наш сотрудник? Каким мы хотим его видеть? Ответственный, пунктуальный, со многими другими положительными качествами. У нас должен быть некий портрет желаемого сотрудника. И на основании этого указываем те требования к кандидатам, соответствие которым мы должны увидеть. Это скрупулезная работа, я бы назвала ее даже несколько школьной: официант у меня должен быть такой, повар — такой. Мы определяем это путем разделения компетенций на жесткие и мягкие навыки. Жесткие — то, что человек должен уметь делать; мягкие — что нельзя проверить сразу же, например, честность, порядочность и прочее.
Поняв, какие именно люди нам нужны и что мы можем выявить сразу, а что — со временем (мягкие навыки сразу не определишь, какие бы тесты мы не проводили и какие бы анкеты не подсовывали), мы приглашаем кандидатов, успешно прошедших собеседование, на стажировку — просто поработать в наших заведениях. Стажировка определена четырехдневная, мы ее оплачиваем, хотя ни мы, ни кандидат еще не приняли никакого решения.

Стажировка: не бросай кандидата!

Никаких обязательств по продолжению сотрудничества ни одна сторона на себя пока не берет: цель стажировки — присмотреться друг к другу и понять, насколько нам это интересно. Кандидаты иногда очень быстро понимают, что ошиблись с выбором профессии. Человек, начав работать, например, официантом, через пару дней осознает, что ему очень тяжело целый день стоять на ногах, не имея ни минуты свободного времени. Это действительно физически тяжело! У нас бывали случаи, когда после смены стажеры засыпали где-нибудь в подсобном помещении, буквально свалившись с ног. Кто его осудит, если он не выйдет на пятый день на работу?

Главное, что нужно помнить сотруднику HR-отдела, — во время стажировки ни в коем случае нельзя бросать кандидата, сказав ему: «Приходи к десяти, а там разберемся, что ты будешь делать». Человека должен «подхватить» управляющий заведением или менеджер — тот, кто занимается персоналом в ресторане, — объяснив конкретные задачи на текущий день. Но объяснить мало — претенденту нужно помогать, направляя его действия в нужное русло и наблюдая за ним: как быстро он адаптируется в заведении, как справляется, как решает конкретные задачи. Так реализуется программа адаптации будущего сотрудника.

Эта программа включает ряд очень простых для исполнения пунктов, которые разработаны сотрудниками HR-отдела. Менеджер или управляющий ни в коем случае не ставит новенького на «затыкание дыр»: этому руководителю дается в руки конкретный список, что он по пунктам должен сделать сегодня с пришедшим в его ресторан кандидатом. Все очень четко и предельно ясно: «1. Познакомиться с кандидатом лично. 2. Рассказать ему об оплате, социальном пакете и прочее. 3. ...». Выполняя эти пункты, руководитель ставит рядом плюсик. Конечно, все понимают, что и управляющий, и менеджер — люди взрослые и вроде бы должны сами разобраться. Но у них действительно на такие вещи часто не хватает времени, и они идут более простым путем — отправляют человека туда, где не хватает рабочей силы.

Это не наш путь!
На самом деле такой метод работает — он проверен многолетним опытом. Играет роль простой человеческий фактор: не написал — забыл. У нас менеджер не забудет ничего.

Конечно, ни первичное собеседование, ни стажировка не дают правильного представления о человеке. Но после испытательного срока оно в любом случае будет более полным.

Второе правило: все вместе!

Мы всегда позиционировали себя открытой компанией. Мы делимся информацией с сотрудниками, стараемся, чтобы у нас не было белых пятен. У нас открыты выручки, и каждый сотрудник знает, сколько конкретно денег вчера заработали.

Мы считаем, что это важно, и решения, которые принимаются, сразу же доводятся до сведения сотрудников. Те к такому положению вещей уже привыкли, и фактически на все свои решения мы сразу получаем какой-то отклик.

Хочу отметить, что этот метод открытости очень помогает работе коллектива. Особенно зримо мы поняли его правильность в 2009 году, когда стало действительно трудно. Мы тогда приняли очень спорное решение отменить бонусы всем — от официантов до управляющих, честно сказали об этом нашим сотрудникам: компания в тяжелом положении, средств не хватает, и тот, у кого есть куда уйти, может без обид это сделать. И наши сотрудники согласились с этим решением, отказавшись от всех своих бонусных частей, чтобы дать компании возможность выжить. Более того, в этот сложный период мы сохранили 98% коллектива. Люди сами сказали: «Мы не будем искать новую работу: если нам суждено выплыть всем вместе — выплывем, не суждено — значит, рухнем все». Это на самом деле дорогого стоит! Мы выжили исключительно благодаря нашим сотрудникам.

И вот эту открытость очень важно демонстрировать кандидатам, как только они входят в вашу компанию. Мы создали специальный тренинг «Введение в компанию» — его проводит лично генеральный управляющий. В свое время раз в месяц это делал Михаил Зельман, а теперь тренинг проводит Наталья Филимонова, которая является нашим генеральным управляющим. Она рассказывает о компании, о том, откуда она вообще взялась, что в ней происходило ранее и чего мы хотим добиться; объясняет, куда обратиться, «ежели что», отвечает на вопросы, — это живой разговор.
Человеку, тем более вновь пришедшему, очень важно понимать, что он может поговорить с первым лицом компании, не стесняясь своих прямых руководителей и не боясь задать ему какие-то вопросы, понимать, что он может получить конкретную помощь, так сказать, «из первых рук».

Далее нужно говорить уже о корпоративных университетах — тренингах, которые мы сами разработали для своих сотрудников, поняв, что кроме нас самих никто ничего не создаст. Мы сами как специалисты лучше всех знаем, что именно нужно знать и уметь нашим сотрудникам для эффективной работы. И главное правило корпоративного университета — все тренинги открыты для всех, и если человек хочет, то он может посетить любой тренинг.