• Мы:

Алексей Гисак, сооснователь сети лапшичных «Воккер»: «Выбор у нас сегодня простой: либо ты должен стать доступным для своего гостя, либо умри»

07 Октября 2015
Алексей Гисак, сооснователь сети лапшичных «Воккер»: «Выбор у нас сегодня простой: либо ты должен стать доступным для своего гостя, либо умри»

С конца января 2015 года компания «Воккер» ведёт активную работу по изменению своего продукта с кодовым названием «Назад к корням»: руководство компании приняло решение отказаться от части аутсорсеров, проинвестировать в увеличенные мощности собственного производства, переварить соусы, изменить овощную базу и начинки своих воков — словом, сделать «Воккеру» мощный фуд-лифтинг. Дело в том, что с 2008 года — года возникновения компании — она столь мощно развивалась, постепенно превращаясь в одну из крупнейших сетей России, что старыми методами следить за качеством продукта оказалось невозможно. И, как это ни парадоксально, кризис для «Воккера» пришёлся как нельзя кстати: посмотрев на свой бизнес свежим взглядом, его основатели решили осуществить перезапуск продукта. С апреля по всем точкам сети в Москве и регионах вокам начал возвращаться старый проверенный вкус 2008 года. Более того: «Воккер» начал снижать цены на блюда. Сооснователь сети Алексей Гисак рассказал нам, как проходил перезапуск, в чём состояли его риски, и поделился собственным взглядом на ресторанный рынок в целом и сегмент стрит-фуда в частности.

«Сегодня люди стали тратить свои деньги более внимательно — они уже не готовы переплачивать за оказываемые им услуги. Хотя по-прежнему готовы платить! Но — адекватную стоимость».

Сегодня изменилась потребительская модель


— Алексей, считается, что фаст-фуд ощущает кризисные времена в наименьшей степени — это правда?

— Это относительная правда. Фаст-фуд действительно обычно не страдает, потому что это еда функциональная: мы перекусываем в заведениях быстрого питания, как правило, из-за нехватки времени. Это основная мотивация, которая не изменится: нам как не хватало времени, так и будет его не хватать, тем более в кризисные времена. Поэтому человек как ел сосиску в «Стардогс», лапшу в «Воккере», блин в «Теремке» и так далее, так и будет есть. И отдельно стоящих заведений быстрого питания, палаток или ларьков кризис, возможно, и вправду не особенно коснулся. Но он проявился в другом. К примеру, посещаемость торговых центров упала на 20–30% по разным оценкам. И фаст-фуда это, безусловно, коснулось: раз привлекательность ТЦ снизилась, значит, мы работаем с меньшим количеством трафика.

— То есть ресторанный рынок, по вашему видению, не очень-то и меняется — разве что немного меньше людей стали ходить по торговым центрам...

— На первый взгляд — да: люди продолжают питаться вне дома, по-прежнему открываются новые заведения и так далее. И действительно может возникнуть ощущение, что ничего не происходит. Но если посмотреть более глубоко, то мы увидим, что открываются-то в большинстве своём рестораны демократичного сегмента — с чеком до 600–800 рублей. И это логично, потому что, как мне кажется, изменилась сама потребительская модель: люди стали тратить свои деньги более внимательно — они уже не готовы переплачивать за оказываемые им услуги. Хотя по-прежнему готовы платить! Но — адекватную стоимость.

Мы все конкурируем за одни и те же потребительские деньги, которых стало меньше


— Алексей, вы говорите, что палаток или ларьков кризис фактически не коснулся. Но в Петербурге тенденция совершенно чёткая: сегмент стрит-фуда уже несколько лет сдаёт свои позиции в пользу обычных заведений. Люди предпочитают посидеть с комфортом где-то в кафе или ресторане фактически за те же самые деньги. Поэтому палатки и ларьки закрываются не потому, что их, условно говоря, притесняют власти или владельцам не хватает средств на их развитие, а потому, что просто люди перестают в них покупать. В Москве, насколько я понимаю, всё несколько по-другому...

— Да, в Москве по-другому. Люди покупают, стрит-фуд пока вполне крепко стоит на ногах. Но некую тенденцию к устареванию этой концепции я вижу — опять же, потому, что меняется потребительская модель. Кроме того, происходят изменения внутри самой концепции: люди много лет покупали блины, а потом внезапно русской национальной едой стал бургер — этот тренд продолжается последние пару лет, и сейчас все кому не лень открывают бургерные.

— Лапшичные, однако, тоже хорошо у нас приживаются — и «Воккер» тому яркий пример. При этом вы решили обновить свой и без того достаточно понятный продукт, произведя в этом году в своей сети кардинальные перемены...

— На мой взгляд, они очень логичные — именно с точки зрения того, что если вы на падающей покупательской способности хотите сохранить себя и свой бизнес, то вы должны следовать за потребителем. Другими словами, если у потребителя стало меньше денег, то позвольте ему сохранить прежнюю степень доступности. Исходя из этой логики, мы пересмотрели подход к концепции и, к примеру, понизили цены, решив, что «Воккер» должен стать ещё дешевле — максимально доступным. Ведь мы все конкурируем за одни и те же потребительские деньги, которых стало меньше.
«Если вы на падающей покупательской способности хотите сохранить себя и свой бизнес, то должны следовать за потребителем. И если у него стало меньше денег, то сохраняйте прежнюю степень доступности».

Мы принципиально пошли на увеличение фудкоста


— Насколько более доступным стал «Воккер»? На сколько процентов в среднем понизили цены в заведениях сети?

— Процентов на 30. Стоимость с трёхсот и более рублей за разные блюда у нас снизилась до 250 и более — вернее, менее (улыбается).

— Вес при этом изменился?

— Нет, вес не изменился, и я вам даже больше скажу: мы и дальше будем снижать стоимость блюд — в этом отношении у нас очень длинная стратегия.

— Алексей, за счёт чего вы сумели снизить цены?

— Дело в том, что до кризиса наш бизнес был очень хорошо отлажен для размеренной спокойной жизни: многие вещи у нас были отданы на аутсорсинг, мы покупали много полуфабрикатов, прежде всего соусов, и так далее. А антикризисная модель управления бизнесом очень сильно отличается от модели управления в спокойное время. Поэтому мы, прежде всего, забрали то, что было отдано на аутсорсинг, взяв эту работу на себя и таким образом сократив расходы. Возможно, мы бы не поторопились это сделать, если бы ещё в январе наши поставщики-подрядчики не стали представлять нам цены на свои продукты и услуги почему-то в долларах.

— То есть фактически они сами побудили вас предпринимать какие-то новые шаги…

— Да, и на самом деле мы им теперь благодарны за столь необдуманный для них подход, поскольку оказалось, что фактически со всей работой мы можем справиться и сами. Безусловно, это, с одной стороны, потребовало от нас инвестиций, с другой — мы нашли возможности, чтобы всё это осуществить и впоследствии сэкономить. Но здесь надо понимать ещё один важный момент: мы принципиально пошли на то, чтобы увеличить фудкост.
«Наша длинная стратегия в целом была достаточно рискованной, так как мы изначально допускали, что можем уйти в минус. И хотя в длинной перспективе экономика должна была, несомненно, улучшиться, в короткой перспективе нашей задачей стало перетерпеть снижение финансовых показателей».
Конечно, мы понимали, что если мы снижаем цены, увеличивая доступность, то к нам физически сможет прийти большее количество людей, которые не откажутся от вока за двести рублей — но отказались бы от трехсотрублёвого вока. Но понимали и другое — то, что сразу этой выручки мы не увидим. Поэтому наша длинная стратегия в целом была достаточно рискованной, так как мы изначально допускали, что можем уйти в минус. И хотя в длинной перспективе это решение должно было помочь исправить экономику, в короткой перспективе нашей задачей стало перетерпеть снижение финансовых показателей.
«Мы, прежде всего, забрали то, что было отдано на аутсорсинг, взяв эту работу на себя и таким образом сократив расходы. Это, с одной стороны, потребовало инвестиций, с другой — мы нашли возможности».

Мы полностью отвечаем за своё меню


— Алексей, эта короткая перспектива у вас уже заканчивается? Уже начала выравниваться экономика?

— Да, но это длилось несколько месяцев: начав работу по снижению цен в апреле, результаты этой работы мы ощутили лишь в июле-августе. Сегодня количество чеков у нас растёт.

— При этом вы увеличиваете мощности собственного производства — расскажите, пожалуйста, об этом более подробно. Что именно является сегодня его продукцией?

— Мы сами варим все соусы для наших блюд, сами нарезаем овощи — раньше нам овощная база поступала в уже готовом виде. И на самом деле при неизбежных на эти цели расходах экономия в целом ощущается очень сильно.

— Осталось что-то на подряде?

— Да, к примеру, мясо для нас рубят и маринуют подрядчики и субподрядчики, но само это мясо мы находим и покупаем сами — они лишь оказывают нам услуги по его обработке. Поэтому мы можем спокойно говорить, что полностью отвечаем за свой продукт — за всё своё меню.

— Собственное производство располагается отдельно, обслуживая все ваши точки?

— Да, его площадь составляет порядка 700 кв. метров, и оно обслуживает и наши точки, и точки всех наших франчайзи.

— Какие инвестиции потрачены на его организацию?

— Не более трёх миллионов рублей.
С 1 сентября меню «Воккера» было изменено фактически полностью. В этом сезоне особое внимание уделяется спринг-роллам — традиционному азиатскому фаст-фуду, вкус которого команда «Воккера» адаптировала для европейцев. Спринг-роллы удобно есть по принципу «взял и ем на ходу». Под девизом «Фестиваль спринг-роллов» были созданы такие вкусы как спринг-роллы с курицей и креветками, с овощами, с уткой, с вишней, с грушей и цедрой лимона, и введён дегустационный сет, состоящий из спринг-роллов каждого вида.

«Крайним» потребитель быть не готов — и мы не станем его им делать


— Алексей, кроме того, ваша компания в этом году начала активную работу по изменениям продукта с кодовым названием «Назад к корням»…

— Да, и она велась параллельно всем остальным переменам в организации нашего бизнеса. Я не зря сказал, что сегодня мы полностью отвечаем за свой продукт. Дело в том, что тот вкус, который мы предлагали своим гостям изначально, со временем был утрачен — и не в последнюю очередь потому, что все продукты нам предлагали подрядчики и субподрядчики. А ведь не секрет, что даже если изначально поставщик вам предлагает отличный продукт, потом он может несколько снизить его качество или изменить вкус — просто потому, что ваш бизнес его, в общем-то, не очень интересует: его интересует, прежде всего, собственный бизнес. И он меняет продукт — по чуть-чуть, незаметно, но через какое-то время оказывается, что то блюдо, которое ты раньше пробовал и любил, сейчас уже совсем другого вкуса и вообще — уже вовсе не то блюдо. Отсюда началась эта история «Назад к корням»: мы-то помним, как начинали в 2008-ом, какие у нас были вкусы, какая овощная база и прочее. И мы решили эти вкусы возвратить!

— Возвратили?

— Возвращаем. Потому что работа продолжается до сих пор. Сейчас мы уже видим, что наши гости её оценили, но наша задача достаточно амбициозна: в 2008 году мы действительно были самыми доступными и вкусными. Почему бы не вернуть это в 2015-ом?

— В 2008-ом овощи-то были другие — импортные...

— Всё было другое, всё было дешевле, и мы были моложе (смеётся), а с другой стороны, Светлана, потребителя-то наши проблемы мало волнуют. И если мы переложим все свои косты на него, то он обязательно это почувствует. И обязательно подумает: «А зачем мне быть крайним?» Поэтому выбор-то у нас простой: либо ты должен стать для людей доступным, либо умри.

— Алексей, но вок за 200 рублей — это реально?

— Это архисложная задача, которую нам удалось решить. Это реально. С 1 сентября самые популярные воки в нашем меню стоят 198 рублей. Это результат длинного эволюционного пути, который нельзя пройти ни раньше времени, ни позже времени. Потому что если вы предпримете какие-то шаги по этому пути раньше времени, вы уйдёте в такие минусы, выходом из которых станет только банкротство. А если предпримете позже времени, то это будет уже никому не нужно.
«В 2008 году мы были самыми доступными и вкусными. Почему бы не вернуть это в 2015-ом?»
— Спасибо вам, Алексей, и — удачи на этом пути!

«С 1 сентября самые популярные воки в нашем меню стоят 198 рублей. Это результат длинного эволюционного пути, который нельзя пройти ни раньше времени, ни позже».


«Потребителя наши проблемы мало волнуют. И если мы переложим все свои косты на него, то он обязательно это почувствует. И подумает: «А зачем мне быть крайним?» Поэтому выбор у нас простой: либо ты должен стать для людей доступным, либо умри».
Другие статьи
Смотреть все

Статья из дайджеста публикаций в журнале «РесторановедЪ». Не случайно название басни Ивана Андреевича Крылова обыгран...

Некоторые повара говорят, что не работают, а занимаются любимым делом. Большинство же жалуется, что у них всё плохо: ...

Оптимизация затрат на кухне — одно из главных условий успеха ресторана. Предлагаем вашему внимаю статью из архива жур...

темы публикаций
Практика ресторанного бизнеса
Рецепты, мастер-классы
Публикации компаний
Вверх